追寻企业家的本土传统 （《大商人》前言） 一、我的追寻之旅 长期以来，中国是个典型的农业社会，以农为本，重农抑商，士农工商，商居末位，直到19世纪六、七十年代以后，古老大陆才开始长出近代工商业的嫩芽，而真正深刻的变化还要等到19世纪末震动整个天朝大国的甲午战争后之后，《马关条约》容许日本人在中国的通商口岸任意设厂，给当时具有忧患意识的中国人巨大的刺激，清政府也从那里开始允许民间办厂。[1] “实业救国”、“兵战不如商战 ”，就是那个时代走在前面的中国人发出的沉痛呼声。 在读史过程中，我渐渐感到，以往我们几乎完全忽略了企业家对社会的贡献，他们的情怀和追求，他们在历史中的应有的位置，因此萌生出一个念头，追寻企业家的本土传统。我试图找回中 […]

市场部，你的人都去哪了？ 作者:王运启 纷纷“走人”的市场部有点“冷” 刚刚听说华光制药公司的市场在年初时“一口气”走了三位产品经理，这之前，还陆续的走了一位产品助理和一位医学助理。最近这两天又得到消息说年后就连最后一位产品经理也要走。这是我听说的华光制药公司市场部在组建不到三年的时间里已经换了四五茬总计超过了二十人后，最为震惊的一次。 我们知道，对于目前诸多正在进行产品专业化营销推广的制药企业，市场部人员相对于企业来说是至关重要的人力资源。在该体系中，医药企业产品宣传推广通路的采用、产品专业知识的更新和挖掘、营销策略及方案的制定等等都需要市场部亲自主导完成。并且，市场部还负责产品的销售目标、市场份额和利润指标的同步增长制定、调研、 […]

“假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。” ——吉姆·柯林斯《基业常青》作者 王育琨/文 做企业既需要有众人拾材火焰高的热劲，又需要仰仗乾纲独断的果决。这两个纬度的力量缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。而有些企业经历不是很厚实的人，却很容易轻易举起“民主”这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是理想模式。可是现实却不接受这样美好的愿望。无论是中国公司还是外国公司，无论是国营企业还是民企，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物。反之，凡是形不成一个中心的组织，凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。 人们都记得联想，当年柳传志伟选择 […]

这个问题的由来在于,管理者把自己的职能理解为管人\约束人\处理人.当管理者对一些相关人员进行处理的时候,往往会觉得自己的面子上不好看,大家都这么熟悉,于是就认为自己成为了坏人. 但管理者的职能究竟是什么?这要首先从管理者的目标来看.管理者的目标只有一个—-结 果实现.而在这个过程中,采取什么样的措施和管理方式是组织所不关心,甚至讲是员工所不关心.员工关心的同样是自己的结果实现,比如薪资收入. 为了达到结果实现目标,组织在一个部门配置了一个管理者,并赋予了管理者权利.但这个权利是协调\资源调配的权利,而不仅仅是管理的权利.如果管理者只把自己的权利理解为处理人\批评人甚至是开除人的话,那么他的天空当然永远是斗争的气息,就如老 […]

日常生活中一般人很难拒绝别人的请求，尤其是看似合乎“人情”的。虽然对于自然人来说，一般不会提出给对方带来严重损害的请求，即便是提出来，而被请求人拒绝的后果再严重也是在日常生活的有限范围之内的。但对企业来说，如果不懂去拒绝经营中常遇到的令老板非常为难的要求和请求，那将会给企业带来更大的危害。 由于中国进入市场经济不久，企业经营管理中常有许多与社会上各种关系截然不同的、或根本无法理解的环境和情况。许多人往往以社会上普通同学、亲友、政府或事业单位同事的关系来理解和处理与企业的关系，甚至企业内部的人包括老板在内，也往往以这种关系来理解和处理企业事务。比如亲戚朋友向企业借钱，同学创业希望你为他贷款担保；比如政府领导为了政绩要求你扩大投资，政府 […]

如今变化太剧烈，市场和环境都不会再给管理者很多的机会，管理者必须一切基于顾客价值去做判断。 长期保持领先对任何企业都是一个挑战，学者们在研究100家最大的跨国工业企业从1912年到1995年来的业绩变化发现，能够保持住领先的只有20家。这20家成功企业普遍的生存之道是：第一，富有创造性；第二，愿意进行改革 ；第三，能因时制宜，调整业务组合。对于管理者而言，如何做出改变和自我超越是一个必须解决的问题，我认为需要在五个方面做出努力。 观念 人们都确信思路决定出路，没有了思路也就没有了出路，在充满危机和挑战的当下，我们缺乏的不是机会，而是超越自我的心态和对固有模式的颠覆。美国著名消费者行为学家M.R.所罗门曾说：“要想超越下一次浪潮，必须 […]

社会上大大小小的老板不计其数，但真正会当老板的只是凤毛麟角。 经常见到很多老板的电话出奇的忙，手机比114服务台还忙，电话接二连三，一个刚挂断，另外一个就进来。有的更夸张，一部手机不够，还配备两部，甚至三五部。腰上挂的全都是手机，犹比战场上士兵，挂着都是“手榴弹”。 笔者曾咨询过的一位房地产集团老总，姓张，其资产过亿，是一个真正会当老板的人。公司经过多年发展之后，各项业务基本理顺，平时能够闲情逸致，偶尔还参加各种高水平的培训会。没有会议的情况下，张总每天上班处理一些公务外，半个小时后与秘书打个招呼，就出去了，不是到工地现场顺便走走，就是做自己喜爱的事情。但张总到外面，手机基本不响。如果手机响了，有人与其谈业务，他就直接说：“你看，这 […]

古今中外的历史证明，上至国家、民族的兴亡，下至企业的盛衰，无一不与人才有关。宋朝的包拯向皇帝进言：“帝王之德莫大于知人”。三国时期的魏、蜀、吴能够形成长时期的鼎立之势，与各自的“猛将如云，谋臣如雨”不无关系。但在现实生活中，现代领导者在用人时，经常会自觉或不自觉地陷入以下三个误区中： 误区一：“光环作用” 据心理学家研究，品评人物的一大障碍是“光环作用”。也就是说，一个人的某一显著特点极易影响人们对他在其他方面的评价，就像一股强光掩蔽了其他的光。现实生活中，几乎每一个人都会被光环现象所蒙蔽，但管理者评价人时，要尽力避免这种现象。 误区二：“晕轮效应” 这也是一种常见的心理现象和思维习惯。人们在评价某个人时，总是以为 “正面人物”的一 […]

首先声明，说这句话的目的，不是为了指责老板们，也不是为了发泄心中的什么怨愤。这里要说的是企业管理的权力与责任问题。 这里的老板，指的是企业里掌握决策权力的最高管理人员。他们掌握着企业资源的运用和处置权；他们对企业里其他员工的命运与前途掌握着生杀大权；他们可以有很大的机会从外面获得更多的资金和资源；他们也可以有更多的机会从外面引进更多的人才；他们还有一些机会把那些本来就不愚蠢的员工培训得更加精明更加进取；如果他们本身就是企业的股东，他们本来可以使自己更富有，使自己的事业更上一层楼；如果他们只是职业经理人，通过把公司经营得更好，他们一样可以使自己的事业更上一层楼。 然而，放眼四望，我们看到了什么？我们看到的只是一大堆上不去下不来的中小企 […]

在《管理者如何做事先诸葛亮（1）》一文中，笔者谈到了未来有以下特征：（1）未来是物质的。就是说我们对未来的认识不能离开物质基础上——就像没有宇宙飞船人类就到不了太空一样，需要宇宙飞船这种物质载体。（2）未来一定是一个十分缺乏能量的地方，因为能量这种东西有从低能向高能辐射的特性。（3）未来一定是规律所指向的，因为凡是规律都有循环往复的性质。（4）未来都是在价值的驱动下，因为价值有“往高处走”的性质。（5）未来一定是在经济场、价值场的作用与制约下——场是机制产生的地方。（6）未来一定是符合原理的——原理可以穿越相对的物质时空。 很显然，上述讲的有点抽象，不易被人理解，更不易操作。下面，笔者给大家再介绍几种发现未来的方法： 01&midd […]