OKRs强调目标和关键结果，PBC也强调目标和行动计划，两者的区别是什么？对于一个研发团队来说，更适合哪种方式？

部门负责人要求做一个产品部门的奖励机制，一款产品上市后，根据销量、利润、时间、老产品迭代等数据做一个产品半年度奖励，以上综合数据前10名给一定利润比例的奖金。

企业年终考核问题之一：重个人考核轻团队考核，个人英雄主义打倒集体英雄主义。例如有一个著名的例子，在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做得不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们预算少得可怜；财务经理C说：削减了你们的预算，是因的为公司的原材料成本上升；采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源部经理面对此情景，只有无可奈何地苦笑：“这样说来，大家都没责任，我们只好去考核俄罗斯矿山去了。”以个人考核为基础的绩效管理，只会加大部门之间对立，造成组织内部相互扯本身就是人们所要追求的结果，人事对于这样的问题，应该怎么办？

1、如果OKR的结果不用于考核如何激励大家去关注并且支持实施OKR？2、在实施OKR的同时，是不是还是按照原有方式另起炉灶进行绩效考核？3、OKR的评价结果与绩效考核的结果应不应该挂钩？怎么挂钩？4、HR在OKR实施的过程中是什么角色？5、OKR的跟踪或者评价周期一般如何确定？6、可不可以把OKR理解为绩效目标设置、绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈的一个结合体？然后OKR+绩效考核=绩效管理想和大家交流下对OKR的看法是否相同