公司在1月初时，将原本8:2比例的工资构成改为5:5，同时绩效评分从来没给过80%以上，即使我个人的平均业绩已经达到了公司给出指标的90%。 当时公司通知过1月份由于过年，只统计2x号之前的工资，所以在下发以后基本工资少了3分之一我并没有太过关注。只觉得有点少没有太在意。本月10号下发上月工资后根据计算明显比应得工资少一些，在11号微信推出的个人工资表上基本工资再次同上月相同。于是我便向个人直属领导提出来关于工资构成的问题，得到的答案是忘了通知。对于offer及合同上已经明确表述过的工资构成，我想问问各位公司是否有权在不与员工取得一致意见，或通知的情况下，自主变更工资构成比例。 第一次在知乎提出问题，希望各位不吝赐教，也希望能有一些 […]

OKRs强调目标和关键结果，PBC也强调目标和行动计划，两者的区别是什么？对于一个研发团队来说，更适合哪种方式？

公司薪酬低于市场平均水平，部门负责人怕短时间内招不到人，自己要顶岗，就放任行为表现差的员工继续留在公司，影响公司整体效率，形成恶性循环，作为人事应该如何帮助解决问题。

有的时候因为人情原因，公司不得不接受朋友、合作伙伴推荐来的能力不行的人，如果家大业大还好，就纯当花钱卖个人情好了。但是如果公司不是那么财力雄厚，那么怎么处理这样的员工呢？努力培养成本非常高，又不能说重话，不能扣绩效，非常挠头，希望有经验的人士能给个建议。

人群里面能贡献营业额的要同时符合有钱并且有意愿花钱这两样条件，这样的人很少的吧， 那么有没有必要非常看重那些没钱又只会喷的人？

部门负责人要求做一个产品部门的奖励机制，一款产品上市后，根据销量、利润、时间、老产品迭代等数据做一个产品半年度奖励，以上综合数据前10名给一定利润比例的奖金。

每个公司绩效管理都不一样，重视程度也不一样，现在想跳槽也没有合适的岗位。绩效管理员真的没有出路么？

我理解的key result其实就是员工根据目标，给自己定的KPI。定了以后我奔着key result去做跟奔着kpi去做不是一样的吗？由于key result也是要求为可测量的成果。难道追求实现key result就不会像追求实现KPI一样偏离目标？

组织绩效，整个经营体层面的，非个人绩效……….有没有什么好的工具什么的可以反映组织绩效状况的？比如平衡计分卡？

企业标准化的方案案例，比如：假如以集团名义成立标准化委员会监督各下属子公司建立标准化流程，包括战略执行、技术创新、质量改善、供应链改善等等方面，目的是通过体系驱动提高子公司的执行力，洞察创新力。通过基础框架，与各子公司讨论确定实际方案，最后做出一套完整的标准化文件；基于这样的背景，建议下怎么去做这个方案（如何搭建基础框架），有没有比较有效的方法，切实可行的提高子公司的执行力？