一、 李箴视：少东家“膝下有黄金” 清道光初年，在山西平遥，一家新型的商号诞生了。这一天，东家李大全、大掌柜雷履泰遍邀全省相与，举行了盛大的开业典礼。平遥及周边太谷、祁县甚至太原的东家、掌柜们纷纷来祝贺新商号开业，席间，大家议论最多的，就是这新型的商号到底能够走多远。 几年以后，这家新型商号获得了巨大的利润，这家新型商号就是中国历史上第一家票号——日升昌。 日升昌票号的诞生源于两个人的努力——东家李大全和大掌柜雷履泰。 但是，正当日升昌票号开始为李家赚得大把利润的时候，一个巨大的危机出现了——大掌柜雷履泰要撤日升昌在各自的分庄，蒸蒸日上的日升昌要关门了！ 原来，这一年，老东家李大全去世，少东家李箴视成为新的东家代表。“东少掌老”，少 […]

1，5，外籍总经理为什么承诺不发火？ 【原文】 子曰：“苟正其身矣，于从政乎何有？不能正其身，如正人何？”『子路13.13』 【译文】 孔子说：“如果自身品行端正，管理政事还有什么困难呢？如果自身品行不轨,又怎么能去正人呢?” 【评析】 孔子认为，管理好别人的前提是管理好自己。孔子还在《论语》中说过：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正？” 『颜渊12.17』，也就是说，如果一个管理者自己做得很好，部下谁敢不服从呢？ 企业管理的重要内容之一，就是让企业的运转都能处于良好的受控状态。从管理的角度来说，良好的个人品行是从事管理工作的基本素质，但是一个品行好的人并不代表就有管理能力，更不能说，只要品行好就可以做好管理工作。如果一个人品行不好， […]

河南大学 哲学与公共管理学院 2006级劳动与社会保障专业 郭会娟 在最近几十年里，最明显的改变莫过于我们所生活的社会从工业社会进入了信息社会或者说是知识经济时代。这种变化越来越受到人们的重视，并且给领导者带来了新的挑战，提出了新的诉求。在知识经济时代，信息技术使得组织结构大大的网络化、扁平化。传统金字塔组织结构消融的结果就是下属的觉悟水平，能力水平大大提高。现在许多组织里，中层以上员工的学历要求起码也得是硕士和本科。对于这个提高，我们往往只是想到，“哦！同事们的知识水平、能力水平有了这么大的提高啊！”。其实事情不仅仅是这样的。因为知识水平提高了，能力水平提高了，所以觉悟水平、自我意识、主体意识也提高了。除此之外，知识化的下属，知识 […]

　书摘：权力的来源 权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力，主要是用于决定组织内部的资源分配和组织成员的行动。权力包含五种类型，前文讲到的是惩罚权和奖赏权的使用，其他三种是合法权、专家权和感召权。 1.一个圆只能有一个圆心 权力具有向心性的特点。组织当中权力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成员手里的，而且在这些核心成员的内部，权力也不是平均分配的，总是有一个人作为核心来做决策、主持大局。再民主的过程，最后也需要集中；再民主的团队，最终也要有一个人出来拍板。 一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。权力的不均衡可以带来组织的稳定，否则就会引起组织内部的动荡。比如古罗马的三巨头政治模式，意图平均分配权力，结果导致了三个权力 […]

很多中国企业都在学习稻盛哲学，那到底什么是稻盛哲学？如果你问稻盛和夫这个问题，那么他一定会说稻盛哲学就是“一个人碰到了一些问题，然后拿出他的一些解决办法”。 稻盛和夫27岁开始创业，在创业过程中不懂金融和管理，碰到过许多难题。稻盛和夫将其遇到的问题和解决方式以及心理调整都一一记录下来，再在第二天让员工去晨读，并进行修改。在这样反复记录、修改的过程中就形成了我们今天所看到的稻盛哲学。这并非是一个老人的回忆，而是将他之前遇到的管理问题进行了梳理。 在中国企业中是否存在“稻盛哲学”？肯定地说中国企业是存在这种哲学的，只是中国企业家没有意识到，反而到外面去寻找。他们虔诚地学习和复制，甚至让每一位员工都去学习稻盛和夫的书，期望能够从此改变员工 […]

像农夫一样经营企业 当你通过飞速发展赚了大把钱时，能不能克服心浮气躁，放慢速度“搞定”内部管理底线，事关你能否长久地赚钱。 　曾经偶遇一位温州老板，寒暄之後他兴致勃勃地递上了一张金灿灿、沈甸甸的镀金名片。看得出来几年不见的他已经发财了。不过，当时让我联想起6年前在慕尼黑叁观德国西门子家电总部的情景：一枚只有四个巴掌大小的公司标徽，默默无闻地嵌入进门左边的浅灰色砖墙上，一点不张扬，显得谦和博大。两者相比，顿然觉得这张金属名片给人以一种浮躁不安的感觉！ 浮躁：企业持续经营的大忌 浮躁可是企业持续经营之大忌！企业经营肯定不是一场短跑竞赛，而是一场比耐力、比耐心的马拉松。做好一家企业，需要平淡管理。所谓平淡管理，就是能够以农夫的心态，既尊重 […]

——CEO必须具备诚信的品德 想借别人的手和脑，完成自己想法的CEO，首先就要取得别人的信任。要想取得别人的信任，你不仅要诚实对待别人，还要诚实对待自己。人们不愿意跟不诚实的人交朋友；但是为了生存，可以为不诚实的CEO工作，可是谁愿意为一个不诚实的CEO真心卖命呢？因此，一个不诚实的CEO，领导的一定是一个出工不出力的团队。一个敢于对下属说：“我不懂，你教教我。”的CEO，才能成为下属真心佩服的领导；一个敢于向董事会说：“对不起，我这个决定错了。”的CEO才是董事会真正信任的管理者；于是，这些人才能心甘情愿的为你工作。 曾有个企业创业接手一家外企在中国的服装零售业务。他们派了一位没做过服装业务的人出任这间公司的CEO。这位CEO把这 […]

作为企业管理者，我相信大家都明白谋取企业核心竞争力的重要性。但不知道大家分析过没有：核心竞争力到底从何而来？有人肯定回答我：来自人才、资金、还有规模。我说错！为什么呢？因为一个企业的核心竞争力首先是指这个企业在市场竞争中的可持续发展能力，是一种至少有别于同行业其它企业的能力，具有难以模仿和高昂复制成本的个性特征。你说人才是核心竞争力的关键，但有人说过，中国什么都缺，就是不缺人，包括高智商的技术人才。只要你肯付出合适的价格，要找什么样的人才都不难。现在又还有哪个企业能把那种知识垄断型的人才永远关在自己的“笼子”里、并保证他们“从一而终”呢？有了人才还不够，只有人才发挥超常作用、能为企业作出突出贡献时，人才才不失为一个优势。再说资金和规 […]

民营企业老板集体“裸奔”,它们实际上都在说明同一个问题,那就是:在许多的企业中,曾经在我们的创业过程中、在评价管理者忠诚与负责态度上……被赋予过积极意义的亲力亲为,难以甚至是不再适合企业迈向更高台阶的进升发展,而成为了一种影响企业经营、管理绩效的病,更确切的说是一种企业惯性病,需要检修。 有很多民营企业从小做大了,但却有更多的民营企业长期停滞不前。其中有一个重要的原因,就是企业老板一直没有完成角色转换。这就像自然界的物种,不进化,就难免退化,即便是万年不易的“活化石”,也无一例外地过着苟延残喘的日子。 进化中的四种角色 老板在传统意义上就是企业的所有者,这给人感觉企业的一切好像都是老板的,老板就代表了企业 […]

戴尔·卡耐基说：世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。 中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。 长期激励中层的方法 企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。 ◎“金手铐”激励计划 所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既 […]