传统HR部门向HR三支柱(COE、BP、SSC)转型，SSC有发展前景吗？ 举报 理由 举报 取消 关于HRSSC 即人力资源共享服务中心已经有越来越多的大公司正在成立并逐步完善，咨询了解了下，为了追求效率，降低成本，共享服务中心的工作都是高标准化高流程化，每个人的分工很细致，比如专门负责某区域员工考勤，社保，招聘，薪酬，甚至更细分其中的步骤，像是流水线生产，接触的只是自己负责的某一步骤，有没有对此很了解的小伙伴可以分享下，进入共享中心该如何发展自己，有没有发展前景，或者不进去还是选择传统人资部门？？？？求告知，谢谢 2017年4月26日 8 条回复 2291 次浏览 HR,专员,人力资源,人力资源管理,咨询,服务行业
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谢邀！不赘述人力资源三支柱的定位了。
有道是，好男不做HR，要做就做COE，小红拖拉机的诗文充分说明了COE在人力资源中卓尔不群的傲娇地位，名字甚是响亮。到哪一亮身份，同行就得虎躯一震，哟呵，高手~
HRBP作为人力资源在部门的代表，那就是HRD特派大使啊，收集情报，决断人事，服务至微，说出去也是业务部门的半个人事经理啊~
再说SSC，看上去是最没含金量，是HR新人磨其锐气的必经轮岗地，看着堆了一尺高的文件和攒动的大叔阿姨的身影，揉着酸疼的颈椎腰椎，简直苦逼小桂圆(柜员)一枚……蓝瘦香菇……
从任职资格和做出政绩可行性上讲讲不被大家看好的SSC吧。
1 任职资格的差异
COE是内部的咨询顾问，要的真才实学，一言不合就得发的了车，完的成某某调研报告和薪酬福利优化方案，门槛比较高，不是想干就能干。总得来说要有知识、有经验、有思路，这三有可能难住很多人。很多大企业的COE招聘都要求有乙方咨询背景或者有较丰富的咨询项目对接经验，总得来说这是个烧智商的职位，智商的差距可以用丰富的经验弥补。
和HRBP相比，COE还算好做的，知识经验只要用心积累，多花几年还是能有所小成的，HRBP就不一样了，你能做就能做，不能做再积累也然并卵。HRBP很挑人，如果你的个性和素质，不能很快和别人建立良好人际，不能处理复杂的人际关系，在这干起来比较吃力，寸步难行。总的来说，HRBP是个烧情商的所在，情商有限的人，积累经验对胜任岗位的意义不大。
而我们SSC就不一样了，流程标准、工作基础，谁来了都能做，专业学历都不挑，基层的位置要求，干活麻利手要快，服务热情嘴要甜。主管位置要求有流程优化能力和问题解决能力，以及项目管理能力，当然了，智商情商稍微差点也不是事。
所以来说，SSC是最容易上手的岗位，因此也被认为没有含金量，没有表现机会，没有发展前景，三无岗位。那到底是不是这样？
2 做出政绩的可行性
COE的工作看着高大上而轻松，实际上整天游走在领导眼皮子底下，没有真货真心扛不住，滥竽充数总会露馅。即便你有真的才干，还要应付不同领导和利益方的诉求，考虑不到就要背黑锅。平时加班加点做调研、理数据、写材料，这就不说啥了⋯⋯
COE层级解决的问题，大多都是老板提的。所有时间都在为解决老板指出一个个问题疲于奔命，干得好是能力，干不好是常态。出问题往往比出成绩容易的多。
自己就是领导的嘴和手，工作也就是代领导写字，自己的思想是体现不出来的。所以说有政绩没？有可能有，但太难了。
HRBP是解决用人部门的问题。
部门那摊子事有多烂，部门的人最清楚，前期不规范的随意调配导致的历史遗留问题一大堆。现在设了个HRBP要解决问题，难为死他。
在所有公司HRBP就是一个夹心饼干，用人部门嫌弃他没有决断力和服务意识，解决不了问题。人力资源部嫌弃他没有执行力，推行政令不力，和部门建立的通道不畅。所以你知道对于许多HRBP，一天最难受是早起时，感叹又是tough的一天，要躺在床上搞半天心里建设才能起得来。
而SSC的业务就简单轻松多了，不拖沓地把所有的单据按时搞完，70分就拿到了。但发愁的是，不能每年年底述职汇报，只是罗列数字，今年给多少生孩子员工办理了生育补贴，辞退了多少员工，发了多少钱的工资吧？
所以咱们还得变着法做出一些创新的项目。目前来说，是企业人力资源向三支柱转型的发展期，还没有特别完善成熟的模式，SSC还有足够大的发挥空间做出花样，而且拥有着COE和BP都没有的天生的数据优势，使得做出业绩非常容易。
创新的方向有三个：
这个平台是说，面向员工的服务平台。
传统的SSC都是线下服务，对于办公场地分散和非正常班次的众多员，办业务很不方便。
现在微信和APP这么火，做个员工服务的服务号或者APP投入成本也可以接受，让员工手机下单预约或直接办理相关业务，不用跑来跑去，节省了工作时间，提高了满意度，不就为公司创效益了嘛。
APP和微信号不会搞？服务商一大把呢，自己搜去。
这样搞个员工服务O2O，整个人力资源部的档次就上去了，领导面子上有光，不提拔你提拔谁？
我指的品牌，是围绕雇主品牌，打造的招聘、培训、薪酬福利、员工关系等一系列标准化服务的子品牌。努力的方向就是从员工角度出发，解决问题，满足员工工实际需求。
比如，以前的福利都是公司指定的，员工抱怨这个项目我没用，能不能换成别的？行啊，我们搞一个弹性福利系统，让员工在自己的福利额度内，自行选择福利项目组合，好不好？
比如，员工最近工作压力大，很多人情绪有点失控，如果预计到压力将持续存在，我们可不可以建立员工帮助计划EAP，让员工有问题可以打电话寻求心理辅导，平时也会提供心理健康讲座，好不好？
比如，老有员工抱怨培训不提前通知，临时安排与工作冲突，很想参加却参加不了。那能不能做一个培训系统，显示近期培训课程日历，当然对于往期的课程，也可以放个当时视频，员工在内网看看也成，好不好？
就这么说吧，围绕每年的敬业度调查报告，看看有哪些是SSC可以做的，每年选出来1、2个点作为努力方向，相信SSC会变成人力资源部里最火热的一个模块。
SSC每年做了那么多单业务，服务了那么多员工，交付了那么多招聘离职等等服务，发了那么多工资福利，最后只报个总数未免和咱们人力资源转型的深远意义相去太远了。
当我们抓着大把的数据，就要向数据要效益。充分学习一些人力资源和心理学的一些概念，结合公司营收和利润，对招聘、薪酬、绩效、离职等等数据进行一些深入的分析，作为领导决策的分析依据，那不就把SSC做出了COE的逼格嘛。
要想上面写的这样做好SSC也不是没有要求，那就是你得懂得心理学，全面薪酬、福利沟通、敬业度、组织承诺、离职倾向、弹性福利……，只有更懂心理学、组织行为学、人事经济学，才能找准方向下锄头，轻轻松松出成绩。
收藏不点赞，社会主义核心价值观哪去了？良好氛围还能不能持续发展了？「完」
知乎 Live 专题 ： 跳槽求职必修课「面试加分指南」- 小红拖拉机主讲
附送我的一些精选回答（部分已在日报上和大家见过面了）
「面试篇」
如何制作高水平简历？
有哪些应届生需要留心的面试技巧？
面试官问你的缺点是什么，应该如何回答？
「职场篇」
进入职场1～2年的人，做「自己擅长的事」是一种好的选择吗？
毕业后工作的成长速度差异是如何造成的？
20 岁做什么，可以在 5 年后受益匪浅？
怎样才能告别充满「重复任务」的工作，进入职业发展的新阶段？
「心理篇」
休假或跳槽有助于解决工作的倦怠感吗？
如何克服严重的拖延症？
为什么制定的计划总是实现不了？
初入职场的新人，什么行为或者话会让老员工反感？
「跳槽篇」
离职前一定要找好下家吗？公司招聘时一般如何看待裸辞和骑驴找马？
在考虑是否要「跳槽」前，至少应该考虑清楚哪些问题？
怎样的跳槽频次在 HR 眼中是合理的？如果跳槽次数太多，如何合理化？
跳槽面试时，是否应该如实澄清上一家的离职原因？
「HR篇」
人力资源管理，适合初学者的书籍有哪些呢？
HR 做到什么程度叫专业？发展之路有哪些？
HR在公司中没有地位和价值？转行做HR难吗?
怎么通过面试辨别一个人的责任心？
搞搞笑，涨姿势，来我的专栏：HR小白进化论
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首先三支柱并不是全范围试用，一个企业必须有那么几个特征才能保证三支柱模型达到最优。
第一、数据样本够大，比如说全集团在册2000人以上。
足够多的人数是建立SSC的基础，没那么多人的话，SSC无从谈起，人家各地自己就处理掉了，不需要花那么多钱去升级软件硬件，省钱省事是建立SSC的初衷，计算处理1万人的社保清册和100人的社保清册，在成本上没有太大差距，就这么个因素。
第二、区域分布足够广大，比如全国具备17个完全不同概念的独立核算部门（即事业部或者项目部）
即具备不同业务特点和环境特征的独立经营实体，是HRBP的基础。就是说各项目的需求完全不同，解决同一问题时各项目在毛利、成本和效率方面也各有差异，那么就需要有对接业务和HR两方面的专业人员从中协调，解决业务中的HR问题，这是BP的基本价值。
第三、业务具备可复制性，比如说施工建设、软件开发、技术研发及一切具备SOP的业务。
只有能够建立sop模型，才存在COE。COE的价值就是从过往的经验及现实的理论模型中寻找出长期收益最高的业务模式，通过对模式的研究和探索建设起企业的HR通用作业协议，以指导新人及新业务的开展。单次项目及未成熟的业务中无法运用COE模式，一般只能前驻BP来总结经验，形成案例指导。
目前看来，三支柱模式应用最成功的还是在项目制的企业里，咨询服务、施工建设是最典型的，其次就是多元化大型集团公司的各个事业部，这实际是一种向下的分权和解放，上面的那些条件不满足的话，还不如人家直线下来一个人力资源部的执行力强、收益率高。
实际上，在这些复杂的企业里，老板更多是一个客户而不是上司，他已经没有能力对这么庞大的业务领域提出全方位的指导性意见了，COE就是一个向客户提供解决方案的智囊机构，它的权力更多的是来自于老板的信任和托付，你要说前途上，我觉得蛮难说的，也不必望着这么高大上的东西羡慕，这就好比政府机关里面的领导秘书，他能混到什么程度关键不在于他本人，而在于他的眼光如何。
而BP呢，我觉得拖拉机的理解和我的不太一样。我对BP的理解的关键在于我认为BP不是为了解决业务部门的问题，而是业务过程中的问题，或者说任何一个业务开展的过程中，本身就内含着一定量的HR的工作，也不是人们说的“你要对业务了如指掌”那种程度，能对业务了如指掌的人不如直接去干业务，赚的还能多点，也不要想的太复杂，人际关系是任何一个组织内固有的一种关系，没有那么盘根错节，也产生不了太大的影响，企业是一心只为赚钱而存在的组织，不要在意太多不重要的指端末节。但BP业务现在开展的其实并不顺利，原因是很多企业的COE还没有认识到自己只是作为企业里的内部咨询承包商，不能够行驶实质性的控制权，否则BP将没有任何价值。在这种现状下，更多的是需要思想的转变和权力的继续下放，最简单的案例就是华为任总所说的“开火权下放到一线”。在这个意义上讲，BP的前途光明，但道路必定是曲折。我经常被邀请类似“BP和业务部门上司怎么处理关系”之类的问题，这完全是生手问的。干过的人都知道，业务部门不是问题，他们不是敌人而是战友伙伴，而BP最大的敌人是COE的傲慢。
SSC，题主想要知道的核心内容。有没有前途？
答：当然有前途。
作为年轻人来说，SSC的锻炼作为职业生涯的开始是最有价值的。
会计就一定会做报表，资产负债表和现金流量表先做个两年才算是入了门的会计。
HR也一样，人员基础结构、基础信息、薪资结构和年报是HR业务的基础。
特别如果你的OFFER来自那些有良好SSC基础的大型企业，这种经历简直是财富。比如说联想、华为、富士康这样好几万人的大型企业，涉及到设计、研发、制造、物流、销售等产业链条，它们的人员结构和薪资结构本身就代表了某个地区、某个行业的薪资水平，是具备标定作用的数据。
富士康在郑州开厂了以后，郑州市的普工价格就必须达到富士康标准，才能在劳动力市场中有优势。
华为在海外的薪资水平和政策直接锚定了所有想要赴海外的通信企业，现在魅族、小米和传音等再海外比较吃的开的企业基本是直接写上参照华为薪酬体系的。
所以SSC的发展方向其实很明显，数据的处理分析以及劳动经济学的实际应用，更久远的未来，很明显的是将会发展处很多专业的大型SSC企业（现在已经有雏形了），他们通过更大的数据量，可以进行更多更详细、复杂的数据，甚至可以达到短期预测未来的程度，可以为个人、企业甚至国家层面上的战略决策提供数据支持和咨询。
当然要达到这个层次，是有很长的论要走的，无论是对于行业还是个人。
就目前题主关心的问题来说，有明显的两个方向，一是数据挖掘方向，通过长时间的实践建立你的理论模型，如果这个模型和上级的想法一致，那么有很大可能在SSC方向上有很好的发展。
而是流程挖掘，SSC作为企业运行的基础部门，很多业务流程会在事物和资料上留有痕迹，通过对流程痕迹的挖掘，可以实现你对本企业大业务流程的一个了解，如果你对企业各流程的了解够深了，那么BP和COE方向上的发展会有个很好的基础，但是这些都不会像数据挖掘一样形成固有优势了。
从我个人来说，我走的第二条路，转BP的过程还是有一个摸索过程的，不是那么顺利，但好处就是我挖掘出来的东西，足够我今天可以讲出这些东西来了。
希望有帮助。
coe升职靠换岗，bp升值靠眼光，ssc…大约就是靠熬了吧。
跳槽不算。
好奇题主的问题到底是: ssc有没有前提，还是作为ssc的员工有没有前途？
关于ssc有没有前途，在此不做累述，因为已经有答主回复的很详细。
关于作为ssc的员工有没有前途……
怎么说呢？
有能力的人，在ssc做团队的管理，质量的管控，项目的运营，员工的培训……是一个全能的角色。
能力不够匹配的人，在团队里做最一线的事务性的工作，在一些大公司会使用外包员工负责这些周而复始的工作……
这两类角色，都会存在在ssc里。
那有没有前途呢？
因人的能力而异吧。
SSC的工作重复、单调，可提升的机会是对流程改造有有重大贡献，在公司里的地位偏低。
BP对协调要求高，易受夹板气，提升机会是领导喜欢。
COE要求有思路，能策划，看起来高大上，跳槽机会多，易出彩，但自己没拿两把刷子也别硬上。
如个人无欲无求，喜欢流水线式的工作，或对流程改造及其热爱，可选SSC，否则不如传统HR。
三支柱模式的先进性是对企业而言的，对HR则未必。且三支柱适合多下属单位的集团型企业，业务单一的公司本来就不一定要做三支柱。
SSC的价值在于，面对纷繁复杂的HR事务性工作，第一如何运作得有条不紊，所谓用的上，第二如何创造良好的员工体验，所谓用的爽，第三在于如何充分运用手里的数据资源提升自身支撑战略和决策的价值，所谓用得棒。
很多领先公司想做大数据分析的时候都把试点放在了SSC部门，就是因为这。
说个大实话，对于员工来说，真正把SSC的工作做好，对他们来说收益最大收获好感最多，因为全是服务啊。
至于COE和BP，很多业务部门都认为他们是一天到晚闲的蛋疼来折腾人的。
所谓的三支柱模式适合大型企业，中小微企业基本无力支持这样的模式，所以如果你不能保持在大企业工作的背景，那么讨论SSC的意义并不是很大。
再说下个人理解三大支柱，它的划分将原本属于整个HR部门的服务、引导和推进的这三个阶段进行了划分，SSC就继承了绝大部分服务的职能，这样的划分确实分工明细，职能清晰，但同样带来的是人员、成本的增长，这也就是前面为什么要说是大型企业才需要的模式；
只有在使用这样架构的大型企业中，SSC的工作意义才是最值得的，一旦脱离这个前提，单纯的SSC在中小微型企业的作用几乎不被重视，也就是说一旦SSC岗位的工作者来到了中小微型企业，他的作用就会被相应缩小，因为他更专注的是流程化和标准化，而这两者在中小微型企业中并不是绝对必须的，这样的企业需要更为灵活的操作手段。
当然，可以看到的是越来越多的企业正在进行基于这三大支柱的HR改革，但这只是一个趋势，部分企业对新模式的采用也是只照猫画虎，即便是采用了咨询公司辅助进行的革新工作也是如此，就好比阿里有了双11，大家都来搞双11购物热点，是能蹭到流量，但是想说做到阿里一半的规模，又有几家呢？
最后要说，无论是新模式下的HR还是传统模式下的HR部门，在目前都有它的优点和局限，选择那个作为自己的突破点，关键是要看自身的知识结构、背景和你的规划，从目前来看，新模式下的HR还没有走到完全淘汰传统HR的程度，这套理论看起来很美，做起来很难，HR这个领域既要专才更要全才。
我就是应届生进ssc的，人管专业，高考理想也是做专业HR，我不是来答题的。。。我是来问问题的。。。
公司民企，财富500强。。。几万员工。。
为什么我工资这么低啊。。。。为了学到更专业的知识放弃很多来的。。。。。结果领导同事和以前实习公司比差那么多啊。。。。为什么我一半时间在给领导同事修电脑做ppt啊。。。。。
什么时候可以专业培训下我啊。。。。。不想自己摸索啊。。。。。
我来到假公司了吗？？
补充，我不在总部，不过ssc集团直管啊，工资要不要这么低。。。。。