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如何管理好一个工厂？
公司大概运行差不多7个月，每个月营业额大概100W左右，刚开始只是接几个产品的生产，现在客户每月出样都几十款，导致量产无法如以前交货顺利。随之而来了很多问题。1，人力资源不足，主要表现在管理人员，现任主管没有统筹和计划，对团队没有执行力。本来想细化管理，想招聘有能力，有工作态度的人，人家面试完了却要选择你，因为公司目前规模小，然后又缺乏有效的管理模式。2，供应商的问题，目前只能说前端没有什么大问题，基本有了问题都能解决。主要是后端工艺，比如氧化厂，现在大概换来换去换了10家。这些问题也是因为人员配置不足的问题，没有人协力供应商调整和规范制程。3，财务的问题，刚开始一个小财务还够用，现在很多帐目乱七八糟，出纳有时候连我都不知道账户里便少了很多款，但是单据又能对上。4，开发工程。现在样品比较多，有一个主要的负责，这个比较放心，唯一的就是因为客户开发很多样品的时候，交期太紧，同时几款样品都是一个人跟进，导致交出去的样品没有以前的承认率那么高。5，打乱战，像打战一样.6，有潜力的客户现在不敢开发，只能保持接触，明明可以提高营业额。无奈内部自身太多问题。因为我是做业务出身的，管理也只是懂些皮毛。7，明年就要搬厂，找个更大的地方，所以着急这些时日赶紧把该整顿的地方整顿好，要不然到了新厂区还是一样搬厂就没有意义了。谢谢能帮忙解答的朋友。
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题目是：如何管理好一个工厂？
前些时间回答了
为什么工厂管理那么难？ – 知乎
看到这个题目，试着回答一下，看看能不成为一对姊妹问题的回答，补上仅仅回答了“为什么工厂管理那么难”遗憾。
题主对于问题是有限定的，他提出了具体7点问题，但是这个问题提出的时间有一些年头了，2015年提出，现在2017年，肯定很多经营的情况都发生了变化，而且严格按照题主的提问回答，对于其他看问题回答的朋友也不是一件很有帮助的事情，按照我的习惯，先对这个问题“划定边界”吧，使它变得更具体一些。
我先假定这个问题并不是询问大型的工厂的管理，而是中小型工厂管理，说具体些就是2000人以下的工厂。大型工厂的管理并不是一篇文章可以说清，还有一点就是大型工厂本身的管理即使存在问题，也不是一个人懂了一些知识可以搞定的。另外，我们需要排除掉市场因素、研发因素、财务因素和人力资源因素，单单谈论工厂的“运营管理”，即我们时常简称的“工厂管理”。
如何管理好一个工厂？我先从最最重点的对于工厂运营顺利起到大部分作用的文件和表单说起。
商业软件里面，比如财务软件、超市软件、项目管理软件、工厂ERP软件等等各类企业用的软件，大家知道最失败的什么软件?就是工厂用ERP这一类软件。如果读过我对“为什么工厂管理那么难”的回答，就知道为什么把工厂管理的工作用一个软件来管理有多么困难了，尽管文中一次也没有提到ERP。
但是ERP软件提供了一个很不错的管理方法，甚至影响我近几年管理思路。一般来说，一间企业的工作都是被流程和表单组成。容我引用一下流程和表单的解释：
流程：流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现； 而国际标准化组织在质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。
表单，又称表格，也称为表，即是一种可视化交流模式，又是一种组织整理数据的手段。人们在通讯交流、科学研究以及数据分析活动当中广泛采用着形形色色的表格。表格量管理体系又被称为记录，即阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。
官方的解释如果不明白也没关系，用俗话来说，流程就是做一系列有逻辑关联的事情的顺序；表单就是做事前的凭证和做完事的证据。
再补充一个概念就是“流程文件”，把流程标准化并成文规定的文件，就是流程文件。流程和流程文件是两回事，流程的话，每一间企业的都有；而流程文件，既不是每一间企业都有，也不是有流程文件的企业每一个流程都写成了文件。
有一部分的企业老板、职业经理人以及管理咨询顾问属于“唯文件党”，天真地认为搞好一间企业管理就是需要编制好一间企业的流程文件（包括其他作业指引），并且培训，宣贯，稽核，建立奖惩。
这里有两点困难之处：一、市场在变化，业务的内容也随之变化，流程自然需要做出相应的调整，流程文件实时的处于需要修改的状态，直白的说文件旧了，起不到指引的作用；二、企业里面工作的人并不是时时刻刻对着文件在工作，文件一年被人看一次就了不得了，实际工作中文件被人查阅的机会据我观察是极少的。
我不是说文件不重要，而是说，文件是第二重要的，文件没有表单重要。我曾经告诉那些小企业的管理层，没有流程文件，只有表单。
让我们回到一间工厂草创之初的状态来分析。一个老板（假设他兼职市场和研发），有了一个工厂，我们称其为A工厂，A工厂接到了第一份订单，客户订单是客户自己的格式（其实就是收到一份表单）。刚刚做老板的这位也没有什么管理意识，他会把这份客户的订单直接复印一份给到车间“你去生产吧”；这位新的车间主任对着客户的订单计算材料，把所需材料写在一张白纸上给到老板，老板让采购拿着这张纸去购买材料，材料来了直接放到车间，车间开始生产，完成产品并交货，给客户送货，老板突然想起送货需要凭证，于是跑到文具店买了一摞一式三联的送货单（表单）。
终于有一天，老板对于车间计算的物料需求写在一张白纸上厌烦透顶，车间也对于老板把客户订单的原单直接抛给车间怨言颇多，两下一合计，《请购物料需求表》和《排产计划》这两张表格被设计出来了，尽管还很粗糙，但解决了很多当时的问题。后来老板需要了解生产的进度，车间主任就每天发一个短信到老板手机上简单报告，时间长了，老板又顶不顺了，要求车间每天写一份《生产日报》放在他的桌面。
再然后发现购买的物料直接给车间，遗失的不少，而且空口无凭，于是增加了仓库部门，设计了《领料单》、《入库单》和物料台账。
随着企业的发展，业务的壮大，客户的新要求，这间工厂陆陆续续的增加了技术部以及相关的表格，增加了生产计划部以及相关的表格，增加了品质部以及相关的表格……
在整个过程中，表格的变化并不是一成不变的，比如，因为品质部是在仓库之后成立的，往往材料入库了，品质部的IQC(来料检验)才发现物料有问题，需要退回供应商，这样仓库还需要为已经入库的物料办理出库手续，于是品质部和仓库一合计，先品质部验货，仓库再收货，这样相当于流程变化了，品质部的表格也相应的发生了变化。这样通过磨合调整表格和工作流程的事情时有发生。
到现在为止，这间企业还没有一份正式的成文的“流程文件”，但是运转得倒也平顺，这是因为设计好工作中使用的表格，可以把几乎全部的流程要素都体现出来。
举一个部门例子说，采购部的日常采购工作，他开始工作的依据是已经批准的《请购单》，然后他工作阶段完成的一个证据是《采购订单》，工作彻底完成的证据是《采购订单》对应的《入库单》和供应商留给他的本公司仓库签收的《送货单》。
在工厂庞大的逻辑体系中，一个部门工作完成的证据往往是另一个部门开始工作的依据，这在企业管理中被称为“输入和输出”。其实都没有“做事前的凭证和做完事的证据”容易让人有体会。用古代打仗的比方，收到一张表单那就是“得令”，完成任务交出一张表单那就是“缴令”。
这里再说一个“文件”的短板，文件里面写的任何工作，如果没有对应的表单，那还不如不写。比如说文件里面些了生产计划部需要组织安排每一张客户订单生产的顺序，却没有相应的《生产排程表》，写这一段话有什么用？生产计划口头指导，眼神指导还是意念指导生产顺序——这只会增加部门间的争吵。一个部门应该做什么，做了什么事情，做的怎么样，全部都是通过表单记录来体现的。所以，表单不仅仅是“输入和输出”，还是绩效。
说回ERP软件，其实它就是一堆有着逻辑和运算关系的表单构成的数据库，逻辑就是生产运作的先后顺序，而运算就是把生产运作过程本来应该由人工计算的内容通过计算机自动计算了。按照还原主义来看待ERP，可以初步的分解为：
1、 它是一堆表单有机组成的数据库系统（功能一）
2、 它具有快速自动计算功能（功能二）
前面说到的A工厂其实就是一家具有“功能一”的企业，但是因为是人工在运作这些表单，所以不具备“功能二”。没有“功能二”的缺憾是做事的速度慢一些，人手都未必会多（ERP会增加很多工作岗位）；但是没有“功能一”对于企业那就是灾难，所有的工作都是依靠人的记忆力和口头命令来完成。
坦率的说，ERP的原理逻辑对于企业管理真的不错，假如编软件程序这件事情是每个人都能做的。ERP虽然摒弃了“唯文件党”的管理思路，但是在技术上它又掉入了另一种“唯文件党”的陷阱——软件程序的文件。
多数ERP软件都是按照所谓优秀企业的模板企业的设计的定制系统，和没有相同的树叶一样，也没有相同的企业，它会要求所有使用同一款ERP的企业设置得一模一样。用一套相同的方法管理所有的企业，我在“为什么工厂管理那么难”中已经说过不可能。
那么客制，也就是按照工厂实际情况来编写ERP软件情况又会如何？可以，这是非常好的做法，只要几百万乃至上千万的研发费用工厂出得起，这是不错的方案。但千万不要忘记前面说过的“市场在变化，业务的内容也随之变化，流程自然需要做出相应的调整，流程文件实时的处于需要修改的状态，直白的说文件旧了，起不到指引的作用”。按照现在市场环境日新月异的变化速度，工厂可能需要隔上一年半载的去花钱修改这个“客制软件”。如果企业不差钱，这一点可以当我没说，否则就要有觉悟长期使用一个“带病”的“旧了”的软件，废掉不用也不是，继续使用也不是，它会产生很多问题，比如在ERP系统之外体外循环很多的表单来补救它——俗称“两张皮”。
设计好合理的表单，用表单本身的逻辑性去体现工作的流程，这是我说的工厂管理的第一步，可谓重中之重，不可不察。
至于“流程文件”，对与中小企业的意义在于：
1、 知识的积累
2、 培训的教材
3、 向大型企业转变做的准备（有人说战略）
4、 出了事以后吵架用来分清责任的（按文件规定的判定是非）
在实际工作中，个人看到的在第四点的作用那是相当的多，两个部门为一件事情谁对谁错起了纷争，那就把文件“请出来”。除非一间大型企业，工作分工已经极其完善，否则，骑墙的工作会时有发生，文件写的太细，公司还没有变成大型企业，就“提前官僚化”了。
有人会问，我的企业应该如何做这个第一点，其实吧，我倒是有一个比较简单的启动这件事情的方法，那就是企业在不弄虚作假的情况下通过ISO9000的审核，找最严格审核公司，直接说不要放水(当然也不要吹毛求疵)。由于ISO9000质量管理体系是一个对过程而不是结果进行管控的体系，因此，他也只能带给您的公司一个文件和表单管理的“壳”，在有了这个壳以后需要持续完善，借这阵东风来理顺工作流程、文件和表单。
现在很多企业都是几乎“购买”ISO9000的证书，钱也花了，工作也没有促进，倒不如再添些成本把这件事情做圆满了。话说回来，一个企业的ISO9000证书如果是作假取得的，然后在这里询问大家“如何管理好一个工厂”，原谅我，我会觉得你的心不诚。
（备注：ISO14000、OHSAS等证书不在我说的之列，毕竟是环境壁垒和人权壁垒的产物，和实际的生产运营没有太大关系）
至于如何设计好一套好的流程表单，这是另一个问题，我会选择类似的问题来解答。不跑题，第一条到此为止。
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丰田公司提出过七大浪费的说法，其中生产过多（过早）的浪费和库存的浪费被视为最为严重的浪费，无论从企业财务角度，还是生产运营的角度，这都是绝对高屋建瓴的提法。这两类浪费产生的原因就是信息的及时性和准确性，所以一间企业如果设计好自己公司的工作流程，并根据这些流程合理的设计表单，就可以从根本上尽可能的降低这两种浪费。
物料成本是工厂成本中最大的一个组成，即使是技术含量颇高的电子行业，其成本都可以占到50%以上；而有些铸造、注塑、五金等对原材料进行简单的数道工序加工的工厂，物料成本占比更高，一些原材昂贵的加工，夸张的可以占到直接成本的90%以上。
而人工成本的占比，即使是劳动密集型企业，除了制衣、制鞋、箱包、手袋、玩具一类较为低端的工厂，其余工厂超过50%的可能性很小，一般10%-30%的居多。
从比例来看，如果能够堵住生产过多（过早）的浪费和库存的浪费，一般的工厂，浪费的大头部分可以被堵住了（生产过多或过早也是包括人力资源成本的提早付出）。
顺便一提就是交货的及时性，客户给你订单，你必须按时交出货来，这是商业合同了，重要性就不展开说。
通常考察一间工厂的管理优劣，主要就是从“品质、成本、交货期”来考虑，品质放在第一这是政治上正确的口号，实际三点的地位是相等的，它们的区别是做的不好的情况下企业灭亡的状态和情形不同罢了。
因此，搞好工厂管理，第二重要的就是建立一套有效的“生产计划和物料控制”功能，它可以是一个部门，也可以是不同部门的一些小组，功能存在的情况下放在什么部门倒是次要的。如果这个“生产计划和物料控制”功能可以最大限度地发挥作用，大部分的成本问题和几乎全部的生产交货期问题都可以被解决（或说有机制解决）。粗略的说，它可以承担解决“品质、成本、交货期”这3点指标的1.5项以上的任务。
但是“如何做好生产计划和物料控制”又是一个很大的开放问题，首先工厂本身就存在很多的组织生产形式，比如：按单设计（Engineer To Order，ETO）, 按单生产（Make To Order，MTO）, 按单装配（Assemble To Order，ATO）, 库存生产（Make To Stock，MTS）……(笔者按：答主也记不清英文这些缩写，平时交流也会要求对方说中文)
还有一个维度：一种原材料生产很多种产品，很多种原材料生产一种产品，很多种原材料生产多种产品，即V型企业，A型企业，H型企业。
另一个重要的维度是流程型生产还是离散型生产，前者诸如化工、面粉、制糖等，产品是如流水一般“连绵不绝”的生产，后者是一般家用电器、汽车、手机等，产品是一个个孤立的单体。
设计一个“生产计划和物料控制”的功能，包括但不限于需要考虑这三个维度，大家看一下排列组合，剔除掉一些不可能相遇的组合，比如一间砂糖厂（流程制造）很难执行按单设计和按单装配，而且一定是V型企业，就是一种原材料（甘蔗）生产多种产品，砂糖、红糖、甘蔗渣（副产品）等。
而一间电子厂，肯定是A型企业，离散制造，至于按单设计、按单生产、按单装配、库存生产则皆有可能。
还有一个直观的理由，一间工厂最大的任务就是“接到订单并按时足额满足要求的完成交付”，生产任务就是工厂创造附加价值的工作，而指挥这一切的就是生产计划和物料控制。
我们可以记住这个“子问题”——如何做好生产计划和物料控制，不展开(希望以后有合适的题目分享)。只要了解到，既然一间工厂最重要的指标是“品质、成本、交货期”，而一个给力的“生产计划和物料控制”可以卡住这三个指标中的1.5个甚至以上，那么它就是工厂管理工作中的第二重要的工作。
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第三，自然是要说到品质了（质量）。
在工厂管理中，品质管理是一门专门的专业，今天的品质管理的发展，已经到了非品质人员“望而生畏”的地步了。今天的品质管理大量的用到的统计学工具，统计学属于数学的分支，而数学是一门令很多人挠头的学问。一个有趣的故事是，由于现代经济学大量使用数学工具，使得罗斯福说凯恩斯“这家伙是一个数学家”。如果罗斯福看看现代品质管理的六西格玛、统计过程控制、测量系统分析、可靠性分析……也许也会指着这帮搞品质人说，这群家伙怎么不是搞数学的。
品质管理在工厂管理这个领域有自我孤立的趋势，大量同行交流之间充斥着CP、CPK、PP、PPK、FMEA等等之类的英文缩写，就算用中文，什么多因子交互、田口正交、失效模式等要命的名词。一个专业工作者要使用即使不懂的人也能听出个“所以然”语言，一味地拔高自己专业别人入门的门槛只会让自己脱离工厂管理的实践活动。
下面我将用简单的比方来描述品质管理体系的大致组成：
品质管理是什么？品质管理其实就是“信心”。这么说，我是客户，品质上我为什么考虑买你的产品而不买别家？因为我相信你的品质。那么这个信心是什么提供的？就是品质管理。为什么品质管理，质量管理有时会被称为“品质保证”？这就是品保的核心——提供信任。
产品实际品质本身是使用以后才知道，但是提供“品质的信任”需要在品质保证之前做到，这个就是品质管理体系这样一个看得见，摸得着的系统的任务了。
系统就是一个有机体。品质管理系统这个东西，也像一个国家一样:
1、 它有自己的国王，也就是老板
2、 它有它的立法机构，也就是技术研发部门，按照图纸要求生产，图纸类文件就是法律
3、 有警察，负责抓坏人，查坏事，这个就是QC(Quality Control，品质控制)
4、 警察不能自己抓犯人自己判决，因此需要法官（Quality Assurance，品质保证）
5、 一切权力源于国王，因此它有特赦犯人和严打犯罪的权力，但是这种冒险需要赌上自己的国运
基本上，一个品质管理体系的组成就是如此，专门对每个角色细说一下。首先说立法机构，也就是技术研发，这个部门需要理解客户的功能需求和其他需求，并使之成为可以量化测量的标准。全厂都会认为生产满足图纸要求的产品就是生产客户需要的产品。但是如果满足图面要求却不满足客户要求的情况出现，那就是研发部门的责任了，他需要修改法律（设计变更/工程变更）。
警察就是QC人员，他们根据巡视的地域不同，一般包括IQC（Incoming Quality Control，来料检验），IPQC（In-Process Quality Control，制程检验），FQC（Final Quality Control，成品检验），OQC（Out-going Quality Control，出货检验）。QC所关注的是产品，而非系统（体系）这是它与QA主要差异，目的与QA是一致的，都是“满足或超越顾客要求” 。
法官的话就是QA，他们通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题，对于QC查到的不良进行判定和处置，包括制定未来防止此类犯罪再次发生的措施。QA不仅要知道问题出在哪里，还要知道这些问题解决方案如何制订，今后该如何的预防，QC要知道仅仅是有问题就去控制，但不一定要知道为什么要这样去控制。
国王即老板是给立法会、警察和法官开工资的人，理论上他怎么来都可以，修改法律，特赦犯人，开除警察……只要出了问题他买单。再有一个，并不是每一次国王亲自干预司法都是非正义的。
但是，即使有偶有小损失，国王最好还是不要亲自干预司法，三权鼎立本来就是“人类制度中最不坏”的制度，西方企业管理的操刀者建立这样一个系统是有其政治文化惯性的。当企业走上正轨，在品质管理的“司法”领域，一个总是消极的国王是有益的。他一旦让下面的人习惯让国王裁决案件，下面的人就会“屁大点事都担不起来”，什么都请示国王，从此陷入俗事的泥潭无法自拔。当然，还是有一些国王对审理案件这类事情甘之如饴的，但这并不好。
再说回前面说的令人“望而生畏”的品质管理工具，无论六西格玛、统计过程控制、测量系统分析、可靠性分析等等，都是技术，而且都是警察（QC，品质控制）的技术，警察抓犯人需要会开枪吧，需要会搏斗吧，需要刑侦技术吧……总之就是一套识别犯人，抓住犯人的技术，如果说得先进一些，偶尔还可以预测犯罪率的上升或是下降的趋势，提前抓一些轻微犯罪或是犯罪苗头。
法官（QA，品质保证）理论上可以不使用这些工具，他只需要看他们的报告就可以了，比较常见的例子，一个QA手里有一个零件需要量尺寸，而且他的手边就有一把足够精度的尺，他也不会亲自量，而是委托QC来测量。相同的情况会出现在技术研发部门。另外，对于多数企业主而言，QA的知识领域会更容易理解一些。
好了说到这里，一个老板应该知道自己如果要建立这个“品质管理王国”需要承担的角色了，也就是一个提供财政资源支持的国王，懂一些法官的知识，因为偶尔需要越级审理一下案件，可以完全不了解警察的技能，但是对于他们工作的结果要理解。
还是需要留意的一点，千万不要照搬任何企业现成一套，包括前面的说的两点，没有绝对相同的企业，要回到品质管理本来的角色，站在客户的角度审视产品，给客户信心，并自信可以“满足或超越顾客要求。”至于是不是一定要什么六西格玛，五大工具，还是量体裁衣来看吧。品质事情，过于超越客户需求，甚至满足客户不存在的需求也是非常浪费成本的事情。
建立一个三权鼎立的品质管理体系，让三大功能互相协调和制衡，是老板把自己解脱出来的不错的选择，这是管理设计。至于技术细节，那是QC和QA的事情。
（备注：为了更容易理解，牺牲了一些模棱两可的地方，比如很多品质工具，事实上QA也是会学习和使用，一些QA本身就是从QC做上去的。QA也会使用技术手段，比如QA会建立实验室，测试成品使用寿命。这就是一个很模糊的概念，算不算技术呢？严格意义上它不算QC的技术手段，他只是在模拟“客户使用”产品。只是用人去不停地开关产品很辛苦，实验室设备就是模拟。这和QC按照图纸去检查还是有本质区别，QA的判决（检查）会更多的从客户的眼光，比如安全、外观、实际使用、寿命等）
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前面说了运作的流程和表单，这是工厂管理转动起来的根本；然后是“生产计划和物料控制”，这是工厂管理的核心业务；然后是品质管理，这是工厂管理最大的辅助业务。接下来是产能的管理。
还是说回“品质、成本、交货期”，品质覆盖了，成本和交货期覆盖了1.5点，我们只说直接成本，先了解一下通常所说的成本三要素：原材料；劳动力成本；制造费用（杂费）。
单说劳动力成本吧，就显得单薄一些。实际上劳动力成本的控制和设备产能也是有联系的，都属于产能的有效利用，提高产能的利用率，就是打包处理这一类问题，不独解决人力成本的问题。实际上在第二点“生产计划和物料控制”就有这个作用，因为提前制定生产计划，就需要规划产能，但是“生产计划和物料控制”只会关心实际的产能，而不会关心产能的提升。怎么解释呢？比如一个产品订单，历史记录需要10个人做10天完成，那么生产计划部门就会把“10个人做10天完成”当作所需的生产支援给计划使用了。但是历史记录而已，也许通过改善可以10人8天完成或是8人10天完成。这不是生产计划考虑的事情，让他考虑这个只会增加他的困扰。生产计划只需要按照以往的生产速度规划产能的使用，不要让停产的事件产生即可，至于运转起来的效率，那不是他操心的。
所以，产能的系统管理，是一个专门的可以建立的功能，这一点有一个专门的学科“工业工程”，即Industrial Engineering 简称IE。感兴趣的可以查询相关资料，这个一块很成熟。顺便一说，答主本人也是从这个岗位的工程师走上管理岗位的。标准工时（时间研究）是工业工程非常重要的一个模块。
简单的介绍，就是首先要把企业所有可用的产能数据抓在手了:
1、 现有多少工人，每天除去预计的缺勤以后会来多少人，每天加班多长时间
2、 现有多少设备，除去预计保养以后每天可以开多少，每天开机多长时间
3、 这些工人分别能做哪些产品，或是这些工人组成的生产线可以生产哪些产品
4、 这些设备能生产什么产品或是完成哪些产品的什么工序
5、 以上四点可以得到未来可资利用的工时（工人和设备）
然后需要知道各类产品，甚至各类产品的每道工序所需要的标准工时。标准工时的制定方法很多，展开讨论就会流于技术细节的讨论，我只说我对标准工时的理解——无论什么方法制定的标准工时，都要把它看作这个产品在行业内的社会平均劳动时间，实际工作时间高于这个标准工时则说明效率太低，没有竞争力；如果实际工作时间低于标准工时则说明企业在劳动效率上有一定竞争力。
总之，就是建立一套可以不断比较目标工作时间和实际工作时间的系统，达到跨产品比较不同产品，不同生产线，不同设备，不同人员的工作效率的系统，并有针对的改善之。
把“产能管理”放在第四点，那么答主如何看待“工业工程”呢？对于大多数中小企业，这是一个有一点锦上添花的东西，而不是雪中送炭，请在切实的做好了前面三点的基础上谨慎开展。
(备注：“有一点锦上添花”解释一下，能够收集如此庞大的生产工时实际的数据，起码表单的设计已经非常完善，各车间统计人员也已经很到位；能够制作标准工时，起码《标准作业指导书》这一类文件是可以提供的；拿到效率低下的产品或是生产线的结论，后期的改善队伍和体制起码是要有……)
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第五点，锦上添花
前面说工业工程是“有一点锦上添花”，如果已经做好了基础并有效的工业工程部门设置，后面可能就是真正锦上添花的东西。因为如果切实地做好了前面四点，企业的工厂运作管理已经可以胜过国内内资的很多企业，包括一些著名的上市公司。
任何一种市面流行的管理工具，泛泛的说，比如5S、比如品质圈、比如TPM、比如TOC、比如6西格玛，绩效管理、甚至丰田式生产之类的，这些市面上流行的这些管理工具，不谈原理，这些工具在实际实施的过程中，要么没有切入到企业日常运作的实际流程，而是在现有工作之外增加很多累赘的内容；要么就是在企业现有工厂管理系统之外自建一个系统，分别运转，在活动的倡导者离开后，迟早因为和企业正经的生产运营不能发生联系而逐渐被废弃。
我不是说这些工具没有用处，这我就太托大了。而是说这些工具的导入和推行成功需要非常了解企业运作的人来操盘，否则就会流于形式，变成一种活动。就好像移植一个器官，却不能把血管吻合，这个器官一定会是移植失败的，甚至会伤害被移植者的生命。
但是如果企业已经做好了前面四点，在不进则退的思想指导下，觉得一定要引入一些别的管理工具，怎么解呢？我们先看看商鞅变法的故事：
“商鞅变法的法令已经准备就绪，但没有公布。他担心百姓不相信自己，就在国都集市的南门外竖起一根三丈高的木头。告示：有谁能把这根木条搬到集市北门，就给他十两黄金。百姓们感到奇怪，没有人敢来搬动。商鞅又出示布告说：‘有能搬动的给他五十斤金。’有个人壮着胆子把木头搬到了集市北门，商鞅立刻命令给他五十两黄金。”
商鞅做了什么?他在用无害的命令训练执行力。他发布了一个命令，这个命令是“把木条搬到集市北门”，如果这个命令执行失败，秦国会灭亡吗？不会。秦国会有麻烦吗？也不会。
为什么训练执行力?商鞅在为他后面真正影响到国家国运的命令和法律做准备，先用无害的命令训练民众“令行禁止”，今后再运作利害关系很大的命令和法律的时候，只需要担心法律和命令本身的科学性，而不需要担心别人不执行的问题。
所以一定要我推荐一个锦上添花的工具，首先一定是“5S”,也就是所谓的“整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、 素养(SHITSUKE)”。不要太迷信它对企业的业绩提升的能力，但是作为类似“把木条搬到集市北门”的执行力训练，还是很恰如其分。
至于5S做得很不错以后再如何打算，真不是一篇短文能够说清的了。讲真，工厂是一个很闷的地方，如果工厂管理已经很完善了，5S这个即使失败也无害的工具也做得差不多了，也不妨“当家闹事”，把死水搅合搅合，让大家动起来。不要对导入工具本身的成功抱太大的期望，在不伤害“接订单-交货”这个最重要的流程的前提上，搞一些活动，让大家学点东西，发点奖励，乐呵乐呵，稍微提升一点工作能力，总好过花大价钱去听刘一秒之流的课吧。
全文完
谢邀。
没有此类经验，只能根据所见给点参考建议。
首先，比制度更重要的是生存，尤其是变革时期，顺畅的活下去更重要一些。在保证这个的基础上再做制度和扩张。
其次，确定业务边界，分清业务类别。前者保证不因为太宽广和互不联系的业务面导致被拖死，后者保证清晰条理便于管理和延伸。
最后，要稳。现在经济大环境不是很好，招工也比较困难。所以一定抓住你的核心工作人员，以及保证扩展稳定性和资金流健壮。
中小企业中普遍存在的一个软肋就是其整体的管理水平普遍偏低，依靠口头进行指示，办事大多亲力亲为，这与现代企业管理理念所要求的有很大差距。很多中小企业管理人员分布在生产、销售、财务管理等岗位上，配置人数很精简，一些企业一人多岗也是司空见惯的，日常工作基本上比较饱和。但是想要这些管理者通过改善管理提高效率，腾出时间扩大工作内容，承担更多的任务可能性非常小。
其主要管理过程中重要的一点：
员工的效率低下、办事拖拉、频频出错是企业最恐怖的隐性成本！原因如下：
1、思想懈怠，没有紧迫感和危机意识！
2、没有定目标或目标迷失，无头苍蝇到处乱飞！
3、职责分工不明，不知道该干什么！
4、能力欠缺，交代的事情干不好或出错严重！
5、人员流失严重，招聘培训费用白花！
6、玩兴太大，还没下班，人已飘离！
7、皮球推来推去，上下级之间打太极，延误了最佳解决时间！
8、朝令夕改、多头领导，不知道谁说了算！
9、管理层欠缺管理方法、管理手段，抓不到重点，下属不服，内耗严重！
在工厂管理过程中企业经营核动力系统可以有效帮助企业解决以下问题：
1、战略规划解决发展方向。
2、组织结构明确职责体系。
3、岗位说明解决职责分工。
4、流程管理确保工作流向。
5、目标体系解决努力一致性。
6、绩效考核解决组织与个体利益关系。
7、薪酬激励激发个体原动力。
8、文化制度规范行为习惯。
9、培养机制提升队伍能力。
10、管控措施确保贯彻执行！
管理的本质是【要求】，卓越的本质是【创新】，运营的本质是【表单】，利润的本质是【流程】，竞争力的本质是【品牌】，营销的本质是【结算】。
最后讲几个要点：
【管理的4大要点】
1、关键是是授权：选对合适并正确的人；
2、重点是执行；执行不好，一切等于零；
3、核心是激励：用适当的物质和精神，来提升员工士气；
4、重心是监督、指导、鼓励：授权不等于弃权，授权以后最重要的是监督整个过程，遇到困难时给予一些指导！
题主说了7大问题，不过我归结起来是2点：
1、人员不足，管理（特别是财务）混乱；
2、销售无力引导客户进行产品选型。
一方面，公司月销售额做到100万，应该能小幅盈利了，也就有条件招一些人了。财务可能还是要找亲属，但应该有2个人，把会计（负责做账）和出纳（负责现金支出，银行和网银转账由老板亲自操作）分开，让他们互相制衡。同时，采购不一定局限于亲戚，可以请朋友推荐专业人士来做。至于技术和销售，主要看能力，出身就不重要了。
另一方面，销售要学会引导客户，让他们削减产品品类数量，尽可能集中选择定位、外观相似的品类。为了鼓励客户集中采购，可以适当让利。
制造业内部可分为四大块:经管（经营、经济管制）、品管（品质管制）、工管（工程管制）、生管（生产管制）。
四大系统各司其职而又相互交叉。
题主的问题是没有对内部工作作一个合理的分配。权责是否明确？权责是否对等？
比如第四点工程打样的问题，一般先看这个问题是人力不足引起或者能力不足引起或者方法不对造成。如果应该是人力不足的问题，那么这是最容易解决的一个问题，那就是增加人力。如果是能力不足引起，那需要进行合适的培训。如果是方法不对，那就比较麻烦，可能现有人员需要思维方面的改变，这个是最困难的。
早期企业在发展壮大阶段，最需要的是总结，对以前的各种工作的总结。总结后形成书面的东西，然后再形成标准并执行，并在执行过程中随时的进行修正。
我也想问同样的问题，从刚开始接手的手足无措，找到现在的稳步，想突破啊。遇到瓶颈了，目前都是一直处于维护老客户的状况
你可以去参加企业管理方面的学习。
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1，如果想听听针对性的制造业管理人员的分析，去找同行网，；
2，里面有很多类似的问题，可以帮助你先分析 学习。
3，你介绍的内容不是很全面，我帮不了你很多。我试着一个个分析；
4， 7个月*100W左右–》接几个产品的生产，—》每月出样都几十款—》量产无法如以前交货顺利—》可设定年销售额1200万元，人员在50人左右，管理难度不高，但是对客户样品的及时性和质量、产能和量产的发货有要求。技术方面请你介绍一下？
5，人力资源不足—》管理人员—》统筹和计划，对团队没有执行力：你在公司的职务是？你擅长什么？可否招聘一个助理协助此主管，或者请考虑从内部提拔，或者高新挖人？
具体是哪些问题可否举例说明？
6，供应商—》后端工艺—》氧化厂—》供应商调整和规范制程：如果后期会爆发大问题，建议及早处理，可适当考虑给合格的供应商提价。激发他的自我管理能力，多去一些管理规范的厂考察。
7，财务—》乱七八糟：找代帐公司，找退休的老会计代帐，制定规范的财务流程，财务可考虑补充人手，
4，开发工程：加人手，分工–分客户—加强阶段性质量管理。
5，每天的问题梳理好，统计好，做好专业化，精细化。
6，有潜力的客户开发：先缓一缓，别急，先自身强，再谋大，别急。
7，我比较熟悉注塑、塑料件组装，家电配件、之类的生产性管理企业，希望多交流。
QQ369877637
8,其实这么多问题归根结底还是一个整体的条理 梳理规范的过程没有，建议找一个合适的总经理来，财散人聚，财聚人散。
'员工加班损害老板利益' 的推导过程（从供应链的角度）
为什么要加班啊？
因为领导让加班，因为领导还没走，因为还有好多工作没做完。。
从员工的角度，加班的理由千千万。。
但从公司的角度，为啥要让员工加班呢？
因为加班的员工才是忠诚敬业的好员工吗？
其实或许在乎你是否敬业的只有你的经理而已。
对于公司而言，在乎不是培养忠诚敬业的员工，也不是让员工有事情可忙。
而是要盈利，创造价值。
一般的小公司在意是净利润。
忙碌了一年，到年底，算算这一年营业额多少，扣掉所有成本，就是今年的净利润了。
对大公司而言，光看净利润是不准确的。比如投了一百万，净赚一百万，好开心！如果是投了一个亿，净赚一百万，就白忙活了，不如直接存银行。
所以大点的公司还要关注资本回报率ROI。
但还是有净利润不错，资本回报率也挺高的公司破产了。为啥呢？
周转不灵，现金流断掉了。
所以公司的经营目标便成了增加净利润，提高投资回报率和保持好的现金流。这也是公司企业报表所呈现的。股东或者总部用来掌控全局运营情况。
具体到企业运营层面呢？
三个指标可用：
Throughput, inventory and operational expense
即产出、库存和运营费用。
产出：卖掉的才算作真正的产量，生产的不算。
库存：所有那些买来的，且可以再卖掉，但还没卖掉的都是库存。
运营费用：将库存转为产出的花费。
（这里注意一点，凡是能再卖掉的投资都算库存，所以设备的折旧是运营成本，而折旧后的设备价格是库存）
简单来说，
产出代表 流入的资金；
库存代表 滞留的资金；
运营费用是 流出的资金。
企业真正要在意就是
增加产出，同时控制库存和降低运营费用。
要改善一家效益不高的企业，只改变其中一项是无意义的，比如裁员，只是短期降低运营费用，但不能增加产量和减少库存。依然还是无法长期经营下去。
必须同时至少改善三者中的两项。
最核心的便是平衡供求关系。这里的‘求’是‘市场需求’，但‘供’呢？ 是最大产能吗？
造成我们要进行供应侧改革的原因之一就是我们错用产能来平衡市场需求。
如果控制产能等于市场需求，那么产出注定会下降，库存升高，费用增加。
为啥呢？
因为非独立事件dependent events和统计波动statistical fluctuations的存在。
举个例子，就像排成一队的小朋友去徒步，尽管每个人平时走路速度相差不大，且走路快的和慢的都是随机分布在队伍当中，但在没有外力（老师）的干预下，队伍的长度总是会越拉越长。
这是因为走路实际速度是波动的（统计波动），有时快，有时慢。走快时，会因为被前面的小朋友挡到而减慢，而走慢时，他后面的小朋友并不会去推他，而也相应的减慢。每个小朋友都受到上一位速度的影响（非独立事件）。因为快了会被前者限制，慢了会让后面小朋友变慢。所以变慢在积累，队伍也越来越长。
小朋友可看做是企业的一个业务单元，队伍走过的路程是产出，耗费的体力是运营费用，小朋友之间的距离是库存。因为速度变快时才被上一个小朋友限制，变慢时不会，这就让慢产生了不断累积。队伍越来越长，单元之间的距离不断拉远（库存升高），集体走过的路程变短（产出变少），要想赶上去，需更多体力使劲追赶（费用升高）。每次等到队伍拉长了，再让大家赶追上去，走完一天下来，每个人都会觉得很累。正如企业里每个人都觉得很忙很累，但是库存高企，费用高涨，效益很糟。
如果队伍中间再有个小胖子，整个队伍的赶路更是大打折扣。
所以要平衡的不是理论产能与需求，而是实际产出流与需求。
产出流的大小由整个链条上的瓶颈决定。
瓶颈无好坏之分，属于每个企业都有的正常现象。
就看谁能利用和控制好它。
在非瓶颈单元加班忙碌，只会是不断在增加库存和费用，并不增加企业真正的产出。
所以一个不清楚瓶颈在哪里的企业里，人人都很忙的话，必然多数人的繁忙并没有直接作用于价值产出上。同样的道理，在非瓶颈单元配备更先进的设备，也只是更快的产生出更多的库存，而不会增加效益。
所以花巨资招揽牛人，购买先进设备，不一定换来相应的效益回报，可能适得其反。
其实员工一旦被雇佣，无论忙闲对企业来讲，对运营花费已经影响不大。但很多老板就是看不得员工们空闲，主观感觉员工闲着就是浪费钱，殊不知没用对地方的‘繁忙’，只会产生更多的库存。但凡库存就一定会占据着资金，增加成本，还可能成为废品，造成更大的浪费。
在非瓶颈单元的加班加点就是在使劲堆积库存，无异于企业的慢性自杀。
企业的重点应该放在辨别和改善瓶颈环节上。
对员工而言，瓶颈环节往往是企业的痛点，行业经验的关键。在瓶颈上加班可以学到更多核心知识。这样的加班便是个学习进步的好机会，没什么好抱怨的。
对企业而言，因为瓶颈单元决定了企业的最终产出能力。所以瓶颈闲置一个小时，所付出的成本等于整个企业闲置一小时的成本。任何加班费在这个成本面前犹如九牛之一毛。所以企业付加班费给在瓶颈环节的加班人员是很划算的。
过去的三十多年，我们国家把精力和热情都放在大搞生产上。因为市场巨大且高低各层的消费者都物资短缺，因而不管好坏，只要产得出来，就能卖掉赚钱。但现在呢？是该好好学习精细化管理，把资源用对地方，而不是一味的去压榨劳动时间。
如果把整个社会看做一个企业，咱们这个企业内部各环节，也常常是加班加点的各自盲目工作在那些非瓶颈环节上。人人很忙很累，看似热火朝天，实则是消耗着大量的资源，去堆积没有效益的社会库存。这是对社会资源的严重浪费。
给非瓶颈环节的员工放假，给工作在瓶颈上的员工多发钱，才是利人利己的大事！
最后分享一则真实段子
我问室友：美国现在满大街跑的一半多是日本车，身为美国人你怎么看？
答曰：我们不跟日本拼节约和勤奋，只拼下一代汽车的创新。比如电动汽车有特斯拉，智能无人驾驶有谷歌苹果。
加班加点搞生产，不如学习美国搞创新。
P.S.部分概念借鉴Eliyahu M. Goldratt教授的管理小说《The Goal-A Process of Ongoing Improvement 》；所有图片来自网络
题主这个情况，我觉得每个问题其实都在反应题主的心态：要有一个人管这个，能有一个人管那个，问题就都解决了。
但这是您的公司，估计财务是向您汇报，那账对不上是您的直接责任，您能把业务做成功，难道会分析不出来财务的问题？请原谅我的某些言语过于直接。多多包涵!
先梳理过程，把工作中的问题点浪费点和呆滞点一一挑出来解决。在这个过程中，说不定就能在公司内部发现一些有潜力的人。再尝试在其中找一个人管运营。请注意，不是招一个管过运营的人。外面招一个合适的很难，有背景有能力有情商的，工资或股权就得给到位，找来了性格又未必和公司现状匹配，显然目前这对贵公司来说不合适。
如果这个人暂时没出现，就必须您自己扛。
公司规模小的时候最大的优点之一就是灵活快速，不要建立过多的流程和采用所谓的软件工具。