績效考核是另一個領域，每一個企業的型態與績效考核的方向及實施方式都有很大的差異，所以，實施 OKR 不影響原來的績效考核方式。但 OKR 在 Google 雖然不是用來作為績效考核的主要依據，卻是參考依據之一。
在 Google 的 OKR 是自己（依照部門目標的方向）設定目標，完成後，也是拿來自我評價、檢討，所以從個人的工作習慣來看，這是自己對自己的績效評量，但如果過度跟部門或公司的績效連結，會容易讓本來屬於自我績效評量的用意減分。當員工認定原來這一切都跟整體績效是絕對關連時，就容易讓一切流於應付，造成推動失敗。
3、OKR的评价结果与绩效考核的结果应不应该挂钩？怎么挂钩？
實際上在做年度績效考核時，我們還是會把自己過去多個季度做了哪些事、達成哪些成果，作為績效考核表（每個公司的方法不一樣）的參考依據，很像是自己過去工作成果的一張清單，因為這一切在 Google 內部是很透明的，所以多半在做 peer assessment（同儕評鑑）時，是其他同事或主管參考你過去的工作成果的參考清單，當然，你在 OKR 上的自我評價不見得等於你的同事或主管對你的評價，與你共事的對象，自然在做同儕評鑑時，會有每個人與你共事經驗的評價。
回复 ( 8 )
谢谢你邀请我在知乎回答如此经典的问题。在线下被问了很多次了。
我们在过去两年，陆续翻译和撰写了一批OKR实施指南文章，但是无论怎么传播和讲解，总是会得到这个提问。
我在主讲明道管理进步课（面向明道客户的线下课程）时，刚刚讲清楚 “OKR是一个企业战略-目标-任务体系，帮助企业从战略目标出发，识别和落实关键任务的方法”，话音落毕没多久，就有人提问：“那么OKR可以用来做绩效考核吗？”。有时候甚至有点搞笑，我回答说：不行，OKR解决的是不同的问题。然后紧接着就又有人问：“那绩效考核可以使用OKR结果吗？”。
后来我慢慢明白了，提问的都是HR人员，无论你说的是ABCD，听众总是问，是不是E？就像一个得了重症的病人，无论你说什么药，他都会问，能治好我的病吗？
一般人遇到这样的反馈，基本要崩溃了。可是我不会，因为我完全能够理解提问的人。其实带着绩效考核问题，走南闯北听课的HR都是非常尽责任的员工。她们（因为的确女性要多一些）如果遇到一个资深HR总监开课绩效考核体系，必定周末连孩子都不管也要去听，听完后必定会来继续功课，总结消化，提炼分享，撸起袖子，启动Excel开干。
为了说清楚这个问题，我要不惜夸张和绝对化一下结论。
一、OKR和传统意义上的绩效考核没有任何关系
正如我前面所说，OKR的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标，以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎（关键任务）存在。然后分阶段（通常是季度）聚焦一个一个消灭。担负OKR项目的人必然需要免于绩效考核，他既不应该因为成功重奖，也不应该因为失败受罚。原因很简单，OKR之事不会简单，不会容易，不会一个人单干一个季度就解决问题。
举个例子吧。那个倒霉的乐视FF汽车在前一个季度的OKR（如果他们内部这么叫的话）几乎必定是在CES开幕前拿出可靠的样车让贾总可以显摆。这不是一个简单的任务，不是一个容易的任务，也更加不是一个人的任务。如果贾总说，不行！HR部门要过来订个绩效目标，成了怎么样，不成了怎么样，你觉得有用吗？
这个例子有点沉重，我们再举个欢快点的。比如小米公司最近有点偷着乐的感觉，他们要给生态链再加点料，假设我们要搞小米避孕套。请问关键任务该是什么？创意？销量？公关注意力？这个只有他们才知道了。我大概知道小米的文化，如果这时候HR走过来要给避孕套产品经理定KPI，我保证那小伙会说，“这样吧，你说多少就多少吧，卖不完的我自己用。” 好吧，我有点编不下去了。不过我的意思你明白，关键任务是生命线，要么是生死存亡的霎那，要么是翻云覆雨的前奏。这和HR拿着花名册制定绩效考核目标的确不是一回事。
你可能还会担心没有绩效考核的紧箍咒，是不是大家就怠工了。首先，一个季度的OKR一定聚焦在少数关键问题上，不需要人人摊派。一个企业再不济，也一定有三两识大体之能人。这样的人有没有KPI，完全不影响他的积极性。再次，你也不要认为消极怠工都是因为没有KPI，因为办公室政治，团队相互倾轧而怠工的情况要多得多。我见了这么多中小企业，真的严格实施KPI的并不多，我也没看到大家都在偷懒。
二、你不该来听OKR，你的老板应该来听。
HR不一定需要关注OKR（叫不叫这个名字无所谓），关键的是一把手要关切。我自己也是绩效考核的过来人，当然知道实施KPI的困惑和难度，所以听到有一个新的方法来了，当然如获至宝。拿来一看，全是战略，战略，战略，大失所望。但看到身边不停有人说，又觉得不死心，要不就让HR先学习一下吧。
于是乎，HR大批大批地下载OKR资料，我的课堂上至少一半的听众是行政和HR，老板来的比例从来没有超过一半。我这么说不是抱怨和失望，和HR问出这套问题一样，我也能理解老板为什么要派HR来实施OKR。因为战略思考艰涩困顿，集体沟通封闭沉闷，日常业务千头万绪，他并不信任一个外来的概念能够帮助他解决问题。
我也说句实话，如果从心底里不信任员工，骨子里牵挂绩效考核，不能让团队参与战略目标设计，不能接受开放透明的沟通文化，或者本人已经失去业务的长期信心，这样的情况都不适合来实施OKR。否则就是无神论者去教堂—参观参观。
三、如果你要一定要做绩效考核，也不是没有办法。
写最后这一段，需要一点勇气。因为我打算把话说的更绝一点。
首先，你们不要学习阿里巴巴，更不要去照抄六脉神剑考核大法。六脉神剑就是连价值观也要打分。这不完全是因为咱们没有阿里巴巴的规模和成熟业务体系。阿里巴巴其实也并不希望大家来学习这个术，而是希望企业家能够懂得一些道。如果你真要学习，应该学习十年前的阿里巴巴，在那个阶段，在公司的顶层（相当于你的全体员工数量了）并没有这些东西。阿里巴巴的成功之路恰恰证明的是没有KPI也能成功，如果你越长越大，这些KPI技术到时候你想不要都很难。如果真的要追究一下阿里巴巴这个典型的成功关键源头的话，我觉得实际上是这么几点：
1. 马云的领导力
2. 时机和关键努力（淘宝和支付宝）
3. 早期创业团队之间无话不说，绝对坦诚
如果您同意的话，你看到哪里有绩效考核了？
对人打分并非不道德，不公正。所以，如果你作为HR一定要给员工打分，我觉得基于这几个方向你可以放心去做：
1）学习成长的速度：员工一年前能做什么，现在能做什么。
2）分享度：多大程度上给予和帮助他人
3）协作性：以什么样的速度响应他人
你说，哇，好难啊，这些东西怎么打分？
好，我也没说容易，但是它要比你舞文弄墨地实施传统意义上的绩效考核要容易得多，而且因此被淘汰的成员，你根本不必惋惜，甚至应该送到竞争对手那里去。相反，如果你的一位好战友，去年因为绩效考核情况不佳，心灰意冷，主动离职，惜才的老板才可能因此痛彻心扉。
好了，广告时间到了。
1）我们完全沿着这个管理理念和协作目标设计和开发的明道协作平台 明道｜开放沟通 扁平协作
2）既然不是所有的老板都来听课，我一怒之下写了一本知乎电子书。如何高效地管理团队：年轻管理者手册 – 「一小时」系列 – 知乎书店
OKR就是用来衡量一个团队有没有完成它的既定任何和指定动作。
我建议考核就是留给团队自己去做，大家来投票，把不合适的人尽早投出去，毕竟我觉得最熟悉的人最有资格提出意见。
你看这事其实就这么简单，没有什么难的。
我談一下我的 Google 經驗，以及我自己實際在其他公司實作的經驗。
1、如果OKR的结果不用于考核如何激励大家去关注并且支持实施OKR？
每個人工作的習慣不同，但每天要做什麼事，下週要做什麼事，該如何規劃自己的時間、如何計畫去完成這些事項，GTD (Getting Things Done) 在現今企業界非常關注的生產力提升的管理方法，這其實談的不是什麼高深的技巧，只是如何去管理時間，把時間妥善的分配，搞定自己的待辦事項。
提到待辦事項（to do list），也就是我一開始提到的「但每天要做什麼事，下週要做什麼事」，在 Google 其實 OKR 除了設定目標及期望的成果以外，另一個功能是待辦事項。OKR 是另一個日常使用的工具 snippets 的「綱要」，snippets 實際上像是待辦事項的功能，而 OKR 則是目標管理工具，用來確定方向跟期望的結果。
有興趣的可以參考我演講時用的簡報： 4 pillars of Google’s day to-day workflow
在實施 OKR 時，我自己在其他公司的實作經驗告訴我，把 OKR 的功能跟目的說明清楚，會影響員工對 OKR 的觀感。沒有說明清楚前，很多人誤會 OKR 是：
事實上，OKR 跟 snippets 都可以看成是 GTD 方法中的一環，只是把這些變成每個人管理自己時間分配跟依照輕重緩急（prioritization）執行待辦事項的共通方法。解釋得清楚，讓員工有清楚的認知，這些不是拿來「盯員工」的工具，那麼就容易推動、容易成功。
2、在实施OKR的同时，是不是还是按照原有方式另起炉灶进行绩效考核？
績效考核是另一個領域，每一個企業的型態與績效考核的方向及實施方式都有很大的差異，所以，實施 OKR 不影響原來的績效考核方式。但 OKR 在 Google 雖然不是用來作為績效考核的主要依據，卻是參考依據之一。
在 Google 的 OKR 是自己（依照部門目標的方向）設定目標，完成後，也是拿來自我評價、檢討，所以從個人的工作習慣來看，這是自己對自己的績效評量，但如果過度跟部門或公司的績效連結，會容易讓本來屬於自我績效評量的用意減分。當員工認定原來這一切都跟整體績效是絕對關連時，就容易讓一切流於應付，造成推動失敗。
3、OKR的评价结果与绩效考核的结果应不应该挂钩？怎么挂钩？
實際上在做年度績效考核時，我們還是會把自己過去多個季度做了哪些事、達成哪些成果，作為績效考核表（每個公司的方法不一樣）的參考依據，很像是自己過去工作成果的一張清單，因為這一切在 Google 內部是很透明的，所以多半在做 peer assessment（同儕評鑑）時，是其他同事或主管參考你過去的工作成果的參考清單，當然，你在 OKR 上的自我評價不見得等於你的同事或主管對你的評價，與你共事的對象，自然在做同儕評鑑時，會有每個人與你共事經驗的評價。
4、HR在OKR实施的过程中是什么角色？
我不曉得其他公司的 HR 是否在 OKR 實施的過程扮演了什麼樣的角色，但 Google 的 HR 與 OKR 沒有關係。
對於一般公司實施 OKR 時，其實 HR 不適合介入太深，以致引起員工的質疑（前面提到的）推動 OKR 的目的…
5、OKR的跟踪或者评价周期一般如何确定？
Google 的作法是公司設定年度方向，再由不同的部門，依照這些年度方向去設定每一個部門應該要執行的方向（落實到每一個季度，分別設定），而個人則在每一個季度開始前，設定下一個季度的 OKR，每一季檢討（包括自我評價、主管約談檢討等）一次。
6、可不可以把OKR理解为绩效目标设置、绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈的一个结合体？然后OKR+绩效考核=绩效管理
是的，在 Google 內部實際上是這樣實施的，但並沒有被特別強調績效管理裡頭 OKR 扮演的角色，大多時候，只是被用來在編寫自己年度考核時的自我評量的一張清單–畢竟過去一年做了很多事情，有很多細節跟結果，要一下子去「回憶」是一件難事，但如果有 OKR 與 snippets 作為平常每個季度、每天的記錄，會讓自我評量變得比較容易些。
其实讨论这个问题之前，我认为可以想想，我们为什么一定需要绩效考核，或者说绩效考核的目的究竟是什么？我认为其实OKR解决的就是这个问题，基础还是德鲁克的目标管理，但他最终的指针指向的是目标的达成，而不是进行员工表现优劣的评价以及奖金的发放。
我的公司，在进行OKRs的同时，也进行了绩效考核。
现在也是一个摸索的阶段。
OKRs的压力来源于自我驱动和公开指标，很多案例公司采取季度评价、反馈的方式进行考核。
问题在于：OKRs在激励员工完成目标方面确实很好，但是在当前中国的法律环境下，对于员工关系方面，难以给出足够的支持。
如果员工表现良好，企业运转积极向上，一切都好。但如果员工表现不好呢？你无法规避公司内部有一些偷懒或者表现不佳的员工。传统的KPI考核，可以有效控制这种员工的行为不出圈，达到企业最低标准，同时给予领导者管理的工具。
实践上，肯定管理者们不愿意花很多时间又定OKRs，又定KPI，因此我的kpi做成非强制式的，为了方便，okrs的0.3和0.7线，可以直接转化为kpi的30分、90分（60分达标，不扣绩效），1为120分，管理者可以将OKR作为考核指标，也可以选择否。
在okrs之外，管理者还可以根据具体情况，制定其他KPI指标。
很多管理者在初期两者并行，而后只对员工强调一些日常数据的KPI。
目前我认为在中国的法律环境下，kpi还是有用的，我们不能像欧美电影里老板一句You are fired！就把人开掉了。
补充，我想起了绩效问题的著名案例：《绩效考核毁了索尼》。
索尼把创新定为考核的目标，限定几个月完成一项创新工作，结果高压将创新精神打压没了，索尼的问题是不应该考核吗？显然不是，索尼的问题是没有找到应该如何衡量创新，盲目的把创新的战略目标作为考核项目。我想，OKRs正在经历同样的问题，在OKRs目标强调高效、灵活、突破的环境下，应该如何制定考核方法和标准，避免压力造成的生产率降低、员工情绪压力。
感谢邀请。先说结论，OKRs 不是绩效考核工具，但可以辅助绩效考核。
中文互联网世界最近几年关于 OKRs 的讨论逐渐升温，但翻来覆去也只有 John Doerr 的那篇 slides，缺少实践经验的支撑，而且媒体的内容通常会将「OKRs」和「绩效」这两个词放在一起，这其实是一个非常大的误导，下面说为什么。
要形成完整的管理体系，至少要回答三个问题：
对应「目标管理」工具，对业务方向做出描述和指导。
对应「绩效考核」工具，对实施的过程质量和最终产出的结果进行评价，其结果作为回答「能得到什么回报」的部分依据。
对应公司内的「激励机制」。「激励机制」也不单纯仅仅是现金奖励，晋升、培训、荣誉奖励都是完整的「激励机制」的一部分。
OKRs 是目标管理工具，用来制定、分解和沟通业务目标，所以她只能用来帮助回答「做什么」这个问题。业务目标如何制定和分解、最终结果如何，同个人的绩效之间是息息相关，但不是直接划等号的关系。
实际上，业务目标在日常工作中还会进一步分解成对实际操作指导意义更强的内容，比如 to-do 事项，很多团队在制定 OKRs 时会有一种误区，觉得 KR 就是 to-do，但在目标管理的这个层面上来理解，KR 应该是对预期结果的描述，不应该是 to-do 这样过于细节的内容。而「绩效考核」的对象应该是这些 to-do 而不是 OKRs，理解了这点之后，同 OKRs 配合的绩效管理的重点就变成了保证下面这个问题：
评估对象是「产出」或具体的「事儿」，但「产出」和「事儿」应该能支撑团队或公司的具体 OKRs
比如，最近有一个想要推行 OKRs 的团队 leader 问我，假如他的团队有一个工程师做了一个缓存系统，怎么把他同公司或团队的 OKRs 连接起来？这个问题本身就存在误区，因为本末倒置了：工程师做缓存系统的原因，应该是他首先论证这件事是对公司或团队 OKRs 有支撑作用。比如公司有目标是「提升产品体验」，然后发现产品的加载速度是个瓶颈，工程团队说我通过做个缓存系统对这个事情有很大帮助；再比如，公司有目标是「缩减运营成本」，工程团队可以通过缓存系统来节约计算资源，进而带来成本下降，所以这个事情才值得做。在不支撑具体业务目标的情况下，「做了个非常优秀的缓存系统」的 RoI 就可能无限的低，换句话说不值得做。
所以，「做得好不好」和「对业务有没有帮助」是两个问题。同 OKRs 配合的绩效考核应该首先确保自己评估的对象是「对业务有帮助」的事情，而这需要「绩效管理」和「目标管理」两个环节紧密配合和协作。还是「工程师做了个缓存系统」这个例子，在绩效考核的环节就可以对实施过程和最终的产出结果进行评价了，比如是不是很努力地在做啊，到底性能提升了多少呀，成本具体下降了多少呀，至于这个环节到底用什么样的工具（Peer Review、360 Degree Review）就可以根据团队的实际情况来选择了。
最后还是要着重说，实施 OKRs 的目的应该是帮助大家「做正确的事儿」，这也是业务管理者最应该关心的问题，对刚开始建设管理体系的团队来说，重点也应该放在目标管理上，因为「做什么」这个问题的答案才是最重要的，在这个问题没有给出明确答案之前，过分强调绩效是没有意义的。
更多关于 OKRs 内容欢迎关注 InnoKit 的知乎专栏：。
每个团队的实际情况都不一样，所以这个答案也没法以偏概全回答所有 OKRs 同绩效考核结合的问题。如果有进一步想要了解和讨论的内容，欢迎通过各种渠道联系我。
搞了半天都没人回答，看来知乎还是和QUORA有距离啊，分享一篇来自QUORA的文章；
Keys to OKR Success: A Q&A with the Man Who Introduced OKRs to Google, John Doerr
OKR的本质
在谈适用性之前，我们先来看看OKR的本质。
OKRs（Objectives & Key Results，目标和关键成果）是一种企业、团队、员工的目标设定与持续沟通的管理工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时也是一种能够促进员工、团队间协作的思维模式。O（目标）——我想要完成什么，KR（关键成果）——我如何完成目标及衡量标准。
OKR是一种目标管理的思想，因此目标科学的五个基础支柱揭示了OKR的本质：
所以OKR的本质就是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。鼓励员工主动设置有挑战性的目标，并将之公之于众，从而激励员工更好的表现。
为了设置挑战性目标，OKR完成60-70%就是不错的结果（参考Google的实践）,OKR的结果不与绩效评估直接挂钩，OKR里对于目标完成度的评估与绩效评估区别开来，成为两件事情，换言之OKR模式下企业完整的绩效管理体系实际上＝OKR＋绩效评估，而绩效评估是基于员工的整体贡献以及产生的影响进行综合评估，而不是根据预设的绩效指标直接进行打分和评级。这种对绩效评估方式的根本改变看似没什么复杂，但要在实践中收获预期的效果，背后对于企业的文化基础、高层的支持、管理者的成熟度甚至是员工的特点都提出了相应的要求。
因此， 每家企业在准备推行OKR之前，一定要内部检测一下：我们的企业准备好了吗？
什么企业更适合用OKR？
探索型工作更适合用OKR
我们的工作其实分为两类：推算型工作 VS 探索型工作
推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。
探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的“VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。
I型员工更适合用OKR
员工分为两类：X型员工 VS I型员工
X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。
I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。
需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感，也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是，对于X型员工，外在奖励是主要动机，拥有更深层的满足感当然更好，但这排第二位。对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，拥有其他的好处也不错，不过那些只是额外奖励而已。从长远来看，I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得，也能从后天习得，我们要做就是激励更多的I型行为，让更多的X型员工转变为I型员工。
以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR
我们的管理思维分为两类：X理论 VS Y理论
X理论：人的消极假设
一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚，促使人们努力工作。
Y理论：人的积极假设
人生来并不一定厌恶工作，在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，人们愿意为集体的目标而尽最大的努力，人们希望在工作上获得认同感， 而且多数人具有创造才能和主动精神。
OKR的基础理论假设是Y理论。
推行OKR的关键成功要素
综上所述，一家企业要真正发挥OKR模式的价值，需要具备以下几个基础：
首先，OKR要对全公司透明，每个人都可以查看任何一个人的OKR，这需要非常开放的企业文化才能够支撑。此外，OKR要求经理与员工之间要频繁有效的沟通反馈，经理更多的担任教练的角色，对员工进行辅导,coaching多于criticism；OKR 是弱管控的，于是对员工的自我管理意识要求也很高。所以，在决定推行OKR之前我们要先审视一下企业的文化，企业的管理成熟度，一线经理的领导力，还有企业员工自我管理意识等方面是否准备好？然后根据企业的实际情况，判断自己的企业是否适合OKR，或者在什么范围内、或通过什么路径启用OKR是最合适的。
关于绩效管理体系变革的建议
当然，很多企业在自测之后，可能发现我们所从事的业务特点、内部的决心都很大，但一些其他的条件不符合怎么办？在研究很多OKR实践的企业之后，我们认为这种情况下，高管的决心和企业文化在所有因素里是更为关键的因素，管理者的成熟度、员工的自我管理能力都可以通过培训、发展以及甄选标准的改善来提高，但高管的推动力和已经形成的文化确实不可或缺又难以改变的条件。有了高层的推动，企业可以选择在一些部门率先试验OKR、小步前进，并在过程中辅以配套的管理者及员工培训发展计划就可能收获到不错的效果。
提醒：北森人才管理研究院在昨天的文章【绩效管理病流行！遍析KPI到OKR各家模式，敏捷才是解药？】中详细分析了各种模式的特点和适用范围，也综述了当下绩效管理发展趋势就是趋向敏捷，而敏捷的本质是将目标管理思想重新落实到绩效管理体系中，OKR并不是符合敏捷内涵的唯一模式。根据自己企业的特点，选择合适的绩效管理变革路径才是关键。
当然，如果你的企业决定了选择OKR，需要设计专业的落地路径，这也需要内外部资源的共同努力，北森研究并积累的《OKR落地最佳实践》或许可以帮到您，期待与业界同仁更多的交流和探讨。