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传统销售14年
人在江湖，身不由已。这是我下笔写这篇文章时，映入脑海的第一句话。称职场险恶有些为过，说险要应该更为贴切些。从新入职的普通员工，一步步往上爬，到最终成为职业经理人，是大多数人梦寐以求的。成为一个管理者或“经理人”是个人价值的体现，也是个人价格的证明。
从一个普通职员，别人的下属，到成为别人的上司，以及做一名经理人（manager）？
在这个信息化时代，从你入职那天开始，就会面临众多竞争者，明的暗的，易躲难防。一开始，你要先想办法打赢这场“保职战”，而后才能去攻克这场“升职战”。找出自己的竞争优势在哪儿，特长是哪些，尽情地发挥。个人建议，入职后，针对自己做一份swot分析表，知己知彼，才能从容不迫。要想办法提升自己对工作的贡献，随时加强学习的能力，适应每个新岗位和新环境。要拼、很拼，甚至拼到吐血的那种。
其实很简单，就四个字：努力工作。这点从你刚入职起，你的上司，你的家人和朋友就叮嘱过你。努力工作表现在：出色地完成目标任务，达成绩效考核。这里的出色，指高于上司给你的标准和要求，用一句广告词来说：把一切做得更好。至于怎么去做，这个没办法展开来细说，因为每个人的岗位不同，职责不同。只能笼统地说：骚年，加油！图样图森破。
一个经理人需要具备那些素质和条件呢？这个可以展开来细说，如果你想成为一名出色的经理人（管理者），从以下几方面去对号入座。
管理大师德鲁克曾经说过：管理可以学习，但很难教导。做一个经理人，自我启发非常重要。以我在职场十几年的经验，认为管理不像销售、商务、研发、文员等具体性工作，其本身的原则与观念非常抽象。管理没什么高大上，从理论上讲人人都可以去从事，只要你接受一定的培训，只要自己善于学习。成为一名管理或经理人，从技术上讲，不难。
接下来，说说做一名“经理人”需要那方面的能力。
管理意识
首先得具有“团队意识”，这是最起码的。一名经理人首先就是管理者，大部分活动是靠团队才能完成的。一个经理人的工作绩效，就是他所管理和影响以及下属工作的成效总和。只有团队中的每一个个体都各尽所能，这个团队才能有最高效的产能。用大白话讲就是用好人、用对人、会用人：用好每一个下属，让对的人出现在适合的位置，发挥他们的优势。下属的工作加总，就是一个经理人工作能力的体现，也是经理人的产出。
工作方法
管理工作的最终目的是为了实现高效率。为了达到高效率高回报，工作中的第一步便是设定合理的指标。什么叫合理的指标，好比你是一家蛋糕店的管理者，你的大指标是：顾客满意。如何体现顾客满意呢，当然是销售量（蛋糕大卖），销售量是具体的数字（以你店最大的产出估算，假如一天1000块蛋糕），为了完成这一千块蛋糕，你的第二个小指标是原材料的库存够不够，订单过多你能不能接下来。还有你的人力资源配备能不能达到生产一千块蛋糕的要求，你的机械设备能否承担这么大的负载….等等诸多细节。接下来就要对你的指标进行一一配对，然后在管理上进行预估。为了保证数量和质量，在各方面、各环节，进行过程管理，提前做好计算。这一系列步骤下来，如果作为一个没有从事过管理经验的人来说，你会觉得有点眼花缭乱。没关系，想要将工作简单化，你得先质疑每个步骤存在的理由（反推、反问，例如：目前店员3个人的情况下，如何去完成这1000块蛋糕的配送，是不是要重新分工，提高工作效率 ），工作上学会先做加法而后再做减法。
管理中的日常工作
记住，“经理人”本身没有任何产出（没有具体的实事），在职场也经常听下属言论自己的领导：我们的上司什么事也没干，一天到晚就是喝茶找人聊天、处理邮件、发号施令等。对，他们不需要做具体的事情，他不会有任何让人看得见的“作为”，因为他的一切能力（产出）体现，均来自“经理人”所领导的部门，就是他的影响力和组织绩效的总和，就是下属的工作加总。我们所见，一个经理日常工作中，给下属们的答案、意见、判断、指示、资源分配、决策等，这些都是“经理人”的工作能力体现（产出）。
如何利用好管理杠杆
管理杠杆有很多种，以下对管理能起到及时有效帮助的，便可称之为管理杠杆，如润滑剂般。时间管理对一个“经理人”很重要，这是提高他管理能力的杠杆，就是我们常说的“时效”。如何在一堆杂乱繁重的日常事务中，脱离出来，对于管理者来说，管理的艺术便是在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项最重要的，然后全心全意，认真忘我地去做。假如你是个销售经理，日销售量可能就是你最重要的事情，如何催促下属完成每天的指标比受理客户投诉可能更为重要。当然，作一名管理者，学会授权也是一种管理杠杆。同时，解决问题的能力、处理突发事件的能力也是非常重要的管理杠杆，因为市场变幻莫测，如果遇到的是标准的问题，就需要建立标准的答案，遇到突发事件就要建立起处理问题的模式。所谓标准问题标准答案这个很好理解，机械零部件坏了，去更换零部件；突发事件中的“建立起处理问题的模式”，就像我们前段时间中遇到的天津塘沽爆炸事件，作为政府管理部门，就应该提前有这种处理突发事件的准则，化不规律为规律，把整个事态引入到良性上来。
对下属的有效管理
一个团队最理想的人数是6-8人，核心层，一个管理者的直接下属（一个销售部经理的直接下属是区域经理）。对下属的有效管理体现在对下属工作的熟悉度上，从而进行不同程度的掌控。与下属一对一的谈心或者开会，是最有效率的沟通，也是收集个人信息资料的最佳手段。通过发问，彼此做到“知无不言，言无不尽。”给一个小建议就是“经理人”与下属交谈时，要习惯随时随地做笔记：记下来，建立个人档案，交换意见，梳理信息。德鲁克曾对管理者在这方面下过很好的定义：善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他们知道怎么让下属将他们的问题告诉他。
有效放权、高效决策
这年头，身居高位已不再代表“你就是老大”，“一切由你说了算”；重要的不是你的意见需要不需要被采纳，而是会不会被采纳。作为一个管理者或“经理人”，你下的每一个决策应该是由离问题最近，最了解问题的人来制定。一个中层经理人，不但能连接下上传下达的架构，而且能让握有“权力”和“能力（知识力）”的两种人共荣共存。好比在一个研发部门，产品经理会有更多的“权力”，而工程师则拥有更多的“知识力”，产品经理对你下决策可以直接影响，而工程师是最好的意见提供者。让他们在一起充分、自由的讨论，你只需收集到足够的相关信息就好，此时，作为经理人，你可以不发言，或只是泛泛之言就好。作为一个领导人，有时，听比说是更重要的一种能力。
对于高效的决策，这里再提供几个步骤供参考：
1、 决策内容。
2、 决策时限
3、 决策人
4、 在制定决策之前应先向谁咨询
5、 谁对此决策一言九鼎，或能全盘否定
6、 谁应该在决策制定后被告知
最后很重要的一点在用人上，所谓成事在天，谋事在人。前面已经有说过，一个经理人的能力体现是他所管辖部门下属的工作加总。也就是说，一个团队中，队员的努力很重要。
激励很重要
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度的。为了使下属的工作很卓越，就要设定合理的激励制度，要了解每个下属的真正需求。我个人偏好马斯洛的需求层次理论，推荐大家去看下他的《动机与人格》这本书。人的需求分五个层次：基本生理需求（温饱和住行），安全感（下雨天出门要带伞），归属感与认同感（人以类聚），地位与尊重（自我价值的体现），自我实现（不需要任何人提醒，会把事情做得更好，永远追求最好）。在一个团队中，你要了解每位成员的需求，他目前阶段处在那一个层次，做到有的放矢的对应，需求不同采用的标准不同。若能把队员激发成到自我实现这步，这个团队就是所向披靡、战无不胜的。而一个经理人最主要的职责，便是激发下属的最佳表现。
部门经理应该是一个培训师
最后的最后，一个经理人要有培养下属的能力，这个培养就包括培训。一个新兵不经过训练投送到战场无疑等同于送死，一个没有受过良好培训的员工再怎么努力，结果可能依然是工作效率低下、客户不满意、成本增加。因为没有被塑造职位要求的、公司要求的、市场要求的那种。“经理人”一定要自己做培训师，因为你最了解自己的下属，也最了解自己所属行业的状况，培训内容必须和公司务实相契合。不要去外聘那些“花拳绣腿”的培训机构来培训自己的员工，那些所谓的讲师“中看不中用”。作为一个合格的经理人，针对下属的培训应该是一直在进行。
我想，一个经理人，但凡具备以上几种能力，就应该可以称之为合格或优秀的。如果你在职场浑浑噩噩好几年，一直未能爬到经理人这个位置，自己对应下，某方面能力上是否一直欠缺着。如果你也一直在经理人这个位置上，可就是表现平平，无法突破做到更好。是否在某方面没能做很好的提升。
还是那句话：人在职场，得努力，得拼命，得用心、得学习、得认真。你懂的，加油吧！
一、 经理人首先要做人成功，正直、善良、公正、公平、热情、乐观
柳传志说过：小公司做事，大公司做人。我个人理解这句话的意思就是，做生意成功，必须先做人成功。虽然现在北方区的公司的规模都不是很大，但是，专业化和规模化是必经之路。公司将会从“做事”向“做人”的转变。
服务即将成为一个行业，服务变成商品的时候，作为这个新兴的行业的管理人员，所必备的素质仍然和以往的行业一样。当然，不做经理人，只是做个普通的员工，普通的人，也要做一个积极向上乐观的人。
二、 按公司营运手册结合自己地区和公司的情况，建立起完善的公司内管理制度
《公司运营手册》是一本不可多得的武林秘笈。里边所有的内容都是管理一个公司的必要项目。当公司规模不大的时候，会感觉里边许多东西是没有意义的。当公司的规模不断发展，会发现《公司运营手册》里边的每项内容都是很有实际意义的。只要按手册里写的进行管理，如果不是个人能力非常差的话，80%是可以管理好一个站的。
还有20%的东西就是需要结合自己地区和公司的情况了，因为地区不一样，用户群就不一样以及服务的建立和组成结构不同。以前我经常说没有任何两个站的管理方法是完全一样的就是因为这些。那这20%的差异需要不需要管理呢？当然也需要管理。而且要针对这20%的不同，制定完善的公司内管理制度。
为什么要制定完善的公司内管理制度呢。管理的大忌就是对人不对事。在没有标准的情况下，发生问题时候，处理不善的话，会对员工个人造成不好的负面影响。制定管理制度就是定制统一的游戏规则，大家在相同的游戏规则里才能完成相同标准的工作。领导在处置问题的时候也可以做到对事不对人。
三、 按公司服务规范加个性化服务来指导员工工作
按公司服务规范来指导员工工作，不只是表面上的规范服务。而是要员工们都要从内心理解什么是服务规范，为什么要有服务规范，发自内心的做好服务规范里的东西。
我经常对员工说的一句话“没住过五星级宾馆，不等于没有不想住五星级宾馆的想法”。同样的一瓶可口可乐，在路过推只卖2块多钱，到普通饭店卖5块钱，到了五星级宾馆要20块钱。为什么会有这么大的差距？说到底，就是服务的增值。
个性化服务是在规范服务的基础上，针对不同的用户进行的增值服务。好比在完成本职工作的基础上做“弗雷德”。把用户没有想到的，超出期望的部分都呈现给用户，这样往往会收到意思想不到的效果。
四、 提高公司内业务水平，让员工自觉养成学习业务的风气，掌握自学的方法
提高员工的业务水平是现在许多经理人最头痛的事情。有些成立的比较早的维修站，员工流失的还比较少的站，以及宗旨“业务立公司”的公司倒还不怎么发愁，因为以前公司针对业务的培训是多过于服务规范的培训的，现在业务培训少的多了。相反，后成立的公司，人员流动大的站，以“管理立公司”的公司业务力量就薄弱的多了。
提高公司内的业务水平，业务例会和培训是一个不错的办法，但不是长久之计。况且一个能给员工们讲课和培训的人不是只有“一杯水、一桶水”的人，应该是“一泉水”。并且培训的目地也不是一项一项的教员工怎么解决具体问题，教授的是“渔”而不是“鱼”。
培训目标是一定要让员工有危机意识，让员工知道IT行业一天不学习就会落下一千里，让员工发自内心的学习。当学习成为风气的时候，就不愁新来的员工不主动学习了。相必大家都听过“猴子”的故事吧。
经过培训和养成学习的风气，让员工掌握自学的方法。当员工水平都提高了以后，再开展学习的方法就是让大家一起来研究一个业务方面的课题，到了这个阶段，业务的提高就不可同日而语了。
五、 整体提高员工诚信意识
诚信的意识不只限于对公司服务的诚信，对用户，对公司，对同事都要诚实守信。对于员工要以诚想待，以德服人。经理人就是最好的榜样。这需要对企业对服务有深入的理解，知道为什么企业的正常利润和“暴利”的区别，知道服务价值的正确体现方式是什么样的。
六、 做事要有方法，工作要有目标，要有远大的志向
做事情的时候，不要只有一个解决方案。解决问题的方法本身就是多种多样的，我们要做的不是只是简单的把问题解决，而是要从多种方案里选择一个最佳的，最省力的办法把问题解决掉。在员工需要的时候，给员工指导方法。让员工用最佳方法解决问题。
公司的工作看来纷繁复杂，这样的工作往往会让员工们迷失工作的目标。作为一个经理人，要站的更高，看的更远，要像航海中的舵手一样，及时的定制目标，修正航向。不要让公司的大船失去目标。
定目标，不要太远，不要太大。不要说我要走很远很远的路，这样等于没有志向。还不如定出一个具体的确切，目标。带领团队一步一个脚印的走下去，才会有成就感觉。
一步一个脚印，打了很多个胜仗，你有目标，你说的对，你就会树立起自己的威信，下个战役发起的时候才会一声令下，一呼百应。
有了威信和目标、正确的方法，还怕什么志向实现不了呢？
这篇文章的观点是引用了《格鲁夫给经理人的第一课》的内容吗
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人在江湖，身不由已。这是我下笔写这篇文章时，映入脑海的第一句话。称职场险恶有些为过，说险要应该更为贴切些。从新入职的普通员工，一步步往上爬，到最终成为职业经理人，是大多数人梦寐以求的。成为一个管理者或“经理人”是个人价值的体现，也是个人价格的证明。
从一个普通职员，别人的下属，到成为别人的上司，以及做一名经理人（manager）？
在这个信息化时代，从你入职那天开始，就会面临众多竞争者，明的暗的，易躲难防。一开始，你要先想办法打赢这场“保职战”，而后才能去攻克这场“升职战”。找出自己的竞争优势在哪儿，特长是哪些，尽情地发挥。个人建议，入职后，针对自己做一份swot分析表，知己知彼，才能从容不迫。要想办法提升自己对工作的贡献，随时加强学习的能力，适应每个新岗位和新环境。要拼、很拼，甚至拼到吐血的那种。
其实很简单，就四个字：努力工作。这点从你刚入职起，你的上司，你的家人和朋友就叮嘱过你。努力工作表现在：出色地完成目标任务，达成绩效考核。这里的出色，指高于上司给你的标准和要求，用一句广告词来说：把一切做得更好。至于怎么去做，这个没办法展开来细说，因为每个人的岗位不同，职责不同。只能笼统地说：骚年，加油！图样图森破。
一个经理人需要具备那些素质和条件呢？这个可以展开来细说，如果你想成为一名出色的经理人（管理者），从以下几方面去对号入座。
管理大师德鲁克曾经说过：管理可以学习，但很难教导。做一个经理人，自我启发非常重要。以我在职场十几年的经验，认为管理不像销售、商务、研发、文员等具体性工作，其本身的原则与观念非常抽象。管理没什么高大上，从理论上讲人人都可以去从事，只要你接受一定的培训，只要自己善于学习。成为一名管理或经理人，从技术上讲，不难。
接下来，说说做一名“经理人”需要那方面的能力。
管理意识
首先得具有“团队意识”，这是最起码的。一名经理人首先就是管理者，大部分活动是靠团队才能完成的。一个经理人的工作绩效，就是他所管理和影响以及下属工作的成效总和。只有团队中的每一个个体都各尽所能，这个团队才能有最高效的产能。用大白话讲就是用好人、用对人、会用人：用好每一个下属，让对的人出现在适合的位置，发挥他们的优势。下属的工作加总，就是一个经理人工作能力的体现，也是经理人的产出。
工作方法
管理工作的最终目的是为了实现高效率。为了达到高效率高回报，工作中的第一步便是设定合理的指标。什么叫合理的指标，好比你是一家蛋糕店的管理者，你的大指标是：顾客满意。如何体现顾客满意呢，当然是销售量（蛋糕大卖），销售量是具体的数字（以你店最大的产出估算，假如一天1000块蛋糕），为了完成这一千块蛋糕，你的第二个小指标是原材料的库存够不够，订单过多你能不能接下来。还有你的人力资源配备能不能达到生产一千块蛋糕的要求，你的机械设备能否承担这么大的负载….等等诸多细节。接下来就要对你的指标进行一一配对，然后在管理上进行预估。为了保证数量和质量，在各方面、各环节，进行过程管理，提前做好计算。这一系列步骤下来，如果作为一个没有从事过管理经验的人来说，你会觉得有点眼花缭乱。没关系，想要将工作简单化，你得先质疑每个步骤存在的理由（反推、反问，例如：目前店员3个人的情况下，如何去完成这1000块蛋糕的配送，是不是要重新分工，提高工作效率 ），工作上学会先做加法而后再做减法。
管理中的日常工作
记住，“经理人”本身没有任何产出（没有具体的实事），在职场也经常听下属言论自己的领导：我们的上司什么事也没干，一天到晚就是喝茶找人聊天、处理邮件、发号施令等。对，他们不需要做具体的事情，他不会有任何让人看得见的“作为”，因为他的一切能力（产出）体现，均来自“经理人”所领导的部门，就是他的影响力和组织绩效的总和，就是下属的工作加总。我们所见，一个经理日常工作中，给下属们的答案、意见、判断、指示、资源分配、决策等，这些都是“经理人”的工作能力体现（产出）。
如何利用好管理杠杆
管理杠杆有很多种，以下对管理能起到及时有效帮助的，便可称之为管理杠杆，如润滑剂般。时间管理对一个“经理人”很重要，这是提高他管理能力的杠杆，就是我们常说的“时效”。如何在一堆杂乱繁重的日常事务中，脱离出来，对于管理者来说，管理的艺术便是在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项最重要的，然后全心全意，认真忘我地去做。假如你是个销售经理，日销售量可能就是你最重要的事情，如何催促下属完成每天的指标比受理客户投诉可能更为重要。当然，作一名管理者，学会授权也是一种管理杠杆。同时，解决问题的能力、处理突发事件的能力也是非常重要的管理杠杆，因为市场变幻莫测，如果遇到的是标准的问题，就需要建立标准的答案，遇到突发事件就要建立起处理问题的模式。所谓标准问题标准答案这个很好理解，机械零部件坏了，去更换零部件；突发事件中的“建立起处理问题的模式”，就像我们前段时间中遇到的天津塘沽爆炸事件，作为政府管理部门，就应该提前有这种处理突发事件的准则，化不规律为规律，把整个事态引入到良性上来。
对下属的有效管理
一个团队最理想的人数是6-8人，核心层，一个管理者的直接下属（一个销售部经理的直接下属是区域经理）。对下属的有效管理体现在对下属工作的熟悉度上，从而进行不同程度的掌控。与下属一对一的谈心或者开会，是最有效率的沟通，也是收集个人信息资料的最佳手段。通过发问，彼此做到“知无不言，言无不尽。”给一个小建议就是“经理人”与下属交谈时，要习惯随时随地做笔记：记下来，建立个人档案，交换意见，梳理信息。德鲁克曾对管理者在这方面下过很好的定义：善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他们知道怎么让下属将他们的问题告诉他。
有效放权、高效决策
这年头，身居高位已不再代表“你就是老大”，“一切由你说了算”；重要的不是你的意见需要不需要被采纳，而是会不会被采纳。作为一个管理者或“经理人”，你下的每一个决策应该是由离问题最近，最了解问题的人来制定。一个中层经理人，不但能连接下上传下达的架构，而且能让握有“权力”和“能力（知识力）”的两种人共荣共存。好比在一个研发部门，产品经理会有更多的“权力”，而工程师则拥有更多的“知识力”，产品经理对你下决策可以直接影响，而工程师是最好的意见提供者。让他们在一起充分、自由的讨论，你只需收集到足够的相关信息就好，此时，作为经理人，你可以不发言，或只是泛泛之言就好。作为一个领导人，有时，听比说是更重要的一种能力。
对于高效的决策，这里再提供几个步骤供参考：
1、 决策内容。
2、 决策时限
3、 决策人
4、 在制定决策之前应先向谁咨询
5、 谁对此决策一言九鼎，或能全盘否定
6、 谁应该在决策制定后被告知
最后很重要的一点在用人上，所谓成事在天，谋事在人。前面已经有说过，一个经理人的能力体现是他所管辖部门下属的工作加总。也就是说，一个团队中，队员的努力很重要。
激励很重要
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度的。为了使下属的工作很卓越，就要设定合理的激励制度，要了解每个下属的真正需求。我个人偏好马斯洛的需求层次理论，推荐大家去看下他的《动机与人格》这本书。人的需求分五个层次：基本生理需求（温饱和住行），安全感（下雨天出门要带伞），归属感与认同感（人以类聚），地位与尊重（自我价值的体现），自我实现（不需要任何人提醒，会把事情做得更好，永远追求最好）。在一个团队中，你要了解每位成员的需求，他目前阶段处在那一个层次，做到有的放矢的对应，需求不同采用的标准不同。若能把队员激发成到自我实现这步，这个团队就是所向披靡、战无不胜的。而一个经理人最主要的职责，便是激发下属的最佳表现。
部门经理应该是一个培训师
最后的最后，一个经理人要有培养下属的能力，这个培养就包括培训。一个新兵不经过训练投送到战场无疑等同于送死，一个没有受过良好培训的员工再怎么努力，结果可能依然是工作效率低下、客户不满意、成本增加。因为没有被塑造职位要求的、公司要求的、市场要求的那种。“经理人”一定要自己做培训师，因为你最了解自己的下属，也最了解自己所属行业的状况，培训内容必须和公司务实相契合。不要去外聘那些“花拳绣腿”的培训机构来培训自己的员工，那些所谓的讲师“中看不中用”。作为一个合格的经理人，针对下属的培训应该是一直在进行。
我想，一个经理人，但凡具备以上几种能力，就应该可以称之为合格或优秀的。如果你在职场浑浑噩噩好几年，一直未能爬到经理人这个位置，自己对应下，某方面能力上是否一直欠缺着。如果你也一直在经理人这个位置上，可就是表现平平，无法突破做到更好。是否在某方面没能做很好的提升。
还是那句话：人在职场，得努力，得拼命，得用心、得学习、得认真。你懂的，加油吧！
一、 经理人首先要做人成功，正直、善良、公正、公平、热情、乐观
柳传志说过：小公司做事，大公司做人。我个人理解这句话的意思就是，做生意成功，必须先做人成功。虽然现在北方区的公司的规模都不是很大，但是，专业化和规模化是必经之路。公司将会从“做事”向“做人”的转变。
服务即将成为一个行业，服务变成商品的时候，作为这个新兴的行业的管理人员，所必备的素质仍然和以往的行业一样。当然，不做经理人，只是做个普通的员工，普通的人，也要做一个积极向上乐观的人。
二、 按公司营运手册结合自己地区和公司的情况，建立起完善的公司内管理制度
《公司运营手册》是一本不可多得的武林秘笈。里边所有的内容都是管理一个公司的必要项目。当公司规模不大的时候，会感觉里边许多东西是没有意义的。当公司的规模不断发展，会发现《公司运营手册》里边的每项内容都是很有实际意义的。只要按手册里写的进行管理，如果不是个人能力非常差的话，80%是可以管理好一个站的。
还有20%的东西就是需要结合自己地区和公司的情况了，因为地区不一样，用户群就不一样以及服务的建立和组成结构不同。以前我经常说没有任何两个站的管理方法是完全一样的就是因为这些。那这20%的差异需要不需要管理呢？当然也需要管理。而且要针对这20%的不同，制定完善的公司内管理制度。
为什么要制定完善的公司内管理制度呢。管理的大忌就是对人不对事。在没有标准的情况下，发生问题时候，处理不善的话，会对员工个人造成不好的负面影响。制定管理制度就是定制统一的游戏规则，大家在相同的游戏规则里才能完成相同标准的工作。领导在处置问题的时候也可以做到对事不对人。
三、 按公司服务规范加个性化服务来指导员工工作
按公司服务规范来指导员工工作，不只是表面上的规范服务。而是要员工们都要从内心理解什么是服务规范，为什么要有服务规范，发自内心的做好服务规范里的东西。
我经常对员工说的一句话“没住过五星级宾馆，不等于没有不想住五星级宾馆的想法”。同样的一瓶可口可乐，在路过推只卖2块多钱，到普通饭店卖5块钱，到了五星级宾馆要20块钱。为什么会有这么大的差距？说到底，就是服务的增值。
个性化服务是在规范服务的基础上，针对不同的用户进行的增值服务。好比在完成本职工作的基础上做“弗雷德”。把用户没有想到的，超出期望的部分都呈现给用户，这样往往会收到意思想不到的效果。
四、 提高公司内业务水平，让员工自觉养成学习业务的风气，掌握自学的方法
提高员工的业务水平是现在许多经理人最头痛的事情。有些成立的比较早的维修站，员工流失的还比较少的站，以及宗旨“业务立公司”的公司倒还不怎么发愁，因为以前公司针对业务的培训是多过于服务规范的培训的，现在业务培训少的多了。相反，后成立的公司，人员流动大的站，以“管理立公司”的公司业务力量就薄弱的多了。
提高公司内的业务水平，业务例会和培训是一个不错的办法，但不是长久之计。况且一个能给员工们讲课和培训的人不是只有“一杯水、一桶水”的人，应该是“一泉水”。并且培训的目地也不是一项一项的教员工怎么解决具体问题，教授的是“渔”而不是“鱼”。
培训目标是一定要让员工有危机意识，让员工知道IT行业一天不学习就会落下一千里，让员工发自内心的学习。当学习成为风气的时候，就不愁新来的员工不主动学习了。相必大家都听过“猴子”的故事吧。
经过培训和养成学习的风气，让员工掌握自学的方法。当员工水平都提高了以后，再开展学习的方法就是让大家一起来研究一个业务方面的课题，到了这个阶段，业务的提高就不可同日而语了。
五、 整体提高员工诚信意识
诚信的意识不只限于对公司服务的诚信，对用户，对公司，对同事都要诚实守信。对于员工要以诚想待，以德服人。经理人就是最好的榜样。这需要对企业对服务有深入的理解，知道为什么企业的正常利润和“暴利”的区别，知道服务价值的正确体现方式是什么样的。
六、 做事要有方法，工作要有目标，要有远大的志向
做事情的时候，不要只有一个解决方案。解决问题的方法本身就是多种多样的，我们要做的不是只是简单的把问题解决，而是要从多种方案里选择一个最佳的，最省力的办法把问题解决掉。在员工需要的时候，给员工指导方法。让员工用最佳方法解决问题。
公司的工作看来纷繁复杂，这样的工作往往会让员工们迷失工作的目标。作为一个经理人，要站的更高，看的更远，要像航海中的舵手一样，及时的定制目标，修正航向。不要让公司的大船失去目标。
定目标，不要太远，不要太大。不要说我要走很远很远的路，这样等于没有志向。还不如定出一个具体的确切，目标。带领团队一步一个脚印的走下去，才会有成就感觉。
一步一个脚印，打了很多个胜仗，你有目标，你说的对，你就会树立起自己的威信，下个战役发起的时候才会一声令下，一呼百应。
有了威信和目标、正确的方法，还怕什么志向实现不了呢？
这篇文章的观点是引用了《格鲁夫给经理人的第一课》的内容吗