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但凡遇到问题描述中的这种情况，我都会说——“你这情况不适合创业，没有人能挑起老大的地位，暂时放弃吧。”
听取意见几率：0%
事后招黑几率：10%
项目失败几率：100%
谢邀。
根据你的问题针对性解答一下：
1、初始的68:32还是可以的，有你来做绝对大股东比较合适。
2、如果C对公司没有投入全力以赴的精力，你要跟他找个合适的环境好好聊聊，问清楚他是因为对公司信心不足还是舍不得之前的收入，跟他讲清楚全身心投入的重要性。要么就一起赌一赌，要么就不在一起做这个事情。争取做一辈子的朋友，只是一段时间的同事也可以的。把这个意思讲清楚就可以了。
3、我的感觉是C对你这个事情还不是100%的认可，和平分手吧。理由同2.
4、这部分的比例从面上看是可以的，也体现了你的诚意。实际操作的时候最好由你来代持C、D的股份。
5、把各自的股份都乘以0.9就得出来了。
顺便转一篇成妙绮老师对“组建初创团队可能出现的10大错误”的分享：
如果时间回到5-10年前，一个人创业并设立公司，而后在公司的发展过程中逐步引入其他核心团队成员的情况仍是比较普遍的。但是随着创业竞争的加剧、创业节奏的加快、人才争夺的白热化，多位创始人联合创业的现象已成为近期的趋势。且从实践的角度来看，联合创业的成功率远高于个人创业。特别是在竞争白热化、智商情商财商遍地、每个团队都要夺命狂奔的TMT行业，更不可能在公司发展的过程中再慢慢找人。因此，如何在有限的时间内、在有限的人脉圈子内快速组建出一个精简而优秀的创业团队就成了新的挑战。
与大量天使期初创团队接触的过程中，我们发现了不少初创团队在组建团队中所出现的问题，这些问题将成为企业发展的桎梏甚至企业轰然倒下的直接原因。因此我们把最为常见、最致命的10个大坑列出，希望引起创业者的警醒并对初创团队有所帮助。
1、老大去哪儿了？
柳传志曾经说过：“领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1,000。”这句话很好地概括了公司里老大的重要性。表面来看，每一个初创团队都会有一个名义上的老大(大部分情况下是CEO)，这个问题似乎不足为虑。但事实上，初创公司经常出现隐性的老大缺失问题，主要包括下面三种情况：
高管不服管，名义老大没有足够的威信。老大招聘过来的人大多跟老大是旧识，这本身并没有太多问题。然而如果有的团队成员因为种种原因(例如是老大的老领导或老师)，自认为比老大的能力高，发自内心地缺乏对CEO的尊重，进而在团队沟通和讨论的过程中有意无意地体现出自我的优越感并散布对老大的不信任，就会给团队管理带来极大的困难和障碍。在这种情况下，就应该明白合伙创业千万不能“中国式合伙”，以太多感情因素和老黄历的自我认知占据了理性因素本该所在的位置。感兴趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的发言稿：《俞敏洪自揭创业伤疤，股权分配过程大揭密》，体会一下老俞当初所受的煎熬和各种不容易。
公司CEO成为整个公司的对立面，成为公司内部公认的麻烦制造者和公司所有问题的根源。虽然CEO本来就应该对公司的所有问题承担责任，但是如果出现公司“千夫所指”，全部问题都仅仅归咎于CEO的情况，还是很奇葩的。如果说上一种情况还只是公司个别高管不服管束，这种情况就是公司上下都缺乏对CEO的基本敬意。例如，我们投资的几个企业都比较喜欢来自某个公司的技术人员，因为他们工程师的表现都非常好：技术过硬，态度认真。理论上来讲这样的企业应该很有前景才对，为什么大家都到外面寻找机会?后来一问，该公司几乎所有员工众口一词，都说公司的技术氛围很好，但是CEO是典型的各种不靠谱，缺乏创业、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一个可以服众的领袖，这个企业的分崩离析只是个时间问题。
权分两半，两人联合创业、各管一摊。能撑起摊子创业的人必然都是比较有想法和强势的人，那么假如有两个这样的人在一起共同创业，各管一摊会怎样?俗话说，一山难容二虎，两个同样强势和同样能干的人往往难以做到长期合作与和谐共处。笔者曾经投资过两个牛人联合创业的公司，两人在公司内的股份差不多大，权力结构方面也过于平等。这俩牛人一起发力，三年就把公司做到了能在纳斯达克上市的规模，而后因为一点挫折，两人开始互相抱怨、互掐，最终结果可想而知……如果有时光机器，那么笔者一定会回到两人开始创业的初期，告诉他们：平均不可能永远都是最优的解决方案，一个公司还是需要一个绝对的领导者的。
2、股份结构太过分散、平均
在个人主导创业的时代，创始人个人持有融资之前公司80%以上股份的情况并不罕见。但是随着联合创业成为了主流，公司股份需要在多个团队成员间进行分配，CEO的股份占比显著降低。近期投资看到的项目中，部分CEO融资之前的股份比例甚至不到35%。
事实上，从一个中长期的角度来看，过于分散、平均的股权结构对公司可能是隐忧，乃至于成为公司发展道路上的一个“暗雷”。我们建议：融资之前，CEO的股份最好不低于60%。这样经过天使融资后，CEO还能持有公司50%以上的股份比例(细心的读者可以反推出来，天使轮稀释的股份通常不超过20%，所以天使投资是很苦逼的生意)。
初创团队中必须推选出明确的领导人(CEO)来做绝对的大股东。如果创业初期，大家的贡献和条件相差不大，建议CEO通过个人向公司注资的方式获得更高的股权。股份上的明显优势对于CEO树立在团队内部的影响力和话语权也是很有帮助的。但与此同时，CEO也不能持有过高的股份比例，需要为创始团队留出股份，也为员工和后续核心成员留出期权的空间。
3、没有提前制定好游戏规则和退出协定
为什么有的企业会“哥们式合伙，仇人式散伙”?
合伙创业的时候，大多是因为惺惺相惜、理念相同;而分道扬镳的原因却可以有很多：有人承诺带来订单和资源，拿到股份后就不见人影;有人不适应创业的生活，时间不长就退出接着回归朝九晚五的上班生活去了;有人说得天花乱坠，却一开始动手就被打回原形;还有人虽然能力很强，却无法和团队和谐相处。
为了在出现这种窘境时尽可能地保护公司和全体股东的利益，创业之前一定要丑话说在前面，提前签好退出协议，明确不同退出情况下的股份处理和转让相关条款、机制。如果创业之前顾及“兄弟”情面，没有明确规定出现问题后的应对和调整机制，一旦不利情况发生，公司和剩余股东将陷于被动的境地之中。这就好比结婚前大家先签好了离婚协议，听起来很伤感情，但可能是对彼此最好的保护。
4、团队背景过于接近
团队内部讨论的时候，如果两个人的意见总是一致，说明其中至少有一个人是多余的、可以去掉。然而在组建初创团队的时候，不少人却往往忘记了这一点，组建团队的时候，一味地根据喜好和认同感吸纳团队成员。
我就经常看到主要成员来自同一个学校、同一个公司、或同一个地方的公司。过分抱团的典型，学校中是清华，地域中是湖南(你们公司中枪了没有?^_^)。上周我收到一个BP，初创团队有8个人，前面7个都是清华校友，你让剩下的那个挂尾的“另类”情何以堪啊?作为清华校友，一方面我也感动于我们校友之间的彼此认同和凝聚力，但另一方面，我却不得不为这个公司担心：团队核心成员的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再强、位置再高也会觉得自己是外围。更重要的是，太封闭的团队，其生命力和适应性是有限的。
我非常喜欢Beyond《光辉岁月》中的这句歌词：“缤纷色彩闪出的美丽，是因它没有，分开每种色彩”。我们真心希望每一个初创企业都能够组建背景多样化的团队，有着兼收并蓄、开放、平等、自由的文化。
5、天上掉下个CXO？
创业公司只有几条枪，每一个人都要独当一面甚至好几面，任何一个人拖后腿都将直接影响整体进程，每一个创业伙伴都至关重要。所以务必要在人选的问题上谨慎再谨慎、斟酌再斟酌，尽最大可能去寻找合适的人选，不能指望天上今天掉下个CTO，过几天再掉下来个COO……随意地决定一起创业小伙伴的人选，无疑是一开始就在公司安放了一个滴滴作响的定时炸弹。
但是，还是有不少CEO在选择创业伙伴的时候随意得令人发指：有人在小区跑步，认识一个比较聊得来的邻居，就不顾对方的背景、性格、年龄等因素，尽管他完全不懂业务，也没有接触过行业，就直接拉过来当CXO，这样的两人合伙能一起走多远?这里的问号真的需要加粗加下划线还放大了。还有人不管新公司和原公司的业务是否一致，直接从原公司挖来整套人马，也不考虑考虑这么做是否合适，那么这个团队行走江湖会不会被自己的员工有样学样呢?
6、贸然和不熟悉的人一起创业
很多人都会纠结：组建团队的时候，是寻找知根知底，但是能力、经历、个性等方面稍有不足的熟人来做创业伙伴，还是更主动地寻找更加合适的队员?为了搭建更有战斗力的团队，需要打开视野，在不熟悉的圈子里寻找合适的创业伙伴。然而，前提是必须在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔细甄选，先进行一定的磨合，做到知己知彼。一般来说，如此找到的牛人经常是你不熟悉的，那么该怎么办呢?这就需要提前做好工作，通过多方面的调查和多次深入沟通来了解你的准创业伙伴，以期在最短的时间内达到彼此之间的熟悉和了解。下面是一些实际操作的方法：
多谈几次，每次多花点时间谈透，多谈业务和工作的细节。这些年我在不同的企业中见过不少典型的面霸，他们面试时表现很好，很能打动人，所以往往能拿到不错的职位，但是实际能力非常一般。其实这种人也容易分辨，多问业务方面的细节并听听他的回答是否言之有物。只要问问细节，南郭先生其实是很容易原形毕露的;
多场景接触，比如说一起撸串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多谈点与工作无关的事情，从不同的场景中来对创业伙伴做出综合判断。此外，重要合伙人一定要跟对方的家人或准家人接触，因为创业不仅仅是工作选择，更是生活方式的选择，没有家人的支持是很难坚持下去的;
找参谋一起谈。这个参谋可以是团队中经验和阅历比较丰富的个人，也可以是你们的投资人。我曾经开玩笑说过，投资人就是专业跟CEO打交道的人。投资人的工作性质决定了他们需要跟不同的牛人接触，阅人无数之后，自然识人的能力也会高一些。事实上，我们AA投资的投后服务工作重点之一就是帮已投项目找人或看人;
做背景调查。背景调查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解对方情况、眼光犀利且愿意跟你开诚布公的人，将会事半功倍。之所以把这条放到最后，是因为你需要具备用前三种方法，自己排除掉95%地雷的能力;同时，不是所有情况下都能找到合适的人去做背景调查。所以，为了能找到合适的创业合伙人，创业者需要提前布局，扩展人脉。
7、一开始就组建一个豪华团队
部分创业者比较理想化，一开始就想着组建一个梦之队。但实际上，梦之队往往都是以惨败收场的。原因很简单，在创业初期选择精益创业方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之则容易加速死亡。初创企业的资金都很有限，每一分钱都得用到刀刃上，否则天使轮的小几百万还不够半年烧的。因此，初创企业的人员数量上不能太多，能满足基本的需求就可以了，否则会增加内耗，造成不必要的麻烦。
组建团队时，如果过于求全求好，就会主要出现这两个方面的问题：
团队成员的背景过好，超出了公司早期业务的需求。我们有时可以看到一些创业者在挑选创业伙伴时，一定要求是同行业大企业的管理层加盟，否则似乎就不够高大上。然而，习惯管理大企业的人，不一定能接地气，也不一定能挽起袖子亲自动手，因此开展业务不一定就会如在大企业那样得心应手。同时，大企业管理层的人力成本也不是初创企业能承担的。另外，大家背景都差不多，谁也不会服谁，在团队股份比例和领导权方面会增加不必要的内耗。当然了，如果你自己是雷军似的人物，本身就比牛人还要领先一大筹，就不需要担心这个问题了。
团队太完善，各种关键、不关键的岗位全部到齐。有的创业者似乎已经被过往从业经历中的层级划分、岗位界定洗脑了：就算公司创立的前半年只是在开发产品，也提前配备好市场和营销人员。更有甚者，有些做天使融资的团队，已经有CFO了。对于这种团队，我们一般都会保持警惕。
8、引入中看不中用的人
我们曾经见过一些团队，一眼看去团队成员的背景非常好，且经验和人脉正好是公司业务发展所需求的。但是跟团队成员细细聊过之后，发现不是那么回事，有些团队成员的背景看着非常令人印象深刻，但是一聊到业务细节就漏洞百出。
大公司里边难免会有滥竽充数之辈，但是对小公司来说，如果关键岗位请到的是南郭先生，那很有可能是个灾难。更有甚者，部分创业者的商业模式是2VC(商业模式有三种，分别是2B、2C、2VC)，为了募资时谈个好价钱，明知道是南郭先生也要招进团队。我有一个在创业的哥们，一次我去跟他们团队讨论业务，出来的时候我忍不住提醒他高管团队中有南郭先生。他的反应让我吃惊，他说;“我知道，但是他的背景好，容易获得投资人的认同”。对此，我是不敢苟同的。我们AA投资在做团队访谈的时候，如果发现有南郭先生，是要亮红灯的。因为从一方面来看，团队是创业成功重要的必要条件;另一方面，选人的功夫也是我们考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投资者不会仅从团队成员的背景去考虑问题。
9、所有成员都是兼职创业
创业是一种生活方式，一旦市场的枪声响起，就要夺命狂奔。创业的日子里，每个人都恨不得每天都有48个小时。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。
数年前，还有不少人是先兼职创业，准备充分之后再辞职。但是近期，随着市场环境的发展和竞争的步调加快，如果你看到了一个市场机会，只要判断距离市场的爆发不会太远，请不要犹豫，尽快全身心投入其中吧。否则，等你觉得自己准备好了可以创业的时候，没准市场上已经有上百个竞争对手了。
我们曾经见过一个项目，是BAT里的一个程序员自己个人做的App，他的产品比别人领先了大半年推出，在没有任何宣传和推广的前提下获得了上百万的用户，且用户反馈很不错。但是，最终我们还是没有投资，因为他计划辞职专职做自己项目的时候，市场上已经有数个类似的App拿到了大额融资，且市场占有率已经领先于他了。这位童鞋就是典型的因为兼职创业而错失机遇的例子。
10、招来在做人方面有硬伤的人
如果创业核心成员出现如下的问题，将成为团队团结的障碍。
品性有问题的人，这种人不仅自己破坏，还影响整个公司的文化和气氛;
太喜欢公司政治的人;
太难以与团队进行配合的人。
初创企业，招聘是非常重要的工作，也是创始人需要花大力气的三个重点之一(团队、融资和战略)。但是招聘是个技术活，需要在长期的工作中练就一对火眼金睛，并参考本文第六条的4个建议快速对候选人做出综合判断。
在选人方面，YC创始人Paul Graham给出了一个很好的实操建议：如果你在跟候选人沟通的时候，如果对方看起来令人印象深刻，但是你自己个人总感觉有疑虑，那么，你要相信你的直觉。
总结
世界上没有完美的个人，但有接近完美的团队;创业者需要做的，就是建立起一支能熬过困难、能越战越勇、能持续学习并最终夺取胜利的团队。
一个好的创业合伙人，会在企业困难的时候迎难而上并帮助企业实现腾飞;同样的，一个不合格的合伙人，不仅仅会延误战机，更可能给企业带来灾难。对创业者而言，选择创业伙伴则意味着未来好几年内你将和他休戚与共，共同决定公司未来几年内的走向。所以你需要选择内在价值观一致、能力互补的创业伙伴，并通过提前制定好规则、坦率而真诚的交流以及彼此之间的包容，努力打造一个富有战斗力和生命力的团队。
在初创团队的建设上，建议各位创业者有空的时候可以翻翻三国演义，一方面是换换脑子，另一方面也看看三个最牛的创业团队是如何组建出来的，又为什么产生了自身固有的困境和问题。
谢题主邀请。
作为一个投资人，我会觉得，创业初期把问题搞的太复杂了并没有什么用，如你所说，各种法律条款、股权期权协议都必须是在公司能成功的前提下才有激励和约束力，公司业务做不起来，这些都是假的。
所以，你们目前的问题在于：创业团队缺少能完全把业务跑起来的能力，依赖的外部资源则可能会靠不住，我的建议是你们要不然继续去寻找有共同志向的伙伴加入，要不然拿商业计划书融资去招聘职业的选手加盟，在现有架构里折腾意义不大。
真的被知乎上这些小孩子打败了，简单的问题搞那么复杂化，你学人创业可以，好歹你也问问有开公司经验的人啊？再不行你拿几本mba教材看看啊？再不行你可以看看公司法啊？
你这个问题非常典型的就是混淆了股东和经营班子的关系。按照公司法， 股东代表选举产生董事会，董事会推举出董事长并选聘总经理，董事长代表股东利益，并授权给总经理进行经营，总经理考虑的是经营者的利益，这就叫权责明确，经营层和公司所有者分开。 公司实际运作中，小型公司的董事长和总经理可以合二为一，但是要时刻知道自己什么时候代表什么利益为谁考虑。
那么看看你的实际操作就很明白了，作为出资股东，首先在你们财力允许的情况下，可以按照双方友好协商的比例分配股份，按照股份出资，同股同权，你俩就相当于一个小型董事会，股份多的一般担任董事长，董事会负责选拔经营班子成员（如有对外赠与股份等重大情况需董事会通过）。那么作为股东，你的收益主要来自于公司经营利润分配，或你手中股份的增值等，至此股东的权责暂告一段落。
接下来你又参与了具体经营，相当于你自己把自己选聘为总经理，那么在总经理的层面上你就要考虑具体如何经营的问题，并进行具体行动与决策，总经理无非就是受雇于董事会，完成董事会所要求的公司经营发展目标，所以后面你文中说的一切工作都是你总经理作为经营班子成员围绕这个目标应该做的，不论是你为公司发展挖人（作为经营者你无权赠与股份，必须报董事会批准），还是你自愿放弃不拿年薪等等，都是你份内的事。比如说你作为总经理放弃年薪，从经营层面上来说是好事，为公司节约了经营成本，但从股东层面看，并不因此能够影响你作为股东在公司股权结构中的占比。如果你们公司的股权结构具有随意性整天变来变去，那你们这就不叫搞商业，叫过家家。
本着风险共担，利益共享的原则分配股份。
我只是一条公关狗，不是专业人士，以下观点仅供参考。
我认为题主在利益分配方面陷入了一个巨大的误区。并不是股权越多就越能吸引人。在上市之前，股权是没法变现的，也就是一张纸，并不是每个人都追求那么长远。毕竟，跑到最后的是少数，总会有各种各样的原因半途下车。
对于他们而言，项目败了股权就是纸；项目成了，作为技术有可能能力跟不上团队需要，作为市场也有可能跟不上市场扩张的速度，如果这一天发生，面对手持大量股权期权的他们，你会怎么办？他们觉得你会怎么办？
对于大多数人而言，2%的股权和20%的股权差别并不大，成功了都是一辈子的优越生活，失败了都是0。所以并不是每一个和你一起创业的人，都要用合伙人的标准对待。比如一个技术，很可能想要只是2%的股权+优厚高于同业的工资（毕竟技术在你小公司，相较牛人一大群的大公司，实际上对于个人能力发展是有害的，他们付出机会成本，期望获得更高的补偿）。
那么，算上这些题主原先没有计算进去的人力成本，下面一条还是成立的嘛？
随后D对B说出资问题，而B对D说目前为止，无需任何资金支持，项目本身带有盈利性，前期无需任何成员出资。
题主，很显然你现在遇到了人力瓶颈。我觉得你需要融资，为了拉来更多牛人给他们发工资。他们中绝大多数并不是赌徒，就算他们对你的项目再认同，也不可能陪你出来裸奔，他们没法接受失败即一无所有的结局，所以给他们发工资。如果钱不够，去游说融资给他们发。
我觉得你接下来还需要和D好好谈谈，搞清楚他的意向，然后再和C好好谈谈，他是想做顾问，还是想同你大干一场？
祝商祺。
先活下来，互联网本来就惨烈
有实力的拿真金白银请人干活，没实力的用预期（股权）请人干活。前一种只要价码合适，啥问题都没有，后一种就麻烦了。对分股方害怕权力分散，对受股方害怕预期泡汤。所以出现C，D兼职的情况，不会全身心投入。非技术出身的创业者，还是掏钱外包给他们吧，对自己和他人都好，毕竟生意是你自己的
还没挣钱就想着开始分钱，很难做大啊
为什么我觉得这是法律系的暑假作业。
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但凡遇到问题描述中的这种情况，我都会说——“你这情况不适合创业，没有人能挑起老大的地位，暂时放弃吧。”
听取意见几率：0%
事后招黑几率：10%
项目失败几率：100%
谢邀。
根据你的问题针对性解答一下：
1、初始的68:32还是可以的，有你来做绝对大股东比较合适。
2、如果C对公司没有投入全力以赴的精力，你要跟他找个合适的环境好好聊聊，问清楚他是因为对公司信心不足还是舍不得之前的收入，跟他讲清楚全身心投入的重要性。要么就一起赌一赌，要么就不在一起做这个事情。争取做一辈子的朋友，只是一段时间的同事也可以的。把这个意思讲清楚就可以了。
3、我的感觉是C对你这个事情还不是100%的认可，和平分手吧。理由同2.
4、这部分的比例从面上看是可以的，也体现了你的诚意。实际操作的时候最好由你来代持C、D的股份。
5、把各自的股份都乘以0.9就得出来了。
顺便转一篇成妙绮老师对“组建初创团队可能出现的10大错误”的分享：
如果时间回到5-10年前，一个人创业并设立公司，而后在公司的发展过程中逐步引入其他核心团队成员的情况仍是比较普遍的。但是随着创业竞争的加剧、创业节奏的加快、人才争夺的白热化，多位创始人联合创业的现象已成为近期的趋势。且从实践的角度来看，联合创业的成功率远高于个人创业。特别是在竞争白热化、智商情商财商遍地、每个团队都要夺命狂奔的TMT行业，更不可能在公司发展的过程中再慢慢找人。因此，如何在有限的时间内、在有限的人脉圈子内快速组建出一个精简而优秀的创业团队就成了新的挑战。
与大量天使期初创团队接触的过程中，我们发现了不少初创团队在组建团队中所出现的问题，这些问题将成为企业发展的桎梏甚至企业轰然倒下的直接原因。因此我们把最为常见、最致命的10个大坑列出，希望引起创业者的警醒并对初创团队有所帮助。
1、老大去哪儿了？
柳传志曾经说过：“领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1,000。”这句话很好地概括了公司里老大的重要性。表面来看，每一个初创团队都会有一个名义上的老大(大部分情况下是CEO)，这个问题似乎不足为虑。但事实上，初创公司经常出现隐性的老大缺失问题，主要包括下面三种情况：
高管不服管，名义老大没有足够的威信。老大招聘过来的人大多跟老大是旧识，这本身并没有太多问题。然而如果有的团队成员因为种种原因(例如是老大的老领导或老师)，自认为比老大的能力高，发自内心地缺乏对CEO的尊重，进而在团队沟通和讨论的过程中有意无意地体现出自我的优越感并散布对老大的不信任，就会给团队管理带来极大的困难和障碍。在这种情况下，就应该明白合伙创业千万不能“中国式合伙”，以太多感情因素和老黄历的自我认知占据了理性因素本该所在的位置。感兴趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的发言稿：《俞敏洪自揭创业伤疤，股权分配过程大揭密》，体会一下老俞当初所受的煎熬和各种不容易。
公司CEO成为整个公司的对立面，成为公司内部公认的麻烦制造者和公司所有问题的根源。虽然CEO本来就应该对公司的所有问题承担责任，但是如果出现公司“千夫所指”，全部问题都仅仅归咎于CEO的情况，还是很奇葩的。如果说上一种情况还只是公司个别高管不服管束，这种情况就是公司上下都缺乏对CEO的基本敬意。例如，我们投资的几个企业都比较喜欢来自某个公司的技术人员，因为他们工程师的表现都非常好：技术过硬，态度认真。理论上来讲这样的企业应该很有前景才对，为什么大家都到外面寻找机会?后来一问，该公司几乎所有员工众口一词，都说公司的技术氛围很好，但是CEO是典型的各种不靠谱，缺乏创业、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一个可以服众的领袖，这个企业的分崩离析只是个时间问题。
权分两半，两人联合创业、各管一摊。能撑起摊子创业的人必然都是比较有想法和强势的人，那么假如有两个这样的人在一起共同创业，各管一摊会怎样?俗话说，一山难容二虎，两个同样强势和同样能干的人往往难以做到长期合作与和谐共处。笔者曾经投资过两个牛人联合创业的公司，两人在公司内的股份差不多大，权力结构方面也过于平等。这俩牛人一起发力，三年就把公司做到了能在纳斯达克上市的规模，而后因为一点挫折，两人开始互相抱怨、互掐，最终结果可想而知……如果有时光机器，那么笔者一定会回到两人开始创业的初期，告诉他们：平均不可能永远都是最优的解决方案，一个公司还是需要一个绝对的领导者的。
2、股份结构太过分散、平均
在个人主导创业的时代，创始人个人持有融资之前公司80%以上股份的情况并不罕见。但是随着联合创业成为了主流，公司股份需要在多个团队成员间进行分配，CEO的股份占比显著降低。近期投资看到的项目中，部分CEO融资之前的股份比例甚至不到35%。
事实上，从一个中长期的角度来看，过于分散、平均的股权结构对公司可能是隐忧，乃至于成为公司发展道路上的一个“暗雷”。我们建议：融资之前，CEO的股份最好不低于60%。这样经过天使融资后，CEO还能持有公司50%以上的股份比例(细心的读者可以反推出来，天使轮稀释的股份通常不超过20%，所以天使投资是很苦逼的生意)。
初创团队中必须推选出明确的领导人(CEO)来做绝对的大股东。如果创业初期，大家的贡献和条件相差不大，建议CEO通过个人向公司注资的方式获得更高的股权。股份上的明显优势对于CEO树立在团队内部的影响力和话语权也是很有帮助的。但与此同时，CEO也不能持有过高的股份比例，需要为创始团队留出股份，也为员工和后续核心成员留出期权的空间。
3、没有提前制定好游戏规则和退出协定
为什么有的企业会“哥们式合伙，仇人式散伙”?
合伙创业的时候，大多是因为惺惺相惜、理念相同;而分道扬镳的原因却可以有很多：有人承诺带来订单和资源，拿到股份后就不见人影;有人不适应创业的生活，时间不长就退出接着回归朝九晚五的上班生活去了;有人说得天花乱坠，却一开始动手就被打回原形;还有人虽然能力很强，却无法和团队和谐相处。
为了在出现这种窘境时尽可能地保护公司和全体股东的利益，创业之前一定要丑话说在前面，提前签好退出协议，明确不同退出情况下的股份处理和转让相关条款、机制。如果创业之前顾及“兄弟”情面，没有明确规定出现问题后的应对和调整机制，一旦不利情况发生，公司和剩余股东将陷于被动的境地之中。这就好比结婚前大家先签好了离婚协议，听起来很伤感情，但可能是对彼此最好的保护。
4、团队背景过于接近
团队内部讨论的时候，如果两个人的意见总是一致，说明其中至少有一个人是多余的、可以去掉。然而在组建初创团队的时候，不少人却往往忘记了这一点，组建团队的时候，一味地根据喜好和认同感吸纳团队成员。
我就经常看到主要成员来自同一个学校、同一个公司、或同一个地方的公司。过分抱团的典型，学校中是清华，地域中是湖南(你们公司中枪了没有?^_^)。上周我收到一个BP，初创团队有8个人，前面7个都是清华校友，你让剩下的那个挂尾的“另类”情何以堪啊?作为清华校友，一方面我也感动于我们校友之间的彼此认同和凝聚力，但另一方面，我却不得不为这个公司担心：团队核心成员的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再强、位置再高也会觉得自己是外围。更重要的是，太封闭的团队，其生命力和适应性是有限的。
我非常喜欢Beyond《光辉岁月》中的这句歌词：“缤纷色彩闪出的美丽，是因它没有，分开每种色彩”。我们真心希望每一个初创企业都能够组建背景多样化的团队，有着兼收并蓄、开放、平等、自由的文化。
5、天上掉下个CXO？
创业公司只有几条枪，每一个人都要独当一面甚至好几面，任何一个人拖后腿都将直接影响整体进程，每一个创业伙伴都至关重要。所以务必要在人选的问题上谨慎再谨慎、斟酌再斟酌，尽最大可能去寻找合适的人选，不能指望天上今天掉下个CTO，过几天再掉下来个COO……随意地决定一起创业小伙伴的人选，无疑是一开始就在公司安放了一个滴滴作响的定时炸弹。
但是，还是有不少CEO在选择创业伙伴的时候随意得令人发指：有人在小区跑步，认识一个比较聊得来的邻居，就不顾对方的背景、性格、年龄等因素，尽管他完全不懂业务，也没有接触过行业，就直接拉过来当CXO，这样的两人合伙能一起走多远?这里的问号真的需要加粗加下划线还放大了。还有人不管新公司和原公司的业务是否一致，直接从原公司挖来整套人马，也不考虑考虑这么做是否合适，那么这个团队行走江湖会不会被自己的员工有样学样呢?
6、贸然和不熟悉的人一起创业
很多人都会纠结：组建团队的时候，是寻找知根知底，但是能力、经历、个性等方面稍有不足的熟人来做创业伙伴，还是更主动地寻找更加合适的队员?为了搭建更有战斗力的团队，需要打开视野，在不熟悉的圈子里寻找合适的创业伙伴。然而，前提是必须在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔细甄选，先进行一定的磨合，做到知己知彼。一般来说，如此找到的牛人经常是你不熟悉的，那么该怎么办呢?这就需要提前做好工作，通过多方面的调查和多次深入沟通来了解你的准创业伙伴，以期在最短的时间内达到彼此之间的熟悉和了解。下面是一些实际操作的方法：
多谈几次，每次多花点时间谈透，多谈业务和工作的细节。这些年我在不同的企业中见过不少典型的面霸，他们面试时表现很好，很能打动人，所以往往能拿到不错的职位，但是实际能力非常一般。其实这种人也容易分辨，多问业务方面的细节并听听他的回答是否言之有物。只要问问细节，南郭先生其实是很容易原形毕露的;
多场景接触，比如说一起撸串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多谈点与工作无关的事情，从不同的场景中来对创业伙伴做出综合判断。此外，重要合伙人一定要跟对方的家人或准家人接触，因为创业不仅仅是工作选择，更是生活方式的选择，没有家人的支持是很难坚持下去的;
找参谋一起谈。这个参谋可以是团队中经验和阅历比较丰富的个人，也可以是你们的投资人。我曾经开玩笑说过，投资人就是专业跟CEO打交道的人。投资人的工作性质决定了他们需要跟不同的牛人接触，阅人无数之后，自然识人的能力也会高一些。事实上，我们AA投资的投后服务工作重点之一就是帮已投项目找人或看人;
做背景调查。背景调查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解对方情况、眼光犀利且愿意跟你开诚布公的人，将会事半功倍。之所以把这条放到最后，是因为你需要具备用前三种方法，自己排除掉95%地雷的能力;同时，不是所有情况下都能找到合适的人去做背景调查。所以，为了能找到合适的创业合伙人，创业者需要提前布局，扩展人脉。
7、一开始就组建一个豪华团队
部分创业者比较理想化，一开始就想着组建一个梦之队。但实际上，梦之队往往都是以惨败收场的。原因很简单，在创业初期选择精益创业方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之则容易加速死亡。初创企业的资金都很有限，每一分钱都得用到刀刃上，否则天使轮的小几百万还不够半年烧的。因此，初创企业的人员数量上不能太多，能满足基本的需求就可以了，否则会增加内耗，造成不必要的麻烦。
组建团队时，如果过于求全求好，就会主要出现这两个方面的问题：
团队成员的背景过好，超出了公司早期业务的需求。我们有时可以看到一些创业者在挑选创业伙伴时，一定要求是同行业大企业的管理层加盟，否则似乎就不够高大上。然而，习惯管理大企业的人，不一定能接地气，也不一定能挽起袖子亲自动手，因此开展业务不一定就会如在大企业那样得心应手。同时，大企业管理层的人力成本也不是初创企业能承担的。另外，大家背景都差不多，谁也不会服谁，在团队股份比例和领导权方面会增加不必要的内耗。当然了，如果你自己是雷军似的人物，本身就比牛人还要领先一大筹，就不需要担心这个问题了。
团队太完善，各种关键、不关键的岗位全部到齐。有的创业者似乎已经被过往从业经历中的层级划分、岗位界定洗脑了：就算公司创立的前半年只是在开发产品，也提前配备好市场和营销人员。更有甚者，有些做天使融资的团队，已经有CFO了。对于这种团队，我们一般都会保持警惕。
8、引入中看不中用的人
我们曾经见过一些团队，一眼看去团队成员的背景非常好，且经验和人脉正好是公司业务发展所需求的。但是跟团队成员细细聊过之后，发现不是那么回事，有些团队成员的背景看着非常令人印象深刻，但是一聊到业务细节就漏洞百出。
大公司里边难免会有滥竽充数之辈，但是对小公司来说，如果关键岗位请到的是南郭先生，那很有可能是个灾难。更有甚者，部分创业者的商业模式是2VC(商业模式有三种，分别是2B、2C、2VC)，为了募资时谈个好价钱，明知道是南郭先生也要招进团队。我有一个在创业的哥们，一次我去跟他们团队讨论业务，出来的时候我忍不住提醒他高管团队中有南郭先生。他的反应让我吃惊，他说;“我知道，但是他的背景好，容易获得投资人的认同”。对此，我是不敢苟同的。我们AA投资在做团队访谈的时候，如果发现有南郭先生，是要亮红灯的。因为从一方面来看，团队是创业成功重要的必要条件;另一方面，选人的功夫也是我们考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投资者不会仅从团队成员的背景去考虑问题。
9、所有成员都是兼职创业
创业是一种生活方式，一旦市场的枪声响起，就要夺命狂奔。创业的日子里，每个人都恨不得每天都有48个小时。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。
数年前，还有不少人是先兼职创业，准备充分之后再辞职。但是近期，随着市场环境的发展和竞争的步调加快，如果你看到了一个市场机会，只要判断距离市场的爆发不会太远，请不要犹豫，尽快全身心投入其中吧。否则，等你觉得自己准备好了可以创业的时候，没准市场上已经有上百个竞争对手了。
我们曾经见过一个项目，是BAT里的一个程序员自己个人做的App，他的产品比别人领先了大半年推出，在没有任何宣传和推广的前提下获得了上百万的用户，且用户反馈很不错。但是，最终我们还是没有投资，因为他计划辞职专职做自己项目的时候，市场上已经有数个类似的App拿到了大额融资，且市场占有率已经领先于他了。这位童鞋就是典型的因为兼职创业而错失机遇的例子。
10、招来在做人方面有硬伤的人
如果创业核心成员出现如下的问题，将成为团队团结的障碍。
品性有问题的人，这种人不仅自己破坏，还影响整个公司的文化和气氛;
太喜欢公司政治的人;
太难以与团队进行配合的人。
初创企业，招聘是非常重要的工作，也是创始人需要花大力气的三个重点之一(团队、融资和战略)。但是招聘是个技术活，需要在长期的工作中练就一对火眼金睛，并参考本文第六条的4个建议快速对候选人做出综合判断。
在选人方面，YC创始人Paul
Graham给出了一个很好的实操建议：如果你在跟候选人沟通的时候，如果对方看起来令人印象深刻，但是你自己个人总感觉有疑虑，那么，你要相信你的直觉。
总结
世界上没有完美的个人，但有接近完美的团队;创业者需要做的，就是建立起一支能熬过困难、能越战越勇、能持续学习并最终夺取胜利的团队。
一个好的创业合伙人，会在企业困难的时候迎难而上并帮助企业实现腾飞;同样的，一个不合格的合伙人，不仅仅会延误战机，更可能给企业带来灾难。对创业者而言，选择创业伙伴则意味着未来好几年内你将和他休戚与共，共同决定公司未来几年内的走向。所以你需要选择内在价值观一致、能力互补的创业伙伴，并通过提前制定好规则、坦率而真诚的交流以及彼此之间的包容，努力打造一个富有战斗力和生命力的团队。
在初创团队的建设上，建议各位创业者有空的时候可以翻翻三国演义，一方面是换换脑子，另一方面也看看三个最牛的创业团队是如何组建出来的，又为什么产生了自身固有的困境和问题。
谢题主邀请。
作为一个投资人，我会觉得，创业初期把问题搞的太复杂了并没有什么用，如你所说，各种法律条款、股权期权协议都必须是在公司能成功的前提下才有激励和约束力，公司业务做不起来，这些都是假的。
所以，你们目前的问题在于：创业团队缺少能完全把业务跑起来的能力，依赖的外部资源则可能会靠不住，我的建议是你们要不然继续去寻找有共同志向的伙伴加入，要不然拿商业计划书融资去招聘职业的选手加盟，在现有架构里折腾意义不大。
真的被知乎上这些小孩子打败了，简单的问题搞那么复杂化，你学人创业可以，好歹你也问问有开公司经验的人啊？再不行你拿几本mba教材看看啊？再不行你可以看看公司法啊？
你这个问题非常典型的就是混淆了股东和经营班子的关系。按照公司法， 股东代表选举产生董事会，董事会推举出董事长并选聘总经理，董事长代表股东利益，并授权给总经理进行经营，总经理考虑的是经营者的利益，这就叫权责明确，经营层和公司所有者分开。 公司实际运作中，小型公司的董事长和总经理可以合二为一，但是要时刻知道自己什么时候代表什么利益为谁考虑。
那么看看你的实际操作就很明白了，作为出资股东，首先在你们财力允许的情况下，可以按照双方友好协商的比例分配股份，按照股份出资，同股同权，你俩就相当于一个小型董事会，股份多的一般担任董事长，董事会负责选拔经营班子成员（如有对外赠与股份等重大情况需董事会通过）。那么作为股东，你的收益主要来自于公司经营利润分配，或你手中股份的增值等，至此股东的权责暂告一段落。
接下来你又参与了具体经营，相当于你自己把自己选聘为总经理，那么在总经理的层面上你就要考虑具体如何经营的问题，并进行具体行动与决策，总经理无非就是受雇于董事会，完成董事会所要求的公司经营发展目标，所以后面你文中说的一切工作都是你总经理作为经营班子成员围绕这个目标应该做的，不论是你为公司发展挖人（作为经营者你无权赠与股份，必须报董事会批准），还是你自愿放弃不拿年薪等等，都是你份内的事。比如说你作为总经理放弃年薪，从经营层面上来说是好事，为公司节约了经营成本，但从股东层面看，并不因此能够影响你作为股东在公司股权结构中的占比。如果你们公司的股权结构具有随意性整天变来变去，那你们这就不叫搞商业，叫过家家。
本着风险共担，利益共享的原则分配股份。
我只是一条公关狗，不是专业人士，以下观点仅供参考。
我认为题主在利益分配方面陷入了一个巨大的误区。并不是股权越多就越能吸引人。在上市之前，股权是没法变现的，也就是一张纸，并不是每个人都追求那么长远。毕竟，跑到最后的是少数，总会有各种各样的原因半途下车。
对于他们而言，项目败了股权就是纸；项目成了，作为技术有可能能力跟不上团队需要，作为市场也有可能跟不上市场扩张的速度，如果这一天发生，面对手持大量股权期权的他们，你会怎么办？他们觉得你会怎么办？
对于大多数人而言，2%的股权和20%的股权差别并不大，成功了都是一辈子的优越生活，失败了都是0。所以并不是每一个和你一起创业的人，都要用合伙人的标准对待。比如一个技术，很可能想要只是2%的股权+优厚高于同业的工资（毕竟技术在你小公司，相较牛人一大群的大公司，实际上对于个人能力发展是有害的，他们付出机会成本，期望获得更高的补偿）。
那么，算上这些题主原先没有计算进去的人力成本，下面一条还是成立的嘛？
题主，很显然你现在遇到了人力瓶颈。我觉得你需要融资，为了拉来更多牛人给他们发工资。他们中绝大多数并不是赌徒，就算他们对你的项目再认同，也不可能陪你出来裸奔，他们没法接受失败即一无所有的结局，所以给他们发工资。如果钱不够，去游说融资给他们发。
我觉得你接下来还需要和D好好谈谈，搞清楚他的意向，然后再和C好好谈谈，他是想做顾问，还是想同你大干一场？
祝商祺。
先活下来，互联网本来就惨烈
有实力的拿真金白银请人干活，没实力的用预期（股权）请人干活。前一种只要价码合适，啥问题都没有，后一种就麻烦了。对分股方害怕权力分散，对受股方害怕预期泡汤。所以出现C，D兼职的情况，不会全身心投入。非技术出身的创业者，还是掏钱外包给他们吧，对自己和他人都好，毕竟生意是你自己的
还没挣钱就想着开始分钱，很难做大啊
为什么我觉得这是法律系的暑假作业。