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如何看待？是伪命题吗？
我觉得这两句话是一样的意思，就我自己个人而言的话。作为一个老板或者是创业者，他必须要很相信自己的员工。就要对自己的员工做到不怀疑，自己刚开始招人的时候要谨慎，花多一点时间在这个上面。因为如果前期招的员工很谨慎的话，那么你就会很相信这个员工。
如果你怀疑这个人或者是一开始觉得这个人苗子不对的时候，就不要去用。所以如果是放在用人单位或是创业者身上的话，就是要做到:用人时谨慎，用了之后信任，不信任的人不要用。
用人不疑，疑人不用。
疑是指怀疑的疑。是疑惑的疑。不知道他能不能做好你安排的事，怀疑他能不能胜任。
用人不疑，那怎么才能不疑呢？为什么会不疑呢？这需要你去了解他叫做知兵，亦或者叫知己知彼中的知己。所以用人要先了解你要用的人才能让你用人不会去疑他。而不是叫你随便去找个人安排给他任务也不管他能不能做好，也不去督促他，反而安慰自己用人不疑。
所以带出下一句疑人不用。当你不了解一个人，不知道这个人行不行那么就别去用他。因为这是把自己知人的责任推卸给了他人，你事情失败了，虽然所用之人有责任但是损失最大的绝对是你自己。
用人不疑，疑人不用。这句话是不是伪命题
那首先要明确什么是伪命题
维基百科长久以来已在墙外，就引用大家都随便可查得的百度百科
—
伪命题是指不真实的命题。所谓不真实，有两种情况：其一是不符合客观事实；其二是不符合一般事理和科学道理。 另一种解释是指没有意义的命题，无法断定其真假，既不是先天的分析命题，也不是可以通过经验判断的综合命题。比如，“团结比原子弹还厉害”，”凡事都有例外”这类命题就属于伪命题。
如上，其一是不符合客观事实。单这一点就已经可以下结论了。因为现在的客观事实是几乎所有的企业、公司，在员工入职时很多方面不可能全方位的掌握员工的所有信息，几个人或者几十个人的公司团队都不可能做到百分百的用人不疑，疑人不用。大的公司就更加可想而知。大家都是利益相关，求同存异、协作共赢才是最终的结局。
那么再来谈谈这句话本身
用人不疑，大概是用人做事就不要怀疑这个人，主体是要用人做事
疑人不用，大概是被怀疑的人就不要用来做事，主体是被怀疑的人
两个词里都有人，但是这两个词里的人，显然不是同一个人
上边百度百科里的另一种解释是指没有意义的命题
其实所言甚是
我也是闲的无聊
利物浦的比赛看完了，米兰的还得等二十分钟
码字解困，免得瞌睡
领导知人善任之道
善任的意思，是相信他，委任给他最适当的职务，给他尽情施展才华的平台。其实，识人和善任是密不可分的，既要看到人才的长处，提供充分的自我发挥的机会，又要对其身上的缺陷牢记在心，防患于未然，使其没有机会表现自己的劣势，这才是作为一个领导扬善避恶的最佳措施。当然，要想让人才忠诚于自己，领导首先就要亮明自己求贤若渴的诚心，毕竟人才终归还是渴望遇到赏识自己的伯乐的。
作为一名领导者，要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围。这样才能让每个员工打消顾虑，主动去开发自己的潜力，积极地表现自己的才能，而不是静态地服从，或者畏首畏尾
想确定干部是否可信，最好的办法是试探他，而不是观察他。当领导真的怀疑自己的干部时，也不要直接表明自己在怀疑他，而要不动声色地试探，以免怀疑错了，大家撕破脸不好收拾残局。管理外部团队和管理内部团队的道理相同，也要做到“疑人不用，用人不疑”。外部团队都是各自孤立的组织，有着自己的利益出发点，基本上是合则留，不合则去。在考核外部团队时，应更加小心，以免引起不必要的麻烦。通过试探，判断出哪些是可以信任的，这是当务之急，心存疑惑的话，就不可能建立高度统一的外部团队
关羽最终没能投靠曹操，是因为曹操没能抓住他的心。一个称职的领导，必须真正打动员工。领导必须通过别人的工作来达成组织的目标，是一种“个人或少数人对多数人或大多数人产生重大影响的感应”。因为被领导的对象是人而不是物，只能智取不能力夺，所以心与心的互动，产生的感应，才是我们研究的重点。员工的心直接影响到领导的效果。能遇还要能合，才能够紧密地团结在一起。有机会在一起，却不能彼此交心、紧密地合作，便是遇而不能合，不如不遇。领导者与员工的遇合，固然有一拍即合，证明彼此频率相近，确属志同道合的；也有亲身体验之后，才发觉有缘无分，好比一盘散沙，很快就分道扬镳，各走各的路，不能交心的。一般来说，领导者择人而用与员工择主而事的过程，都属于心与心的互动。关键在于以下几点。
知心。了解对方是不是自己所要用的人，或者自己所要追随的明主。
交心。领导者确信“得人者昌，失人者亡”的道理，重视人才。员工明白可事之主难遇，珍惜良机。两者互相尊重，遇而能合，才能够慎重地交心。
连心。遇合如果出于一时的冲动，势必很快就会分离，两颗心灵不能够连接在一起。若是出自真诚，很快就能培养出高度的默契，而且越密切，就越能连心。
绑心。心与心连起来，经得起各种严格苛刻的考验，持久不变，称为绑心，
领导常常感叹无人可用，事实上可能是领导者自己没有摆放好自己的位置和心态。做一个高高在上的领导者，很可能永远不知道无人可用的真相。因此，最重要的是要扭转这种心态，放下领导者的姿态，把“让我来领导”转换成“让我来服务”，放下领导的架子，给足员工面子。“让我来服务”远比“让我来领导”动听得多，因为一般人喜欢服务，并不盼望被领导。领导者最好认清：服务只是尽自己的责任，并非对员工施恩。就算有一些人情，也不应该讨人情，因为人情不讨，人情永远存在；人情一讨，虽连本带利都讨回来了，但等于白做人情。说不定两相对抵，领导者反而欠员工一份人情，岂不冤枉？同时，“服务”的时候，最好明白“功没过存”的道理，领导只记得过失，不容易认定功劳，所以不求有功，不应该老想着自己的“服务”对员工有好处，反而应该但求无过，小心不要使自己的“服务”给员工带来麻烦，甚至增加员工的苦楚，那才是最要紧的。
知人的目的在于善任。领导了解员工，是知人；领导如何让员工充分发展长处，是善任。刘备之所以获得文武高才的相助是因为他懂得知人善任。
领导应该从小信开始，由小信到大信，经由考验来逐渐增加对员工的信任度。由零开始，等于宣判员工的死刑，表示完全不信任他。既然如此，何必用他呢？无论如何，由小信开始，让员工有被信任的感觉，十分重要。
在不了解员工的情况下，应该一视同仁；若是接触一段时间之后，仍然停留在一视同仁的状态，岂不表示领导连好人坏人都不会分，而且简直是非不明，连最起码的判断力都没有？那还当什么领导!反过来说，领导在一开始就采取差别对待的方式，员工就会怀疑领导是依据哪些标准，也许原本就是成见、偏见在作祟，当然不服气。搞差别对待还容易形成小团体，产生党派之争。所以领导者嘴上要讲一视同仁，心里想差别对待，逐渐按实际贡献和表现将下属区分为三层。最内层属于核心人物，领导应以“没有你我会死”的心情来加以礼待，给予特殊的照顾。第二层为“有也好，没有也好”的一般员工，如果他们不能再努力，提高贡献度，只能给予一般的照顾和客气的对待。最外层则为“早走早好”的待提高员工，若是他们不知自省、自律，就希望他们另谋出路，不要待在这里混日子。领导必须站在公平的立场，确实依据公共目标来考核，不夹杂私心，公正地区分员工。相信员工会认同这种作风的，这就是合理的不公平。
甲能力强，办事热心，思虑周到，可惜手脚不干净，钱财方面相当不可靠。这样的员工能不能用？不用的话，浪费了一位有用之才；用的话，经常提心吊胆，也很可能造成祸害。这种两难最好用兼顾的方式，把用与不用合起来想，也就是用其所长而防止其所短。换句话说，只要不让他有机会经手金钱，当然可以让他一展长才。对于他的长处，尽量加以鼓励，使其如愿以偿，获得表现的机会；对于他的短处，用不着大张旗鼓广为宣扬，使其抬不起头来，那样等于毁掉一位人才。扬善隐恶，对甲而言，殊有必要
姜太公主张“赏贵大，罚贵小”，便是通过“多赏少罚”的精神，使员工自发性地工作。职位高的人，领导会给他面子，但是职位低的人更需要被尊重。因此，领导在配合必要的赏罚时，务必做到以下四点。
第一，尽量多赏少罚。
第二，“赏贵小”，要奖励先奖励官小的，不要老奖励官大的。
第三，“罚贵大”，犯了错误从职位高的先罚起。要罚先罚官大的，不要先罚官小的。
第四，赏罚要公正，力求有效。
同时，奖励也要坚持以下三个原则。
一是本职工作做得好，不可以奖励。这是员工应该做的工作，凭什么奖励他？如果每个人本职工作做得好都要奖励，那就应该普遍发奖金了。
二是没有争论的奖励要公开，有争论的奖励要私下去执行。凡是有争论的、大家愤愤不平的奖励，是没有必要公开奖励的。凡是有具体事实、数据很明确的，就公开奖励；凡是大家很有意见的，就私底下奖励。
三是奖励要尊重被奖励员工的需求。领导要和他好好商量，看看他最想要的是什么，然后按照他的意愿去奖励。这样才是真正地尊重人。
领导要让员工觉得，面对这样的领导，他们不忍心骗，这样领导就成功了。领导越不信任员工，员工就越有可能做对不起领导的事，有句话叫作“管得越严出纰漏越大”，讲的就是这个意思。你既然怕我骗你，那我就骗你好了，很多人都会有这种心理。
当中国人“不安”的时候，就开始动“歪”脑筋了，因为自己要生存。因此，领导的品德修养对一个企业的发展是非常重要的。
企业的规模再大，也不过是少数人的结合。行政组织再庞大，真正可以左右大局的，只有那极少数的首脑人物。要求合理应变，其实只有一个十分简单的要诀，可以说放诸世界而皆准，突破时空的限制，那就是我们常说的：亲贤臣而远小人。也就是自古流传迄今，代代都被一再重复强调的：亲贤远佞
组织内有人能够拍板定案，才有决策之可言。若是纷纷扰扰，七嘴八舌，今天决定了明天还可以翻案，哪里有什么应变的力量？拍板定案的决策者要拥有最后裁决权，在志同道合的组织成员中，是不可或缺的首脑。
作为领导者，意念真诚，心自然就能够端正。诚信的重点在一个“正”字。《大学》指出：有所忿怒、有所恐惧、有所好乐、有所又换的时候，新旧不得其正。一旦领导者的内心，过分忿怒、有所恐惧、有多好乐、有所忧患的时候，心就不得其正。一旦领导者的内心，过分忿怒、恐惧、贪图或者忧虑，就会造成心不在焉的现象，因而视而不见、听而不闻、食而不知其味；做出来的计划，就会十分偏差而不可行。忿怒、恐惧、贪图、忧虑都是常见的情绪，必须适当加以节制，使其发而中节，才能正心。心端正了行事才能端正。我们常听人说：“那个人心术不正，品德败坏。”在中国人的传统观念里心术端正、品德高尚比什么都重要。人们认为品德不好但才能很高的人危害更大，因为他们更有能力作恶。作为一个领导者在用人选人和自身修行方面，一定要格外注意品德修养。
——转自《曾仕强说三国的领导力》
前半句是强调不疑，后半句强调不用，都是省略主语的句子，感情色彩侧重不同。
这不是一个意思吗
更喜欢北平无战事里面的台词，用人要疑，疑人要问，关键是用好。
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我觉得这两句话是一样的意思，就我自己个人而言的话。作为一个老板或者是创业者，他必须要很相信自己的员工。就要对自己的员工做到不怀疑，自己刚开始招人的时候要谨慎，花多一点时间在这个上面。因为如果前期招的员工很谨慎的话，那么你就会很相信这个员工。
如果你怀疑这个人或者是一开始觉得这个人苗子不对的时候，就不要去用。所以如果是放在用人单位或是创业者身上的话，就是要做到:用人时谨慎，用了之后信任，不信任的人不要用。
用人不疑，疑人不用。
疑是指怀疑的疑。是疑惑的疑。不知道他能不能做好你安排的事，怀疑他能不能胜任。
用人不疑，那怎么才能不疑呢？为什么会不疑呢？这需要你去了解他叫做知兵，亦或者叫知己知彼中的知己。所以用人要先了解你要用的人才能让你用人不会去疑他。而不是叫你随便去找个人安排给他任务也不管他能不能做好，也不去督促他，反而安慰自己用人不疑。
所以带出下一句疑人不用。当你不了解一个人，不知道这个人行不行那么就别去用他。因为这是把自己知人的责任推卸给了他人，你事情失败了，虽然所用之人有责任但是损失最大的绝对是你自己。
用人不疑，疑人不用。这句话是不是伪命题
那首先要明确什么是伪命题
维基百科长久以来已在墙外，就引用大家都随便可查得的百度百科
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伪命题是指不真实的命题。所谓不真实，有两种情况：其一是不符合客观事实；其二是不符合一般事理和科学道理。 另一种解释是指没有意义的命题，无法断定其真假，既不是先天的分析命题，也不是可以通过经验判断的综合命题。比如，“团结比原子弹还厉害”，”凡事都有例外”这类命题就属于伪命题。
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如上，其一是不符合客观事实。单这一点就已经可以下结论了。因为现在的客观事实是几乎所有的企业、公司，在员工入职时很多方面不可能全方位的掌握员工的所有信息，几个人或者几十个人的公司团队都不可能做到百分百的用人不疑，疑人不用。大的公司就更加可想而知。大家都是利益相关，求同存异、协作共赢才是最终的结局。
那么再来谈谈这句话本身
用人不疑，大概是用人做事就不要怀疑这个人，主体是要用人做事
疑人不用，大概是被怀疑的人就不要用来做事，主体是被怀疑的人
两个词里都有人，但是这两个词里的人，显然不是同一个人
上边百度百科里的另一种解释是指没有意义的命题
其实所言甚是
我也是闲的无聊
利物浦的比赛看完了，米兰的还得等二十分钟
码字解困，免得瞌睡
领导知人善任之道
善任的意思，是相信他，委任给他最适当的职务，给他尽情施展才华的平台。其实，识人和善任是密不可分的，既要看到人才的长处，提供充分的自我发挥的机会，又要对其身上的缺陷牢记在心，防患于未然，使其没有机会表现自己的劣势，这才是作为一个领导扬善避恶的最佳措施。当然，要想让人才忠诚于自己，领导首先就要亮明自己求贤若渴的诚心，毕竟人才终归还是渴望遇到赏识自己的伯乐的。
作为一名领导者，要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围。这样才能让每个员工打消顾虑，主动去开发自己的潜力，积极地表现自己的才能，而不是静态地服从，或者畏首畏尾
想确定干部是否可信，最好的办法是试探他，而不是观察他。当领导真的怀疑自己的干部时，也不要直接表明自己在怀疑他，而要不动声色地试探，以免怀疑错了，大家撕破脸不好收拾残局。管理外部团队和管理内部团队的道理相同，也要做到“疑人不用，用人不疑”。外部团队都是各自孤立的组织，有着自己的利益出发点，基本上是合则留，不合则去。在考核外部团队时，应更加小心，以免引起不必要的麻烦。通过试探，判断出哪些是可以信任的，这是当务之急，心存疑惑的话，就不可能建立高度统一的外部团队
关羽最终没能投靠曹操，是因为曹操没能抓住他的心。一个称职的领导，必须真正打动员工。领导必须通过别人的工作来达成组织的目标，是一种“个人或少数人对多数人或大多数人产生重大影响的感应”。因为被领导的对象是人而不是物，只能智取不能力夺，所以心与心的互动，产生的感应，才是我们研究的重点。员工的心直接影响到领导的效果。能遇还要能合，才能够紧密地团结在一起。有机会在一起，却不能彼此交心、紧密地合作，便是遇而不能合，不如不遇。领导者与员工的遇合，固然有一拍即合，证明彼此频率相近，确属志同道合的；也有亲身体验之后，才发觉有缘无分，好比一盘散沙，很快就分道扬镳，各走各的路，不能交心的。一般来说，领导者择人而用与员工择主而事的过程，都属于心与心的互动。关键在于以下几点。
知心。了解对方是不是自己所要用的人，或者自己所要追随的明主。
交心。领导者确信“得人者昌，失人者亡”的道理，重视人才。员工明白可事之主难遇，珍惜良机。两者互相尊重，遇而能合，才能够慎重地交心。
连心。遇合如果出于一时的冲动，势必很快就会分离，两颗心灵不能够连接在一起。若是出自真诚，很快就能培养出高度的默契，而且越密切，就越能连心。
绑心。心与心连起来，经得起各种严格苛刻的考验，持久不变，称为绑心，
领导常常感叹无人可用，事实上可能是领导者自己没有摆放好自己的位置和心态。做一个高高在上的领导者，很可能永远不知道无人可用的真相。因此，最重要的是要扭转这种心态，放下领导者的姿态，把“让我来领导”转换成“让我来服务”，放下领导的架子，给足员工面子。“让我来服务”远比“让我来领导”动听得多，因为一般人喜欢服务，并不盼望被领导。领导者最好认清：服务只是尽自己的责任，并非对员工施恩。就算有一些人情，也不应该讨人情，因为人情不讨，人情永远存在；人情一讨，虽连本带利都讨回来了，但等于白做人情。说不定两相对抵，领导者反而欠员工一份人情，岂不冤枉？同时，“服务”的时候，最好明白“功没过存”的道理，领导只记得过失，不容易认定功劳，所以不求有功，不应该老想着自己的“服务”对员工有好处，反而应该但求无过，小心不要使自己的“服务”给员工带来麻烦，甚至增加员工的苦楚，那才是最要紧的。
知人的目的在于善任。领导了解员工，是知人；领导如何让员工充分发展长处，是善任。刘备之所以获得文武高才的相助是因为他懂得知人善任。
领导应该从小信开始，由小信到大信，经由考验来逐渐增加对员工的信任度。由零开始，等于宣判员工的死刑，表示完全不信任他。既然如此，何必用他呢？无论如何，由小信开始，让员工有被信任的感觉，十分重要。
在不了解员工的情况下，应该一视同仁；若是接触一段时间之后，仍然停留在一视同仁的状态，岂不表示领导连好人坏人都不会分，而且简直是非不明，连最起码的判断力都没有？那还当什么领导!反过来说，领导在一开始就采取差别对待的方式，员工就会怀疑领导是依据哪些标准，也许原本就是成见、偏见在作祟，当然不服气。搞差别对待还容易形成小团体，产生党派之争。所以领导者嘴上要讲一视同仁，心里想差别对待，逐渐按实际贡献和表现将下属区分为三层。最内层属于核心人物，领导应以“没有你我会死”的心情来加以礼待，给予特殊的照顾。第二层为“有也好，没有也好”的一般员工，如果他们不能再努力，提高贡献度，只能给予一般的照顾和客气的对待。最外层则为“早走早好”的待提高员工，若是他们不知自省、自律，就希望他们另谋出路，不要待在这里混日子。领导必须站在公平的立场，确实依据公共目标来考核，不夹杂私心，公正地区分员工。相信员工会认同这种作风的，这就是合理的不公平。
甲能力强，办事热心，思虑周到，可惜手脚不干净，钱财方面相当不可靠。这样的员工能不能用？不用的话，浪费了一位有用之才；用的话，经常提心吊胆，也很可能造成祸害。这种两难最好用兼顾的方式，把用与不用合起来想，也就是用其所长而防止其所短。换句话说，只要不让他有机会经手金钱，当然可以让他一展长才。对于他的长处，尽量加以鼓励，使其如愿以偿，获得表现的机会；对于他的短处，用不着大张旗鼓广为宣扬，使其抬不起头来，那样等于毁掉一位人才。扬善隐恶，对甲而言，殊有必要
姜太公主张“赏贵大，罚贵小”，便是通过“多赏少罚”的精神，使员工自发性地工作。职位高的人，领导会给他面子，但是职位低的人更需要被尊重。因此，领导在配合必要的赏罚时，务必做到以下四点。
第一，尽量多赏少罚。
第二，“赏贵小”，要奖励先奖励官小的，不要老奖励官大的。
第三，“罚贵大”，犯了错误从职位高的先罚起。要罚先罚官大的，不要先罚官小的。
第四，赏罚要公正，力求有效。
同时，奖励也要坚持以下三个原则。
一是本职工作做得好，不可以奖励。这是员工应该做的工作，凭什么奖励他？如果每个人本职工作做得好都要奖励，那就应该普遍发奖金了。
二是没有争论的奖励要公开，有争论的奖励要私下去执行。凡是有争论的、大家愤愤不平的奖励，是没有必要公开奖励的。凡是有具体事实、数据很明确的，就公开奖励；凡是大家很有意见的，就私底下奖励。
三是奖励要尊重被奖励员工的需求。领导要和他好好商量，看看他最想要的是什么，然后按照他的意愿去奖励。这样才是真正地尊重人。
领导要让员工觉得，面对这样的领导，他们不忍心骗，这样领导就成功了。领导越不信任员工，员工就越有可能做对不起领导的事，有句话叫作“管得越严出纰漏越大”，讲的就是这个意思。你既然怕我骗你，那我就骗你好了，很多人都会有这种心理。
当中国人“不安”的时候，就开始动“歪”脑筋了，因为自己要生存。因此，领导的品德修养对一个企业的发展是非常重要的。
企业的规模再大，也不过是少数人的结合。行政组织再庞大，真正可以左右大局的，只有那极少数的首脑人物。要求合理应变，其实只有一个十分简单的要诀，可以说放诸世界而皆准，突破时空的限制，那就是我们常说的：亲贤臣而远小人。也就是自古流传迄今，代代都被一再重复强调的：亲贤远佞
组织内有人能够拍板定案，才有决策之可言。若是纷纷扰扰，七嘴八舌，今天决定了明天还可以翻案，哪里有什么应变的力量？拍板定案的决策者要拥有最后裁决权，在志同道合的组织成员中，是不可或缺的首脑。
作为领导者，意念真诚，心自然就能够端正。诚信的重点在一个“正”字。《大学》指出：有所忿怒、有所恐惧、有所好乐、有所又换的时候，新旧不得其正。一旦领导者的内心，过分忿怒、有所恐惧、有多好乐、有所忧患的时候，心就不得其正。一旦领导者的内心，过分忿怒、恐惧、贪图或者忧虑，就会造成心不在焉的现象，因而视而不见、听而不闻、食而不知其味；做出来的计划，就会十分偏差而不可行。忿怒、恐惧、贪图、忧虑都是常见的情绪，必须适当加以节制，使其发而中节，才能正心。心端正了行事才能端正。我们常听人说：“那个人心术不正，品德败坏。”在中国人的传统观念里心术端正、品德高尚比什么都重要。人们认为品德不好但才能很高的人危害更大，因为他们更有能力作恶。作为一个领导者在用人选人和自身修行方面，一定要格外注意品德修养。
——转自《曾仕强说三国的领导力》
前半句是强调不疑，后半句强调不用，都是省略主语的句子，感情色彩侧重不同。
这不是一个意思吗
更喜欢北平无战事里面的台词，用人要疑，疑人要问，关键是用好。