根据现在企业用人难问题，把企业文化理念制定在 以人为本 上合适吗？ 举报 理由 举报 取消 2017年4月28日 10 条回复 1613 次浏览 企业,企业战略管理,企业管理,企业管理软件,公司,创业,知识管理,管理
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用人难是什么概念
以人为本只是个充分条件，企业文化也是个系统的工程
以人为本，这个是要看具体情况的。
就像X理论和Y理论，到底应该遵循哪个理论对员工进行管理和激励，就看要你当时所处的环境和面对的人群以及各种任务的情况了。
如果你现在处在危机当中，而且要求你快速、果断的解决这个危机，这时候你就应该直接下达命令，并且让员工必须执行，没有任何借口。这时候，X理论比Y理论更适合。
所以，以人为本，还得分时候。
“以人为本”的文化观，说起来容易做起来难。另外，用人难，光靠文化怎么能够有效解决。
别喊口号，详细说说，怎么个以人为本法
以人为本只是一个大的框架式理念，真正应用于企业的实际管理，还需要结合企业的具体以情况，不能以偏概全。
谢邀。管理的任何一个点都不是孤立的。世界在进步，以人为本是大趋势，与“用人难”没有冲突。
之所以觉得“用人难”，可能正是因为没有“以人为本”，没有理解员工，考虑员工的成长，只希望员工“听话”，培训、绩效以及日常管理等都没跟上，才觉得越管越难。而如果招聘把关较严，员工中应该不会有大奸大恶之徒，以人为本，互相尊重是完全可行的，并且是很好的方式。
需要注意的是很多企业号称“以人为本”，实际上却并不是那么回事，如果做不到，就不要喊口号。
解决企业用人难的问题不能仅仅在企业文化上做出改变。
古为今用，大师们对今朝企业用人的启示：
1、建立正确的人才观
只有建立一套正确的人才观，才能真正体现以人为本的企业文化，使其不流于口号和形式。
正确的人才观，首先从正确的选才原则开始。企业应该以求才之渴，识才之眼，举才之德，容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲，不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍企业的发展。
正确的人才观，还包括在管理上切实体现对人才的尊重。现代管理理论中有两个著名的理论：经济人与社会人口经济人的假设认为人的本性是懒惰的，尽可能逃避工作：不愿承担责任等;而社会人的假设则认为人都是勤奋的。人们可以自我激励、自我控制，在人群中存在着高度的想象力和创造性。
经济人的假设，必然导致胡萝卡加大棒的管理方式。而这正是一些企业的管理方式一一时刻监督，处处防范，惩罚严厉，常常喜欢杀一儆百。然而，按社会人假设，管理者应采取的是截然相反的管理方式一创造适宜的工作环境：满足职工的尊严需要和自我实现需要：让职工担负更多的责任，使他们发挥潜力，自我控制，以达到个人与组织目标的一体化。
虽然社会人假设仅是一种理想状态，但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大，同时使企业的利益最大化。如果是把员工当作经济人，员工的自尊心得不到满足，久而久之，员工就会真的变成经济人，对工作不满，能少干就少干，并时刻酝酿离开这个大棒常现的地方。
正确的人才观，还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的，但当员工跳槽频繁时，就应该引起企业的注意了，决不应拿合理的新陈代谢作为掩耳盗铃的借口。
可采取的措施包括：通过科学的评估合理配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养，或将其调换到与之相适应的岗位。
有些企业一方面为优秀人才不断流失而发愁，一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。其实，在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。一些企业招了人就要马上用，一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒，老员工也会感到企业的人情味不够。员工的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效，则这样的流动对企业将是有害无益的。
2、建立企业的远景目标
许多小公司都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。
但是，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。
毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如，有一家企业曾把自己的远景定为，争创世界一流的通讯企业，这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一争创是不一定需要达到的。如果改为成为世界一流的通讯企业，这样的远景给人的激励效果显然更大。
3、注重企业文化
不少企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事;有的虽然知道企业文化的重要性，但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化;有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口然而，企业文化却是企业获得竞争优势的基础，对大企业和企业都是如此。
例如，美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了。而我国海尔集团也因可以创造价值能力的特殊内部资源的企业文化而成为中国家电业的老大，企业文化的重要可见一斑。每个企业都应建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，但有一点应该成为现代企业文化的共同核心，那就是以人为本。
二十一世纪的管理是以人为中心的管理。企业即人、企业为人、企业靠人，企业往往更能体会到水能载舟，亦能覆舟的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
4、给予足够的信任
信任首先体现在给予员工自主管理的权利。现代人力资源管理的焦点是以人为中心，主张情、理、法二者的有机结合，追求无为而治的管理最高境界。管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道：人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力，如果条件适当，人们不但不会逃避责任，相反会主动承担责任。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时，人们会产生由衷的归属感和责任感，提高积极性，充分发挥能动作用，有利于提高企业生产效率。
1987年美国的福特公司和通用公司同时取消了监工这一职位，这是企业对员工自主管理及其效应的充分肯定。此外，充分信任还体现在公司资源的分享上。当员工学识提高，资讯科技普及时，员工对企业的期望值也提高。
充分信任还包括合理的授权。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性;同时部下还会产生依赖心理，出了问题便找领导，使领导者疲于奔命，误了大事。
5、注重沟通
按理来说，企业由于人员少，下属和领导的沟通是比较方便的，沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上，一些企业的领导的思想并不开放，以一家之主自居，因此也就不注重与员工沟通，久而久之，员工认为既然自己的意见不被采纳，也就没有沟通的必要了。一个对工作积极开拓的人，他的潜力和所创价值可能是无法估量的。
显然，一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力，是他能否成功的秘诀。一个有前途的创业者，应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。
6、采取激励措施
1).事业激励
台湾著名的鞋业大王、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是，用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：别走了，留在环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。结果，想走的不走了，从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。环隆就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度，但是如果能让优秀的人才在此基础上开创自己的事业，这种事业激励作用是巨大的。当然，这也要求企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。
2).情感激励
现代领导科学认为，领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。比如，如果企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视，常常能使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而更尽心尽力地为企业工作。
3).荣誉激励
荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如ibm公司设有100%俱乐部，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无须成本，但激励效果却相当显著。
4).物质激励
虽然激励有多种形式，但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。物质奖励并不是万能的。许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。但是，这通常是在物质已经有了保障的前提下。
很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的企业来说，想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上口比如，在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。
如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的向心力。而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的剌激肯定远比每月加薪400元来得深刻。
7、设计合理的分工
小公司往往有一个共同的特点，即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多，没有必要搞这些条条框框。二是小公司也没有这么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚应落实在谁头上，相互推脱的事情发生。
在一家还未建立起员工归属感的企业里，或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里，员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。但由此带来的员工互相抱怨，相互推脱将直接给公司造成损失。因此，笔者认为，小公司人员虽少，但建立一套岗位说明书是有必要的，而这样也可以避免老板随意更换岗位职责，引起员工内心不满。当然，岗位说明书也不应一成不变，而应随时在实践中考验这样的设计是否合理，并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改，使之更加合理化。还可以在岗位说明书中附加说明，如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并将职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些突发的未明确分工的任务，员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。
8、重视员工培训
有些企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上，这种对员工的投资是非常值得的，既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。
企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。
（内容摘自时代光华管理培训网，如遇到版权问题可联系解决）
企业的天花板都在每个创始人自己身上，以人为本是很智慧的企业文化，但是这个人的评判标准，还是会受创始人自身的局限，所以单纯说以人为本合不合适，其实不好说。
就拿企业用人难这一点来说，对于牛逼的创始人来说，用人就没那么难。
所以，关键还是看创始人自身，而不在于用什么企业文化
以人为本没问题，但要借此文化解决“用人难”的状况，这个思路有问题
首先，个人认为题主忽略了学渣与学霸的家庭背景及其家庭因素对其此后生活选择的影响。能进同一所学校确实智力相差应该不大，而且你觉得学霸觉得就真的比所谓的学渣接触的东西更能换算成现实价值吗？就算可以，代表学霸就能按照学渣的思路去选择吗？学霸就不能只是单单为了奖学金而努力，但学渣不在乎这些吗？单从他们的薪资就论学霸没有学渣混得好。事实上，他们之间的较量或许更多的是视野，脾性，思维取向，人生追求，所存在圈子的较量。