最近刚跳槽到一家公司，属于制造业，随着对公司业务的了解和工作的开展，发现公司业务部门太强势，强势体现在对HR部门相关政策执行上，对HR要求的一些流程程序上，例如要求部门绩效工资分配要有部门负责人签字，而他们仅给电子版，再三告诫也无果。大领导经常出差在外，无法汇报，就造成工作被动，且HR部门领导在与业务部门领导相处中显得很弱势。遇到这样的情况该怎么办？

我们是位于郊区的一个高级度假村，以前主要是接待一些政府官员，所以各项设施都比较完备。但因为我们度假村有一定的历史，薪酬激励体系比较落后，特别是技术人员的薪酬激励方面，存在着诸多问题。比如，原先度假村技术人员的基本工资采用的是岗位加能力的工资制，按照岗位级别和能力级别发放工资。能力级别的区分则是基于个人是否拥有能力证书和拥有证书的等级，对于厨师来说，评价标准就是厨师等级证书。无论实际烹饪水平如何，厨师长比普通厨师的工资高，有厨师证书的工资比没有证书的高，特一级的厨师工资就比一级别的厨师高。工程维修人员也是如此。度假村领导本以为这种工资制度能够有效激励员工提高工作能力，但实际工作中却发现，诸多人员通过买卖证书，而非提高自身能力来获得高薪 […]

我们公司实行的绩效考核制度将绩效和工资相结合，通过奖罚制度希望可以起到激励员工的作用。但是实际上的效果却大打折扣，比如：考核数据统计不全甚至不实，员工抵触情绪大，员工积极性比原来下降，部门之间、员工之间矛盾加深等等。那么我该如何改进呢？如何才能让绩效管理产生正向激励的效果，并且能让员工平和地接受呢？

我发现很多时候我们在做完员工的离职面谈之后做好记录就结束了，没有相关的后续工作，感觉离职面谈根本没有发挥作用，那么离职面谈之后该有哪些后续的工作呢？