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这个可以mark一下。
hrbp嵌入重大项目，这是趋势，有空来码字。
1月20日第二更
看到同行的回答，想补充几点个人理解。
不论是人力资源还是采购、财经、合同、技术等领域专家，他们的作用众所周知。pmi里的十大知识领域，需要项目经理至少具备十个方面的知识技能工具。其中就有：人力资源管理。
然而，对于一个基于合同契约的重大项目，项目经理的目标是达成组织下达的任务：战略目标、契约目标、经营目标。那么，项目经理工作需要聚焦到客户身上，而应尽量将其从内部流程、协调等工作中释放出来。
这就需要人力资源、合同经理、采购经理、供应链经理等等部门做好配合。这时候，一个企业的交付流程就非常重要了，注意，是交付流程，不是项目管理流程。
交付流程是整合交付过程中的各个流程，将各专业线间的配合关系梳理清楚，其中以项目管理流程为主线，各支撑流程匹配。
1月19日第一更
通常，中小公司的项目规模不会太大，那么人力资源能给予项目管理的帮助主要体现在常规的人才招募，任职资格设计等，通俗点说，人力资源不会专门针对项目管理提供特别的增值价值，只是把项目管理与其他部门同等看待。
当项目数量每年几百几千个，规模越来越大，参与项目管理的pm和项目交付的技术人员、外包人员越来越多的时候，人力资源必须要做好对项目管理的支撑，这是一种项目上的hrbp的概念。
主要有哪些工作呢？我简单罗列一下，以供参考：
1、项目经理与技术人员的任职资格体系建设，需要与pmo或pmcoe共同来拟定，且要与人才的职业发展通道、薪酬、奖金、股票等发生关联。
2、项目经理角色模型与能力模型的设计，下面提到的都需要hr与pmo或pmcoe共同拟定。这个模型是甄选项目经理的标准，并且指导项目经理的培训与培养体系。
3、项目奖金的分配规则，通常每个项目有差异，需要与pm及pd沟通。
4、项目人员招募。某个大项目进入启动或准备阶段，基于人力估算，需要设计哪些由公司现有人才完成，哪些工作需要另外招聘，哪些需要外包。且需要根据当地实际情况，人才获取难度，到位时间等等因素，来确定项目整体的人力资源规划。
以上只是一部分，hrbp实际就是作为partner嵌入到项目中，协助项目经理解决人力资源管理中的各种问题，使得项目经理可以抽身出来聚焦客户。
感觉这个题目像作业。不过看起来挺有意思，我来简单分享一下。
首先，不管人力资源管理还是项目管理最终目标都是为企业创造价值。在这个统一目标下，会有多种运营和项目方式。
我了解有两种
1.运营级别：从部门级成本中心转为项目级成本中心。 以项目为利润实现的公司，将所有人力资源全部分配到项目上。不在项目上工作的时间，记为行政工作时间（报销，培训）等。之前工作某企业采用企业级项目管理系统 clarity, 所有项目计划要进入系统，工程师根据具体分配的项目任务填报每月在各项目，各任务的工作时间。 TIME ENTRY。
2.项目级。 生产转移，企业合并，HR 要和项目团队一起识别核心挽留人员。设计和谈判。
分享是工作和生活中最好的投资方式。 如果觉得有用，你就顺手点赞吧。
谢邀 @Ciel Li。
笔者之前曾系统接受美国项目管理协会（PMI）课程，并曾在国外项目实践其项目管理体系，简单回答如下，不对之处，欢迎大家拍砖：
项目管理中的人力资源管理和一般意义上的人力资源管理有交叉，但不完全重合。
一、按照PMI的定义，“项目”是为实现某一既定目标而开展的有明确起始时间的工作，简单说，就是项目是一组阶段性工作。这就不能涵盖一些职能型的日常管理活动。而一般的HRM不仅包含阶段性工作，而且包含职能型日常工作。举个例子，在管理一个为期两年的项目过程中，管理者很可能不必考虑项目成员的成长通道体系。但这项工作却是职能型HRM的重要内容。
二、PMI项目管理体系中，有一个重要概念，叫“干系人”管理（与项目直接或间接相关的人的管理，包括主要客户、项目团队、政府部门关系人、分包团队等等）。从干系人的范围可以看出，项目团队成员只是项目干系人的一部分。所以，项目管理中对人的管理范围更大，对团队成员的人力资源管理只是其干系人管理的一个小部分。近几年，PMI体系中，逐渐把内部人力资源管理作为一个单独的篇章，这体现了PMI对项目团队人力资源管理的重视。
项目管理，是一套非常实用的管理思考和实践框架，涉及很多有用的观点和系统方法，目前在中国也有很多良好的实践（如经典案例：云南鲁布革水电站建设中项目管理的实践等）关于项目管理的内容，推荐参考一下《PMbook》，现在应该已经出到第六版了吧。
个人观点，难免失之偏颇，与大家共同探讨。更多HR相关精彩内容，请关注微信公众号“牛眼看人”（bovineman88）或我的知乎专栏。
补充下楼上对PMI的描述。其实有PMP认证的HR并不在少数，人力资源管理就是管理项目各个过程组中执行各领域任务的人。
根据PMBOK的内容，项目管理有5大过程组，9大知识领域和44个定义，如上图所示。
显而易见的是人力资源管理是项目管理中的一个模块，覆盖全过程。
如何进行相互促进？
首先看项目中的人力资源管理做什么？
1. 制定人力资源计划
2. 获取项目团队
3. 建设项目团队
4. 管理项目团队
1在规划过程组中，2,3,4在执行过程组中。
大概的流程和输入输出如上图所示，这里讲几个关键要点，图中列出的重点不再重复。
人力资源规划：不仅要考虑招募，还要考虑遣散。
项目团队获取和组建：稀缺人员的竞争，这点在互联网行业尤为常见，都想找那几个技术大牛做项目的技术支持，你怎么争取这部分人的资源？
项目团队建设：如何创建有凝聚力的项目文化？提高项目成员的互信和士气？让项目成员在项目中有所成长？基本上会分成5个阶段：形成，碰撞，规范，发挥和收尾。从管理方式上会从指导到授权进行过度。核心词：Team Work
项目团队管理：项目成员并不是项目经理的直接下属，职能上仍属于各个部门，项目经理和HR要做的事情就是观察各项目成员的行为，管理冲突，解决问题，作出绩效评估并改善项目绩效。解决问题和合作才是双赢的选择。
项目人力资源管理的目标导向性，临时性和项目特性都和企业通识的人力资源管理有所不同。项目制目前在各企业中也越来越普遍，加强对项目和人员的理解并在恰当的时机给予合适的引导，对项目，企业，项目成员，HR自身来说都有着重要的价值。
互相促进的核心和项目团队建设是一样的，就是：促进团队合作和项目绩效以达到多方共赢。
项目经理工作需要聚焦到客户身上，而应尽量将其从内部流程、协调等工作中释放出来。非常赞这句话，我们现在就浪费在沟通协调上。不去从客户利益角度去思考，怎么能够存活呢？
关于项目管理中人力资源，补充一点，要了解整个公司架构以及职责，甚至岗位的职责说明书。对于大型公司复杂大项目，要根据部门职责找到合适的部门，还要知道如何去分配任务，并拆分目标。
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不论是人力资源还是采购、财经、合同、技术等领域专家，他们的作用众所周知。pmi里的十大知识领域，需要项目经理至少具备十个方面的知识技能工具。其中就有：人力资源管理。
然而，对于一个基于合同契约的重大项目，项目经理的目标是达成组织下达的任务：战略目标、契约目标、经营目标。那么，项目经理工作需要聚焦到客户身上，而应尽量将其从内部流程、协调等工作中释放出来。
这就需要人力资源、合同经理、采购经理、供应链经理等等部门做好配合。这时候，一个企业的交付流程就非常重要了，注意，是交付流程，不是项目管理流程。
交付流程是整合交付过程中的各个流程，将各专业线间的配合关系梳理清楚，其中以项目管理流程为主线，各支撑流程匹配。
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通常，中小公司的项目规模不会太大，那么人力资源能给予项目管理的帮助主要体现在常规的人才招募，任职资格设计等，通俗点说，人力资源不会专门针对项目管理提供特别的增值价值，只是把项目管理与其他部门同等看待。
当项目数量每年几百几千个，规模越来越大，参与项目管理的pm和项目交付的技术人员、外包人员越来越多的时候，人力资源必须要做好对项目管理的支撑，这是一种项目上的hrbp的概念。
主要有哪些工作呢？我简单罗列一下，以供参考：
1、项目经理与技术人员的任职资格体系建设，需要与pmo或pmcoe共同来拟定，且要与人才的职业发展通道、薪酬、奖金、股票等发生关联。
2、项目经理角色模型与能力模型的设计，下面提到的都需要hr与pmo或pmcoe共同拟定。这个模型是甄选项目经理的标准，并且指导项目经理的培训与培养体系。
3、项目奖金的分配规则，通常每个项目有差异，需要与pm及pd沟通。
4、项目人员招募。某个大项目进入启动或准备阶段，基于人力估算，需要设计哪些由公司现有人才完成，哪些工作需要另外招聘，哪些需要外包。且需要根据当地实际情况，人才获取难度，到位时间等等因素，来确定项目整体的人力资源规划。
以上只是一部分，hrbp实际就是作为partner嵌入到项目中，协助项目经理解决人力资源管理中的各种问题，使得项目经理可以抽身出来聚焦客户。
感觉这个题目像作业。不过看起来挺有意思，我来简单分享一下。
首先，不管人力资源管理还是项目管理最终目标都是为企业创造价值。在这个统一目标下，会有多种运营和项目方式。
我了解有两种
1.运营级别：从部门级成本中心转为项目级成本中心。 以项目为利润实现的公司，将所有人力资源全部分配到项目上。不在项目上工作的时间，记为行政工作时间（报销，培训）等。之前工作某企业采用企业级项目管理系统 clarity, 所有项目计划要进入系统，工程师根据具体分配的项目任务填报每月在各项目，各任务的工作时间。 TIME ENTRY。
2.项目级。 生产转移，企业合并，HR 要和项目团队一起识别核心挽留人员。设计和谈判。
分享是工作和生活中最好的投资方式。 如果觉得有用，你就顺手点赞吧。
谢邀 @Ciel Li。
笔者之前曾系统接受美国项目管理协会（PMI）课程，并曾在国外项目实践其项目管理体系，简单回答如下，不对之处，欢迎大家拍砖：
项目管理中的人力资源管理和一般意义上的人力资源管理有交叉，但不完全重合。
一、按照PMI的定义，“项目”是为实现某一既定目标而开展的有明确起始时间的工作，简单说，就是项目是一组阶段性工作。这就不能涵盖一些职能型的日常管理活动。而一般的HRM不仅包含阶段性工作，而且包含职能型日常工作。举个例子，在管理一个为期两年的项目过程中，管理者很可能不必考虑项目成员的成长通道体系。但这项工作却是职能型HRM的重要内容。
二、PMI项目管理体系中，有一个重要概念，叫“干系人”管理（与项目直接或间接相关的人的管理，包括主要客户、项目团队、政府部门关系人、分包团队等等）。从干系人的范围可以看出，项目团队成员只是项目干系人的一部分。所以，项目管理中对人的管理范围更大，对团队成员的人力资源管理只是其干系人管理的一个小部分。近几年，PMI体系中，逐渐把内部人力资源管理作为一个单独的篇章，这体现了PMI对项目团队人力资源管理的重视。
项目管理，是一套非常实用的管理思考和实践框架，涉及很多有用的观点和系统方法，目前在中国也有很多良好的实践（如经典案例：云南鲁布革水电站建设中项目管理的实践等）关于项目管理的内容，推荐参考一下《PMbook》，现在应该已经出到第六版了吧。
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显而易见的是人力资源管理是项目管理中的一个模块，覆盖全过程。
如何进行相互促进？
首先看项目中的人力资源管理做什么？
1. 制定人力资源计划
2. 获取项目团队
3. 建设项目团队
4. 管理项目团队
1在规划过程组中，2,3,4在执行过程组中。
人力资源规划：不仅要考虑招募，还要考虑遣散。
项目团队获取和组建：稀缺人员的竞争，这点在互联网行业尤为常见，都想找那几个技术大牛做项目的技术支持，你怎么争取这部分人的资源？
项目团队建设：如何创建有凝聚力的项目文化？提高项目成员的互信和士气？让项目成员在项目中有所成长？基本上会分成5个阶段：形成，碰撞，规范，发挥和收尾。从管理方式上会从指导到授权进行过度。核心词：Team Work
项目团队管理：项目成员并不是项目经理的直接下属，职能上仍属于各个部门，项目经理和HR要做的事情就是观察各项目成员的行为，管理冲突，解决问题，作出绩效评估并改善项目绩效。解决问题和合作才是双赢的选择。
项目人力资源管理的目标导向性，临时性和项目特性都和企业通识的人力资源管理有所不同。项目制目前在各企业中也越来越普遍，加强对项目和人员的理解并在恰当的时机给予合适的引导，对项目，企业，项目成员，HR自身来说都有着重要的价值。
互相促进的核心和项目团队建设是一样的，就是：促进团队合作和项目绩效以达到多方共赢。
项目经理工作需要聚焦到客户身上，而应尽量将其从内部流程、协调等工作中释放出来。非常赞这句话，我们现在就浪费在沟通协调上。不去从客户利益角度去思考，怎么能够存活呢？
关于项目管理中人力资源，补充一点，要了解整个公司架构以及职责，甚至岗位的职责说明书。对于大型公司复杂大项目，要根据部门职责找到合适的部门，还要知道如何去分配任务，并拆分目标。