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公司空降的高管联合要求裁撤异地的团队，我该怎么办？
创业公司，公司有一个支持型部门在异地。公司在三月前在本部空降了两名高管（下简称“空降高管”），分别属于两个业务部门。但是入职后不久，两空降高管就不停开始挑异地支持部门的刺，由于支持型部门的Leader虽然是创始员工（下简称“创始高管”），但生性内向，不善争辩，所以一直非常被动。于是终于在最近，事情演变到了量空降要求裁撤异地部门，在本部重建。专业所限，公司其他所有高管（包括空降高管）均不具备从专业角度客观评价那位创始高管，但空降高管人非常强势，内耗对公司损伤非常大。局面僵持不下。没想到创业公司也不得不在这么早就经历办公室政治，还请各位前辈支支招。谢谢。
回复 ( 9 )
这个就需要创始人对管理团队成员有一个很好的了解和判断。
不管空降的人能力再怎么样，团队团结大于一切，特别是初创公司。所以创始人一定要有胆量，并有有魅力来管理好每个管理层的高管。如果这点也做不到，公司迟早会出问题的。
创始人自己要有决断力！杜绝办公室政治！
有具体职务写具体职务，“高管”两字太笼统。
创始不创始，一视同仁。有什么历史贡献可以换取利益，不能换取权力。
裁撤归谁决策就由谁决策，按合同执行。合同外有口头约定的，抓紧时间找对方签书面版。
把异地团队迁移到本地，异地支持效率低。裁掉不考虑。
1、创业公司承受不起异地支持的沟通成本（包括频繁往来的交通、食宿费用），如果条件允许建议迁回总部。
2、了解两位空降高管大动干戈的真实原因，究竟是异地团队的老臣确实能力不足、态度不当，还是空降高管想铲除异己、安插亲信？如果是前者，建议为异地团队的老臣找个好去处；如果是后者，建议炒掉两个空降高管；如果只是沟通缺乏默契，这就需要创始人来协调了。
PS：管理者，特别是空降的管理者必须有包容心。优秀的管理者应该能广纳贤才，甚至吸收对手为自己所用，而不是只能用自己的嫡系。
补充：通常只有副总以上（大公司是副总裁甚至CXO以上级别）才叫高管，题主说的可能只是中层管理者。
还是先看局面吧
你是员工，这事和你关系不大；
你要是创业高管，处理好自己的职责，踩到你，有理有据的顶回去。另外一个被欺负的创业高管，主动沟通一下看，在做计划。
如果你是老板，那要说的东西就有点多了。
1.如果你是老板，看你的说明，好像你对空降是排斥的。
那么我可以理解空降兵的出现估计是计划外的，被安排空降么？
那么他们代表的是利益集团的目的。
解决问题应该是和利益集团去协调。
2.具体执行
论点、论证、论据
做不做一件事，总得有判断标准吧。得失、好恶、利弊。
一个部门说砍就砍，那要空降干嘛，调过去外地部门，把这个部门带好。
3.办公室政治
有派系就会有政治
最常看到的就是业务部门vs产品部门；本土领导vs空降领导，每个公司好像总会有。
那看看企业主有没有魄力了。
谁也不在当前公司，如有断章取义，请勿见怪。
如果你是公司老板，建议先弄清楚两个空降高管是否是以公司的利益为出发点，接替者是谁？整套变革方案必须全面完整，无缝连接且明显优化，并形成详细的报告。否则不批准。然后，搞清楚几个人之间沟通不畅，协调不力的原因，并通过管理制度等方式进行规范。
如果你是员工，则应以个人专业能力为主干，不断深化拓展，形成个人的“能力树”，同时寻找下家或开拓新的道路。
没想到创业公司也不得不在这么早就经历办公室政治，还请各位前辈支支招。最后这句话亮了 有人的地方就会政治 有不同意见 你的问题 都来源于 你无法驾驭 没有这种能力 政治能力也是能力的一种 别想那么多 提高自己水平 才是王道.
你问的是你该怎么办，请先写清自己的角色，面临的问题，自己的想法。然后，然后逐条分析，然后，就有了一份答案，然后…
缺乏更多资信背景，无法判断。
BUT
站在你的立场，有你啥事？