当今社会，由于组织环境的变化性、复杂性以及难以预测性（席酉民，2005），组织生存环境的不确定性增加，导致组织经常会遭遇一些突如其来的冲击，如自然灾害、行业违规、国际局势动荡等。这常会使组织成员身陷“意义缺失”状态，这时最需要来自领导的指引（Gioia，1991）。组织中领导的作用正是赋予混沌的情境一种行动主张，即提供一种“意义”诉求，来感召众人、凝聚人心。 意义给赋（sense-giving）即是关注“特定的群体如何去影响其他人对于事件的理解”，它聚焦于“领导者试图影响他人对组织现实的意义生成（sense-making）和意义建构（meaning-construction），使之对组织现实的再定义朝影响者所期待的方向发展的过程”（ […]

战略成功学创始人黄子豪提示“管理好你的公司氛围” 曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新的猴群中每个 […]

但凡雇员阶层，对企业内的罚款制度自然一无好感。 如果能由员工来自行决定，像这样“人所共愤”的规章制度早就被高票否决啦。问题是，制度的修订权和决策权是掌握在老板手里，员工想反对，恐怕也没有用。而且在罚款这件事上，中外企业的老板们可算是全想到一块去啦，平常再怎么口口声声高喊“以人为本”的企业，手里都会攥着一把罚单，预备在必要时给违规者一点颜色看看。 然而一个大趋势是，目前有越来越多国内企业，正从约束型管理方式向激励性管理机制转变。因此，人们有十足的理由这样设问：“企业既然提倡柔性管理，你说难道还需要对员工猛开罚单吗？” 我说？我说不就是违反了几条企业内部规章制度嘛，咱下次改过来不就得了，上班迟到的给个口头警告、厂区吸烟的作个私下检讨，钱 […]

1，10，擅自改善为什么被批评 【原文】 孔子曰：“君子有九思：视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。”『季氏16.10』 【译文】 孔子说：“君子有九种要注意的事项：看的时候要注意是否看清；听的时候要注意是否听清；要注意自己的脸色是否温和，要注意自己的言谈举止是否谦恭；说话时要注意是否忠诚；办事时要注意是否敬业；遇到疑问时要考虑是否询问请示；忿怒时要考虑是否有后患，获取财利时要考虑是否合乎义的准则。” 【评析】 孔子在这里强调了人要“九思”，但我们千万不要误会了孔子，以为孔子在任何情况下都会如此长时间地思考，犹豫不决。我想孔子在这里主要是提醒我们思考的方方面面要周详，这是一个日常反省的范围，而不 […]

圈友爱赵京生 话题原文: 发表于 2009-02-06 14:36　 　 如果你多接触企业，特别是民营企业，你会发现几种很普遍的现状，一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是营销管理者（有的是总经理，有的不是总经理）特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。 感悟 营销管理者必须认清自己的角色! —–行为方式及决策方式取决于管理者对自身角色的认识 由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对在企业发展 […]

从“本我”到“超我”需要跳跃多少个“圈” 一次午餐时分，到一家酒店用餐。公司的与会代表被主管错误地带上了三楼，然后又就地折回，一干人又排成队沿电动扶梯，一个个下到餐厅所在地二楼。这样，他们比别人整整多转了一圈——结果好的座位已经没有了。 滴水映日，这是一切领导者的“警示镜”。 有多少企业走回头路，就有多少企业做过拉磨转圈的驴。企业上下，为师做长者轻率表态，朝令夕改，必蹈“主帅无能，累死千军”之辙，这是纵向转圈；部门之间，往来内耗，协办之事非要三催六促，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹈圈，这是横向转圈。企业转无谓之圈，多因为领导者眼不能观六路，耳不能听八方，思考事物不能沉底；或是制度议而不决，决而不行，行不下功夫，弄得不伦不类，虎头蛇尾。 […]

光是了解制定决策的流程还不够，还要持续而坚定地应用自己获得的经验，才能真正有所获益。能够持续应用，未来自己作的每项决策，才都会是成功的决策。这里提出几项建议，帮助决策者应用累积而来的经验，并且做出适切决策： ● 了解并重视决策流程，但是不要受制于流程：流程不是一成不变的，必须因应情况需要加以调整，这样就可以减少随意而致或是因为外在环境影响，做出盲目决策。 ● 练习做出完善决策，让决策能力成为自己的第二天赋。如此一来，在真正面临决策压力时，自然就会知道该怎么做。 ● 定期评量自己的进步幅度：追踪自己在决策流程中的各个阶段，各花费多少时间，再和自己先前的经验相互比较。了解自己是否确实身体力行。 ● 持续根据自己的状况和需求修正决策流程， […]

管，即管道；其有主管道、次管道和大管道、小管道之分。理，即清理、调理；管道容易堵塞、紊乱，这就需要清理、调理。 企业就像一个管道。不论是主管道、次管道还是大管道、小管道，虽然不是处在一个层面，然而却是一个整体。一条管道不通畅，其他的管道不久也会堵塞，最终导致企业的瘫痪。 在企业里，主管道、大管道主要是指中层以上领导。他们的不通畅，笔者称之为“心肌梗塞”，是整个企业管道里面最严重的堵塞。清理企业和管道的工作要经常做，还做到位，因此这就引出本文的话题老板，你经得起管理吗？ 通常说，管理有四大要素，即管理原则、管理主体、管理客体和管理行为。笔者认为，还应加上四要素，即主体管理、主体自我管理、客体自我管理和主客体交叉管理。主客体自我管理主要 […]

所谓危机本义指产生危险的祸根，又指严重困难的关头，本文是指危险的环境中酝酿的机会，也就是机遇背后暗藏的危险。危机管理则是对这种危害进行有效控制。 　危机管理的目的是：找到表面“果”的直接的“因”，并根据“因”的格局、趋势、速度和加速度，对原来的“果”或其他“果”的未来作出预测和针对性建议。具体来说，渠道、价格、产品、品牌、企业文化、财务等管理指标在格局、趋势、速度、加速度等方面与其所处的同类环境的不协调状态，均可视为出现了危机。其中，格局的不协调属于危机的状态，是不稳定的，如表面上势均力敌的厂商在价格段覆盖策略上的集中策略和分散策略；趋势的不协调属于危机的演变，是稳定的，如相对于标杆企业群的销售量上升态势本企业正在下降，速度和加速度 […]

历练，通过战场积累经验，体验式的学习；训练，通过操场迅速提升专业化，强化式的学习；要想从优秀走向卓越，如何来学习呢？ 修炼，通过反思实现飞跃。这是一种裂变式的学习。 然而，很多人知道历练，也懂得训练，却就是不舍得停一停去修炼一下。最简单的修炼，就是反思。 前不久，碰到一位老同学，老同学是一家上市银行的老总，在银行这个行业里也是打拼了几十年。他有感而发：“前人是日参省乎己，我现在是三年不反省一次。每天都被旋进业务里面去了，晚上一回家就栽在床上。你叫我反省，我哪有时间反省呢。” 其实，社会上这样忙而不思的人，越来越多。 为什么说修炼可以铸就卓越？宗教领袖已经很好的回答了这个问题。 佛教的始祖，释迦摩尼，29岁时立志要解决人世生、老、病、 […]