用户名*
邮箱*
密码*
确认密码*
验证码* 点击图片更换验证码
找回密码
忘记密码了？输入你的注册邮箱，并点击重置，稍后，你将会收到一封密码重置邮件。
是的，就是钱的问题。找出你想留的人，给足钱留下，其他的人该走的就让他们走吧。
钱也不是底薪，而是拿回家的钱，底薪给足了但是奖金不够，钱上面也是不到位的
说一个案例吧
小鲁同学说；“现在国内的客户需求越来越多了，在我们还没有主动出去开发就已经忙不过来了。”之前国内厂家不重视设计，都是在抄袭，设计部等于抄袭部。现在国内开始注重设计了，这是受到苹果，三星等国外大牌的影响，尤其是苹果他的工业设计，太有冲击力了。
现在国内老板都知道设计重要，设计不好就完蛋了，所以小鲁同学赶上这个年代。
小公司的管理是靠人情，大公司的管理是靠制度。因为人越多就必须要靠制度了，小公司不存在，搞那么多制度干嘛呀？没必要！主要是靠人情。
我认为设计公司的招聘应该走两级分化比较好，因为设计行业是典型的“千军易得，一将难求”，普通设计师有很多，可是设计高手是寥若星辰。
设计室的最大成本是人力，其他成本根本不算，可以忽略不计，而且设计作品是暴利，如果一个设计师贡献一款好设计，能给公司带来几万，十几万，甚至是几十万的设计费，想想有这么多钱，一下就进账了，爽吧。
所以，我们要在主任设计师身上下大功夫！设计师的作品要是拿不住客户，公司一分钱都赚不到，我们卖的是自己的思想，卖的是我们的这个设计的理念，卖的是这些东西，就是说白了就是知识产权，卖的是这些。所以我认为，公司是轻资产，重人力！我们只要把设计师搞定，设计师心情愉悦，搞定了设计作品，设计作品就能搞定客户，最后钱就能被搞定。我们用目标细分法，一个一个按先后顺序搞定，这就是设计公司的创业本质。
我建议招聘两级分化。一类是找顶级设计师，就是设计主任这一级别，工资开得高一些，因为他能带来好效益！设计师是要点天赋的，是吃天赋这碗饭的！他一定要有点天赋，看参考图啊、借鉴啊，最多是个模仿，成不了什么气候。资质一般的设计师能画20稿，好像数量挺多，但客户看完后没有任何感觉。但高手出手，只需要一稿设计就能“拍住”客户，而且设计这个玩意，只要记住了一个，其它全忘掉！
还有一类是招聘学徒。大学刚毕业的这种学徒，做主任助理。主任想出思路，助理来帮他完善。这样做，设计高手能节约大量时间，做出更好作品，而学徒也能学到真本事。相当于有人带着你玩嘛！
但是，招聘顶级高手有难度，因为高手喜欢创业。设计高手的创业门槛不高，他做点设计稿有一些客户认他、追他，自己工作室就开干了。
当前，职业经理人已不合事宜，现在玩得是合伙人制度。很多设计高手和律师一样，律师楼推行的就是合伙人制度，就是要给合伙人股份。如果没合伙人的感觉，设计师就认为自己是打工的，干不长久。所以强烈推荐在公司实施合伙人制度。
合伙人制度如何分配利润？比如说，公司拿出30%利润股，现在有5个主任设计师，我们30%利润股是由5个人分，如果又决定给新来的5位高手利润股，好，现在就是10个人分掉30%利润股。
这就利润股好像是一个“股份池”，不管人多人少我们就在股份池里分钱。虽然老设计师的股份被稀释了，但是新加盟来的人应该让公司业绩提高很多吧，只要业绩翻倍递增，大家拿到的回报是不是更多？年终的分红会不会更多？
同时，不管设计师高手来多少人，并不能稀释我们控股方的股份。
所以，我们要在主任设计师身上下大功夫！设计师的作品要是拿不住客户，公司一分钱都赚不到，我们卖的是自己的思想，卖的是我们的这个设计的理念，卖的是这些东西，就是说白了就是知识产权，卖的是这些。
所以我认为，公司是轻资产，重人力！我们只要把设计师搞定，设计师心情愉悦，搞定了设计作品，设计作品就能搞定客户，最后钱就能被搞定。我们用目标细分法，一个一个按先后顺序搞定，这就是设计公司的创业本质。
做销售是一个积累客户技巧提升能力发展人脉圈子的过程，如何3句话搞定刁难客户，如果抓住销售核心本质想做到并不难。如果大家想要交流学习销售经验想要拓展人脉可以来加我们的群，企鹅群号：【 288399104】 （验证码）务必正确填写：（知乎公司
面对不断上升的人才流失率，如何获得长期生存与持续发展的人力资源，是中小企业在竞争中面临的严峻挑战。
只有了解为什么中小企业求才难、留才难，才能更有针对性地解决问题。
那么，原因有哪些呢?
1.中小企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会
目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国中小企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。
2.缺乏科学合理的薪酬体系
大多数中小企业的薪酬体系比较单一，只有货币薪酬，没有非货币薪酬。而货币薪酬不是对所以的员工在任何时候都重要，人们越来越看重非货币薪酬，比如领导的关心，情感的沟通，生日祝福等。
3.缺乏良好的企业文化和管理制度
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不同，容易造成个人价值观念与企业的理念错位。还有就是管理制度的不完善，对于不同的岗位应有不同的管理方案。
不要在员工缺钱的时候谈理想
这个问题（紧紧是针对你所描述的实际情况，而并非所有的小公司留人都是这样）必须要上升到老板的角度以及拥有老板的格局和信息权限才能够比较低阻碍的解决。（当然了，如果你带人的能力强的逆天，也可以通过你的个人能力和魅力来实现团队的相对稳定。但是，从描述上来看，至少你在公司当下的基础之下连应届生都hold不住，所以，就暂时不谈这个方法了。）
在我个人看来，首先我对于贵公司的详细情况不是很了解，我仅仅是从我经历过的一些企业所推测出来的一些想法，所以，作为一个探讨和建议。毕竟，从人力资源的角度来说，中小企业的问题，看起来简单，但是论证和解决起来的话是无比复杂和艰辛的，对于企业的实际状况需要无比透彻的理解和精确的把控。并且很多东西都是无迹可寻，套路是用不上的。只能靠个人的才能。
在您的描述当中，首先老板是工程师，应该是偏技术的，并且研发若干，这应该是一家以技术为背景的企业了，老板娘兼任业务板块，这看出来，业务的确是一团糟，尤其是在规划和布局方面，我拿屁股都能想到（这是按照常理推断），最关键的是，我从您的描述当中看到了这么一个现象——明明知道大起大落后的修生养息必须需要有能抗住的人，然而你们的决策居然是选择应届培养！我不知道这个决策执行是谁做的，我也不知道这个逻辑为何会在你们公司成立，并且真的去执行了，这典型的是决策和执行产生了严重的悖论，然而在小公司，只有一个原因——格局太小，想省钱，想法是对的，但是打点折扣执行省点成本吧！
另外我还从您的描述中了解到，你们的薪酬不算好，但是也不算很差，如果按照您的描述，至少在北上广来衡量的话，做渠道开发的业务人员，应届底薪应该可以去到3000以上了，如果低于3000，就属于特差的了，当然，这个3000是一个例子，一个衡量标准，我不知道您是哪座城市。按道理来讲，偏技术类的企业做市场，尤其是小企业，培育期至少是3个月往上走，也就是说，三个月以后，如果这个人员有着不错的业务底子，并且也实实在在的做了事的话，应该收入可以6K往上走。那么，这就跟您所说的收入还勉强应该差不多了。
说了这么多，那么我想表达的意思是什么？第一个既然能给的起3000找学生，那么，给5000找个三年的业务老手公司就真会倒闭？何况你们公司还是处于一个要质量不要数量的阶段，仅仅只需三个人左右，按照这个逻辑，每个人多给2000，如果你能找到3个人，那么一共每个月的开支也就只多了6000块，这作为老板来说，妈的也就是开车少跑几趟高速，少去打两圈麻将的问题。
所以，这一块，只有老板能决定首先在人员结构上，到底需要怎么做，才能从根源上去解决本质问题，一家本身竞争力不强的企业，薪水还低于行业平均线，然后找的还是应届生，三种不利于留人的臭狗屎，你居然全部收集齐全了！我也真的是服了。 那么，一般企业再碰上困境想要突破的时候，第一时间绝对不能去想怎么去节省开支！而是应该去思考如何更精确的付出成本！把有限的资源投入到最应该投入的地方，然后在局部形成优势，打开困局！你要么砸钱给技术，你要么砸钱给人，你要么砸钱给市场，你要么砸钱树形象！如果你做都不到，我说的难听一点，麻痹的一家公司毛都没有，死了不正常么？难不成什么都没有的企业活的有滋有味你觉得很正常？所以说~很明显，作为一个码农老板（我又黑了码农，对不起）和作为一个挤奶老板娘，懂条毛啊，至于题主，你就是个打工的，就算你是元老，这种问题，老板通常也不care你的想法，所以，在权限上，你本身不具备解决这个问题的基础条件！这是我说的第一点。
那么，即使即使的调整了策略，我5000一个人招到了，三个业务底子还不错，甚至运气爆发找了个同行比较熟门熟路的。那就能稳定了？也不见的，第一点说的是基础，是决策，是“道”的层面，人来了以后，是具体怎么留，具体怎么执行，还有“术”的层面，两者必须要结合起来，才能形成合力，才会有用。那么之前你也说了，企业比较小，也不高大上，我招来了三个人，他只是具备业务的底子，但是，作为业务人员，大家都懂的，你状态跟疯狗和状态跟死狗的情况下，业绩完全是两个概念。 这就牵扯到带人的细节问题了。我们高大上的叫法叫价值观统一，LOW一点的叫法就叫鸡血，但是很明显，你们公司打国产的鸡血已经没效果了，必须要打进口的。进口的鸡血有什么特点，最大的特点就是，打的人技术高明，设备先进！好吧，说的有点云里雾里了，用直白点的话说。 我说的这个鸡血并不是简单的洗洗脑，而是需要非常强大明确的目的和带人套路。
一般来说，我们可以换位思考，一个有着三年左右基础的业务人员，跑来你们公司做业务，并且明知道这个业务可能不是短时间就有非常大的起色的，而且公司平台也一般，甚至说很小，那么，如果我是这个鸟人，我会想什么？
混工资？———— 你面试看人的能力差到令人发指
老板娘漂亮————没事儿让你们老板娘出来遛两圈
试试看，看能不能做起来，公司人少嘛，————万一做起来了，应该效果还不错，搞不好混个经理大区之类的也不是不可能！
那其实你也看出来这个逻辑了，最有可能的是第三点，所以，如何保证让有经验的业务人员不丧失信心，并且看到发展（不是长期发展，而是短期的进步或者说是短期的小收益）才是很重要的环节。
1、你是老业务，核心的优质的资源手里抓着大把，把一些有油水的，能干的东西，漏一点给别人嘛，比如第一个月熟悉熟悉，第二个月给点白菜，第三个月给颗葱，第四个月给把蒜，第五个月给点香菜，第六个月放个大招，给块五花肉！等他慢慢吃慢慢做，转眼已经大半年过去了，他们自己家的菜园子也慢慢的能长点花花草草了，开始出苗儿了。这是一个。
2、就那么几个人，千万别装大蒜，一什么卵子大的屁事儿就派个人，或者正儿八经的往会议室一坐，跟个老爹训儿子一样，没事儿自己多去他们的工位上转转，带着他们一起装逼一起飞，一起吃肉一起撸（撸串，别想歪），我说的这个例子是，在小团队中，人情管理永远比制度管理要好，这是看你们的实际情况来的的。
3、先别急着下什么任务，在业绩管控上，你都已经知道咱们公司是低谷期，先稳定信心，比如从客户的开发量上，比如说从自己的业务进展量上，多把自己的优势资源晒出来！稳定军心！不要让他们觉得，我们现在来了一两个月了，没啥拿得出手的成绩，下个月老板还发不发的出工资啊？就跟那些个朋友圈做微商卖面膜的一样，天天好吃好喝的照片，豪车宴会的，别人跟着你混才有信心，一天妈的拉着张臭脸，好像明天全世界就被码农攻占了一样，谁看着不闹心？当然，这个度你也要控制，你不能真让别人感觉我们老板是他娘的隐藏富豪，其实俺们只是洗钱的棋子，做的好不好，没关系，你要秀过头了，那就是作死！ 这个例子是让你注重带团的时候信心培养，反正一句话：你们别担心！反正放手去做，尽量去做，只要大伙儿尽力了，真没饭吃，老子这里还有！我不会饿死大伙儿的！
4、时刻牢记阶段的目标设定是否达成！时刻牢记阶段的目标设定是否达成！时刻牢记阶段的目标设定是否达成！ 因为我对你们公司不了解，如何把业务进行细分拆解，具体化，精确化，这是你的能力，要让人觉得咱们这家公司是一直在进步的，虽然不大，但是大不大先不谈，首先考虑的是有没有的问题！如果一直在原地转，无论你怎么做，都是徒劳的。
OK，反正关于小企业怎么留人的问题，我仅仅是针对于你个人的情况作出了一些推测和判断，并不是非常的精准，题主可以参考一下就好，毕竟这类的问题太大太大，最后我想说一句，小私企能不能活，真的不看人，看命！
给你推荐一本书也许对你有帮助。＿《联盟》
小公司本来就少优势，如果薪资还不上去，留下来的理由太少。现在的人越来越没有耐心等你公司成长，也是人之常情。他怎么知道你到底是画饼还是讲真话。能留下来的，都是互相建立了信任。或者，混日子的。
我觉得不能往毕业生招，毕业生还没清楚自己想要的，也不清楚自己能做什么，能做好什么，所以容易出现放弃。这种情况，要找工作过几年的，稳定性较强，而且薪酬要比同行业高15%左右吧，不然钱不够，又没大企业环境和优秀的履历，换谁都不愿意。
看运气。
如果存在这种方法，且大家都能做到的话，实际上相当于没有变化。想要留住人还是得看自己公司和别人公司的差异。
昵称*
E-Mail*
回复内容*
回复 ( 9 )
是的，就是钱的问题。找出你想留的人，给足钱留下，其他的人该走的就让他们走吧。
钱也不是底薪，而是拿回家的钱，底薪给足了但是奖金不够，钱上面也是不到位的
说一个案例吧
小鲁同学说；“现在国内的客户需求越来越多了，在我们还没有主动出去开发就已经忙不过来了。”之前国内厂家不重视设计，都是在抄袭，设计部等于抄袭部。现在国内开始注重设计了，这是受到苹果，三星等国外大牌的影响，尤其是苹果他的工业设计，太有冲击力了。
现在国内老板都知道设计重要，设计不好就完蛋了，所以小鲁同学赶上这个年代。
小公司的管理是靠人情，大公司的管理是靠制度。因为人越多就必须要靠制度了，小公司不存在，搞那么多制度干嘛呀？没必要！主要是靠人情。
我认为设计公司的招聘应该走两级分化比较好，因为设计行业是典型的“千军易得，一将难求”，普通设计师有很多，可是设计高手是寥若星辰。
设计室的最大成本是人力，其他成本根本不算，可以忽略不计，而且设计作品是暴利，如果一个设计师贡献一款好设计，能给公司带来几万，十几万，甚至是几十万的设计费，想想有这么多钱，一下就进账了，爽吧。
所以，我们要在主任设计师身上下大功夫！设计师的作品要是拿不住客户，公司一分钱都赚不到，我们卖的是自己的思想，卖的是我们的这个设计的理念，卖的是这些东西，就是说白了就是知识产权，卖的是这些。所以我认为，公司是轻资产，重人力！我们只要把设计师搞定，设计师心情愉悦，搞定了设计作品，设计作品就能搞定客户，最后钱就能被搞定。我们用目标细分法，一个一个按先后顺序搞定，这就是设计公司的创业本质。
我建议招聘两级分化。一类是找顶级设计师，就是设计主任这一级别，工资开得高一些，因为他能带来好效益！设计师是要点天赋的，是吃天赋这碗饭的！他一定要有点天赋，看参考图啊、借鉴啊，最多是个模仿，成不了什么气候。资质一般的设计师能画20稿，好像数量挺多，但客户看完后没有任何感觉。但高手出手，只需要一稿设计就能“拍住”客户，而且设计这个玩意，只要记住了一个，其它全忘掉！
还有一类是招聘学徒。大学刚毕业的这种学徒，做主任助理。主任想出思路，助理来帮他完善。这样做，设计高手能节约大量时间，做出更好作品，而学徒也能学到真本事。相当于有人带着你玩嘛！
但是，招聘顶级高手有难度，因为高手喜欢创业。设计高手的创业门槛不高，他做点设计稿有一些客户认他、追他，自己工作室就开干了。
当前，职业经理人已不合事宜，现在玩得是合伙人制度。很多设计高手和律师一样，律师楼推行的就是合伙人制度，就是要给合伙人股份。如果没合伙人的感觉，设计师就认为自己是打工的，干不长久。所以强烈推荐在公司实施合伙人制度。
合伙人制度如何分配利润？比如说，公司拿出30%利润股，现在有5个主任设计师，我们30%利润股是由5个人分，如果又决定给新来的5位高手利润股，好，现在就是10个人分掉30%利润股。
这就利润股好像是一个“股份池”，不管人多人少我们就在股份池里分钱。虽然老设计师的股份被稀释了，但是新加盟来的人应该让公司业绩提高很多吧，只要业绩翻倍递增，大家拿到的回报是不是更多？年终的分红会不会更多？
同时，不管设计师高手来多少人，并不能稀释我们控股方的股份。
所以，我们要在主任设计师身上下大功夫！设计师的作品要是拿不住客户，公司一分钱都赚不到，我们卖的是自己的思想，卖的是我们的这个设计的理念，卖的是这些东西，就是说白了就是知识产权，卖的是这些。
所以我认为，公司是轻资产，重人力！我们只要把设计师搞定，设计师心情愉悦，搞定了设计作品，设计作品就能搞定客户，最后钱就能被搞定。我们用目标细分法，一个一个按先后顺序搞定，这就是设计公司的创业本质。
我建议招聘两级分化。一类是找顶级设计师，就是设计主任这一级别，工资开得高一些，因为他能带来好效益！设计师是要点天赋的，是吃天赋这碗饭的！他一定要有点天赋，看参考图啊、借鉴啊，最多是个模仿，成不了什么气候。资质一般的设计师能画20稿，好像数量挺多，但客户看完后没有任何感觉。但高手出手，只需要一稿设计就能“拍住”客户，而且设计这个玩意，只要记住了一个，其它全忘掉！
还有一类是招聘学徒。大学刚毕业的这种学徒，做主任助理。主任想出思路，助理来帮他完善。这样做，设计高手能节约大量时间，做出更好作品，而学徒也能学到真本事。相当于有人带着你玩嘛！
做销售是一个积累客户技巧提升能力发展人脉圈子的过程，如何3句话搞定刁难客户，如果抓住销售核心本质想做到并不难。如果大家想要交流学习销售经验想要拓展人脉可以来加我们的群，企鹅群号：【 288399104】 （验证码）务必正确填写：（知乎公司
面对不断上升的人才流失率，如何获得长期生存与持续发展的人力资源，是中小企业在竞争中面临的严峻挑战。
只有了解为什么中小企业求才难、留才难，才能更有针对性地解决问题。
那么，原因有哪些呢?
1.中小企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会
目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国中小企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。
2.缺乏科学合理的薪酬体系
大多数中小企业的薪酬体系比较单一，只有货币薪酬，没有非货币薪酬。而货币薪酬不是对所以的员工在任何时候都重要，人们越来越看重非货币薪酬，比如领导的关心，情感的沟通，生日祝福等。
3.缺乏良好的企业文化和管理制度
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不同，容易造成个人价值观念与企业的理念错位。还有就是管理制度的不完善，对于不同的岗位应有不同的管理方案。
不要在员工缺钱的时候谈理想
这个问题（紧紧是针对你所描述的实际情况，而并非所有的小公司留人都是这样）必须要上升到老板的角度以及拥有老板的格局和信息权限才能够比较低阻碍的解决。（当然了，如果你带人的能力强的逆天，也可以通过你的个人能力和魅力来实现团队的相对稳定。但是，从描述上来看，至少你在公司当下的基础之下连应届生都hold不住，所以，就暂时不谈这个方法了。）
在我个人看来，首先我对于贵公司的详细情况不是很了解，我仅仅是从我经历过的一些企业所推测出来的一些想法，所以，作为一个探讨和建议。毕竟，从人力资源的角度来说，中小企业的问题，看起来简单，但是论证和解决起来的话是无比复杂和艰辛的，对于企业的实际状况需要无比透彻的理解和精确的把控。并且很多东西都是无迹可寻，套路是用不上的。只能靠个人的才能。
在您的描述当中，首先老板是工程师，应该是偏技术的，并且研发若干，这应该是一家以技术为背景的企业了，老板娘兼任业务板块，这看出来，业务的确是一团糟，尤其是在规划和布局方面，我拿屁股都能想到（这是按照常理推断），最关键的是，我从您的描述当中看到了这么一个现象——明明知道大起大落后的修生养息必须需要有能抗住的人，然而你们的决策居然是选择应届培养！我不知道这个决策执行是谁做的，我也不知道这个逻辑为何会在你们公司成立，并且真的去执行了，这典型的是决策和执行产生了严重的悖论，然而在小公司，只有一个原因——格局太小，想省钱，想法是对的，但是打点折扣执行省点成本吧！
另外我还从您的描述中了解到，你们的薪酬不算好，但是也不算很差，如果按照您的描述，至少在北上广来衡量的话，做渠道开发的业务人员，应届底薪应该可以去到3000以上了，如果低于3000，就属于特差的了，当然，这个3000是一个例子，一个衡量标准，我不知道您是哪座城市。按道理来讲，偏技术类的企业做市场，尤其是小企业，培育期至少是3个月往上走，也就是说，三个月以后，如果这个人员有着不错的业务底子，并且也实实在在的做了事的话，应该收入可以6K往上走。那么，这就跟您所说的收入还勉强应该差不多了。
说了这么多，那么我想表达的意思是什么？第一个既然能给的起3000找学生，那么，给5000找个三年的业务老手公司就真会倒闭？何况你们公司还是处于一个要质量不要数量的阶段，仅仅只需三个人左右，按照这个逻辑，每个人多给2000，如果你能找到3个人，那么一共每个月的开支也就只多了6000块，这作为老板来说，妈的也就是开车少跑几趟高速，少去打两圈麻将的问题。
所以，这一块，只有老板能决定首先在人员结构上，到底需要怎么做，才能从根源上去解决本质问题，一家本身竞争力不强的企业，薪水还低于行业平均线，然后找的还是应届生，三种不利于留人的臭狗屎，你居然全部收集齐全了！我也真的是服了。 那么，一般企业再碰上困境想要突破的时候，第一时间绝对不能去想怎么去节省开支！而是应该去思考如何更精确的付出成本！把有限的资源投入到最应该投入的地方，然后在局部形成优势，打开困局！你要么砸钱给技术，你要么砸钱给人，你要么砸钱给市场，你要么砸钱树形象！如果你做都不到，我说的难听一点，麻痹的一家公司毛都没有，死了不正常么？难不成什么都没有的企业活的有滋有味你觉得很正常？所以说~很明显，作为一个码农老板（我又黑了码农，对不起）和作为一个挤奶老板娘，懂条毛啊，至于题主，你就是个打工的，就算你是元老，这种问题，老板通常也不care你的想法，所以，在权限上，你本身不具备解决这个问题的基础条件！这是我说的第一点。
那么，即使即使的调整了策略，我5000一个人招到了，三个业务底子还不错，甚至运气爆发找了个同行比较熟门熟路的。那就能稳定了？也不见的，第一点说的是基础，是决策，是“道”的层面，人来了以后，是具体怎么留，具体怎么执行，还有“术”的层面，两者必须要结合起来，才能形成合力，才会有用。那么之前你也说了，企业比较小，也不高大上，我招来了三个人，他只是具备业务的底子，但是，作为业务人员，大家都懂的，你状态跟疯狗和状态跟死狗的情况下，业绩完全是两个概念。 这就牵扯到带人的细节问题了。我们高大上的叫法叫价值观统一，LOW一点的叫法就叫鸡血，但是很明显，你们公司打国产的鸡血已经没效果了，必须要打进口的。进口的鸡血有什么特点，最大的特点就是，打的人技术高明，设备先进！好吧，说的有点云里雾里了，用直白点的话说。 我说的这个鸡血并不是简单的洗洗脑，而是需要非常强大明确的目的和带人套路。
一般来说，我们可以换位思考，一个有着三年左右基础的业务人员，跑来你们公司做业务，并且明知道这个业务可能不是短时间就有非常大的起色的，而且公司平台也一般，甚至说很小，那么，如果我是这个鸟人，我会想什么？
混工资？———— 你面试看人的能力差到令人发指
老板娘漂亮————没事儿让你们老板娘出来遛两圈
试试看，看能不能做起来，公司人少嘛，————万一做起来了，应该效果还不错，搞不好混个经理大区之类的也不是不可能！
那其实你也看出来这个逻辑了，最有可能的是第三点，所以，如何保证让有经验的业务人员不丧失信心，并且看到发展（不是长期发展，而是短期的进步或者说是短期的小收益）才是很重要的环节。
1、你是老业务，核心的优质的资源手里抓着大把，把一些有油水的，能干的东西，漏一点给别人嘛，比如第一个月熟悉熟悉，第二个月给点白菜，第三个月给颗葱，第四个月给把蒜，第五个月给点香菜，第六个月放个大招，给块五花肉！等他慢慢吃慢慢做，转眼已经大半年过去了，他们自己家的菜园子也慢慢的能长点花花草草了，开始出苗儿了。这是一个。
2、就那么几个人，千万别装大蒜，一什么卵子大的屁事儿就派个人，或者正儿八经的往会议室一坐，跟个老爹训儿子一样，没事儿自己多去他们的工位上转转，带着他们一起装逼一起飞，一起吃肉一起撸（撸串，别想歪），我说的这个例子是，在小团队中，人情管理永远比制度管理要好，这是看你们的实际情况来的的。
3、先别急着下什么任务，在业绩管控上，你都已经知道咱们公司是低谷期，先稳定信心，比如从客户的开发量上，比如说从自己的业务进展量上，多把自己的优势资源晒出来！稳定军心！不要让他们觉得，我们现在来了一两个月了，没啥拿得出手的成绩，下个月老板还发不发的出工资啊？就跟那些个朋友圈做微商卖面膜的一样，天天好吃好喝的照片，豪车宴会的，别人跟着你混才有信心，一天妈的拉着张臭脸，好像明天全世界就被码农攻占了一样，谁看着不闹心？当然，这个度你也要控制，你不能真让别人感觉我们老板是他娘的隐藏富豪，其实俺们只是洗钱的棋子，做的好不好，没关系，你要秀过头了，那就是作死！ 这个例子是让你注重带团的时候信心培养，反正一句话：你们别担心！反正放手去做，尽量去做，只要大伙儿尽力了，真没饭吃，老子这里还有！我不会饿死大伙儿的！
4、时刻牢记阶段的目标设定是否达成！时刻牢记阶段的目标设定是否达成！时刻牢记阶段的目标设定是否达成！ 因为我对你们公司不了解，如何把业务进行细分拆解，具体化，精确化，这是你的能力，要让人觉得咱们这家公司是一直在进步的，虽然不大，但是大不大先不谈，首先考虑的是有没有的问题！如果一直在原地转，无论你怎么做，都是徒劳的。
OK，反正关于小企业怎么留人的问题，我仅仅是针对于你个人的情况作出了一些推测和判断，并不是非常的精准，题主可以参考一下就好，毕竟这类的问题太大太大，最后我想说一句，小私企能不能活，真的不看人，看命！
给你推荐一本书也许对你有帮助。＿《联盟》
小公司本来就少优势，如果薪资还不上去，留下来的理由太少。现在的人越来越没有耐心等你公司成长，也是人之常情。他怎么知道你到底是画饼还是讲真话。能留下来的，都是互相建立了信任。或者，混日子的。
我觉得不能往毕业生招，毕业生还没清楚自己想要的，也不清楚自己能做什么，能做好什么，所以容易出现放弃。这种情况，要找工作过几年的，稳定性较强，而且薪酬要比同行业高15%左右吧，不然钱不够，又没大企业环境和优秀的履历，换谁都不愿意。
看运气。
如果存在这种方法，且大家都能做到的话，实际上相当于没有变化。想要留住人还是得看自己公司和别人公司的差异。