作为企业管理者，我相信大家都明白谋取企业核心竞争力的重要性。但不知道大家分析过没有：核心竞争力到底从何而来？有人肯定回答我：来自人才、资金、还有规模。我说错！为什么呢？因为一个企业的核心竞争力首先是指这个企业在市场竞争中的可持续发展能力，是一种至少有别于同行业其它企业的能力，具有难以模仿和高昂复制成本的个性特征。你说人才是核心竞争力的关键，但有人说过，中国什么都缺，就是不缺人，包括高智商的技术人才。只要你肯付出合适的价格，要找什么样的人才都不难。现在又还有哪个企业能把那种知识垄断型的人才永远关在自己的“笼子”里、并保证他们“从一而终”呢？有了人才还不够，只有人才发挥超常作用、能为企业作出突出贡献时，人才才不失为一个优势。再说资金和规模等方面，资金多、规模大对企业做大做强很重要，这是企业发展的重要支撑因素，但还不是企业持续发展的决定因素，与企业核心竞争力没有内在必然的联系。在转型期和西方成熟市场中，我们都不难看到这样的企业：在资金不足、规模较小时，发展速度很快，效益也挺好，但弄到一定规模和较大投入时，反而出问题了。
现在很多国企，都被一个历史遗留问题困扰着，其中有资金周转的困境，也有不良资产规模过大的困境，还有内部人控制的困境等等。现在回头看看，这些问题有很多是当年企业管理者步入盲目追求资金、规模和人才储备的误区所导致的结果。可能马上有人会质疑：难道人才储备也有问题吗？我要告诉大家，不仅有问题，还是大问题！大家知道，所谓人才，最基础的一个条件就是高智商，他们都是目标清晰、头脑灵活、动手能力强的人，这样的人天生就是要干事的。在国企改革的初期，有一个尊重知识、尊重人才的好风气，于是很多企业闻风而动、竞相攀比，不惜成本的引进高学历、高职称、新技术人才，引进来之后才发现，其实企业让人才们发挥作用的平台和机制远未搭建起来，所以在人才安排上有的用非所学，有的则大材小用、长材短用，譬如让技术人才去搞管理。企业本应成为聪明人大展身手的舞台，结果却成为一个个“人才储备库”。有一个时期，一些管理者纷纷以自己能“冷藏”大批人才为荣，殊不知他们正在给自己的企业制造麻烦。一个企业聪明人很多，又没正经事干，并不见得是一件好事。聪明人的特点是利益诉求高、行动能力强，你不安排他干事，他就会自己找事干，大家都不难想象到这会是个什么后果。另外，从人力资源角度来说，引进成本大，如果使用不到位，就会出现低效、甚至对抗性耗损，这在经济学上是一种“减法”状态；只有“好钢用在刀刃上”，才有1+1>2的成本最大化效果。一群可能比领导还要聪明的人，如果不能为把领导意图转化成效益而努力，那么他们的利益诉求就肯定会成为把领导意图转化成效益的障碍。
历史遗留问题并不可怕，因为这并不意味着企业的核心竞争力出了问题，充其量只是加重了企业经营管理的压力，只要企业能打造出真正的核心竞争力，化压力为动力，这些问题一样可以迎刃而解，企业一样可以步入一个全新的发展阶段。谁都知道，今天中国的第一品牌海尔，就是张瑞敏从当年一个巨额亏损的集体工厂里竖立起来的；创造了“水比黄金还贵”神话的史玉柱，也正是从当年轰然坍塌的巨人集团的废墟上重新站立起来的。
那么企业核心竞争力到底是什么？一个优秀企业中，到底有什么东西是难以模仿的呢？或者说复制起来具有高难成本呢？我们知道，所有优秀企业有一个共同的优势，那就是执行力都很强，而所有失败的企业则都有一个共同的问题，那就是执行无力，什么决策意图都落实不下去了。所以说，执行力是构成企业核心竞争力的一个基本因素。转型期国企要谋求企业的核心竞争力，要在市场上永远立于不败之地，首要的条件就是要获取执行力。
在计划向市场转型的时期，很多企业都存在一个执行无力的问题：决策也及时，制度也完善，措施也不少，但目标就是无法实现。要么是执行过程虎头蛇尾，要么是决策意图被扭曲、变形，甚至走向反面。这种执行跟预期永远走不到一起的情形，在转型期的企业中具有普遍性。
一、决策、执行、监督三者脱节
企业经营管理从大的方面来讲涉及到三个层次：一个是决策层（又称为目标层），一个是执行层，还有一个是监督层。决策层负责决策，并制定企业发展的战略目标。执行层负责决策的落实，是把远大目标变为现实的努力。监督层则负责对执行过程和结果的检查，是把目标与执行相对照、以确定结果与预期到底有何差距的一项工作。
在转型期，很多企业因为执行层本身的素质存在问题，使决策者的目标变得可望而不可及，也使监督检查制度形同虚设。如果仅仅是这样，注重执行层的素质培养也就行了，譬如诸葛亮被刘备三顾茅庐请出后，为了建立起一种正规军的执行力，改变山头草寇习气，曾屡次通过设规矩和立军令状来约束关羽、张飞等人。诸葛亮这种严明纪律的做法，就是对军队执行层的一种素质培养。但追根溯源，也有很多企业执行乏力，并不全是执行层素质不行：一是因为决策目标有问题，或可操作性不强，难于获得执行层的广泛认同；或主观意图过强，执行难度大；或导向不明，导致执行结果与决策预期偏差太大。二是监督检查不到位，缺乏公平性，难以量化，容易挫伤执行积极性。因此，解决决策层、执行层、监督层三者严重脱节的问题，从而让决策切实可行，让执行不折不扣，让监督权威有效，是当前强化企业执行力时亟需考虑的关键所在。
