“创造”应该或理应是不受任何限制的。 可是，企业组织却受到组织目标的限制，一般来说，凡是不符合组织目标的创造活动，都将被禁止、至少也必须得到修正，它的理由是如此的简单：企业组织必须有一个确定性的目标，否则，企业组织将变成一只无头的苍蝇。 “目标管理”是德鲁克的发明，显然的，德鲁克并没有意识到他在无形中创造了一个悖论：为了实现组织那个确定性的目标，很可能会伤害到创造本身，通俗点说，当组织试图修剪或修正那些分叉的枝叶时，它实际上是在限制个体可贵的创造力。 因此，基本上可以这样说，德鲁克在把企业组织拖出传统机会主义泥坑的同时，又把企业带入了另一个限制和伤害创造力的泥沼，而它限制个体创造力的那 […]

　　　　传统管理控制依据规则形成的组织“惯性”与“惰性”，让公司处在环境不确定性的风险之中，交互控制是解决这种环境不确定性的重要手段。交互控制的解决之道在于“以柔克刚”，特别是人际沟通方法，帮助企业探索新规则。 　　2009年，一篇网文《十分钟的悲剧》迅速流行：2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司公布向法院申请破产保护的消息。10分钟后，德国国家发展银行的外汇掉期自动交易系统，依照预设程序向雷曼兄弟公司即将被冻结的银行账户转入3亿欧元。这是一笔有去无回的资金。 　　德国财政部主持对这一事件的 […]

对于我们每个人而言，每一件事情基本上可以分为“知”与“行”。这里的“知”，大体意思可以理解是方向，是未明确的事物，需要研究，需要决策，需要判断才能明白的事物。这里的“行”，就是去做事，去把一件事做完成，做得有结果，做达到目标。去做的这一件事，有可能是很清楚的，很明白的，例行性事务的事务；也有可能是“半明白”的事；甚至有可能是“不明白”的事务。 对于我们大多数人而言，比例甚至是在95%，98%，99%以上的人，重点是“行”的那类人，也就是需要去做事情的一类人。一件事，不 […]

　　 　　所谓O2O，讲的是online(线上)与offline(线下)的协作模式。O2O包括两个方面：一、把生意从线下做到线上，叫电子商务。二、再把生意从线上结合到线下，叫客户驱动的供应链重构。 　　所以，严格来说，线上线下一体化的O2O，是一种以客户驱动为中心，以重构供应链为运营的新型电子商务，这种电子商务也可以叫C2B，几乎所有的传统企业，特别是消费品企业，都面临这一重大机会：通过O2O模式，即“定制+电商”的个性化模式，打破大公司对渠道与品牌的垄断。风水轮流转呢，个性化时代，大企业规模化是劣势而不是优势。小众即大众，分化即进化，small is beautiful的时代到来了！ 　　一、C2B模式：品 […]

从我国社会当前和今后的发展来看，项目管理确实对我们相当有用。一些专家学者认为，在一般的组织和机构里，多达50％以上的工作是以项目的方式进行的。许多项目是我们已经并且正在经历的，但是原来我们一直没有意识到它们是项目。你可能知道修建一条公路是一个项目，盖一幢楼房是一个项目，但你知道组织一次会议、撰写一本书、开发一种新产品、拍摄一部电影、举办一次体育运动会、给病人做一次复杂的治疗也都是项目吗？项目往往对一个组织能否成功起着至关重要的作用，要使项目成功，必须对它们进行规范的管理。项目管理是管理好一个项目的最有效的方法，如果不会运用项目管理，那就意味着项目的失败，同时意味着项目所在组织的失败，意味着损失。 当前，国外对项目管理人员的教育已呈全 […]

　　 　　我们通常用80％的精力，去做那些只会取得20％成效的事，这是帕累托定律告诉我们的。在现实的企业管理当中，关于“管"与“理"所占比例也常常会成为困扰企业的一个难题。目前国内企业管理工作中的“管"与“理"普遍按照8：2的比例，而世界经济发达国家的企业管理工作中的“管"与“理"却遵照2：8的比例。这潜移默化的会形成国内众多企业以“管本位"为主的管理思维模式，却在现实当中忽略和轻视管理当中的“理"的价值与作用。 　　可目前国内一些企业家说，我们是小公司，我们 […]

　　 企业集团组建起来以后，会遇到各种错综复杂的关系。如党委和政府对企业集团的领导成员管到哪一层次？集团公司和成员企业的会计报表如何合并和报送？各种税款是集中缴纳还是属地缴纳？这些关系只有加以明确和理顺，才能为企业集团的发展创造良好的内外环境。 　　一、理顺组织管理关系 　　企业集团是一个法人联合体，它本身并不具有法人资格。代表集团行使综合管理职能的，是集团的核心企业即母公司。正因为母公司所处的核心地位，企业集团一般采取与母公司“一套班子，两个牌子”的领导体制，由母公司的领导班子在搞好本公司组织管理和经营工作的同时，负责整个集团重大问题的决策。母公司的领导体制，尽管它属集团公司，是公司的一种特殊形式，但也属于 […]

　　 　　职场聊斋之五 　　对人不对事,还是对事不对人?对大多数的人来说,这一问题答案肯定属于后者。原因可能会有五花八门，但是归结起来，可能就是一句话：“对事不对人，能够避免许多人际关系的烦恼。” 　　“对人不对事”的人非常之多，这些人非常明显地偏重他所倚重的人。凡是“属于”他的人，他会千方百计地表扬、栽培、提携。凡不“属于”他的人，他会千方百计地冷漠、打压、排挤。举个现实的例子，譬如写一份报告。如果是他的人写的，在私下会用非常严厉地挑剔，但是一旦到了正式场合时，绝对会大加赞扬。如果是别人写的，私下的时他是不会理你的，到了正式场合，他会先 […]

　　　　企业的生产机能是指将投入要素变为产出(商品或服务)的过程中所要完成的全部功能。主要是制订产品计划和制造产品(或服务)。营销机能的市场需求分析又决定企业生产什么，为谁生产。同时，企业的生产机能要求企业不断创新。创新是这一机能的最重要的职能。 　　创新——提供与以前不同的经济满足。企业必须不断地创造出更好、更多的商品和劳务。一个企业不一定变得更大，但它必须经常地变得更好。创新的结果是一种新的、更好的产品，一种更新的方便，一种新引起来的需要。企业创新是其各部门的共同事情。创新可以解释为，使人力和物质资源拥有新的、更大的物质生产能力。企业必须把社会需要转化为有利于企业的各种机会，这又是另一种角度上对创新的理解 […]

　　　　 “战略文化”研究的内容七 　　 文/曾自力 2008年2月10日 　　“战略时间”是“时间战略”的核心。 　　在时间管理风行的市场经济里，企业对时间的概念理解已经从漫长缩短到瞬间，从“直线性时间思考”拉近到“点性或段性时间思考”。 　　目前，企业对“时间战略”的思考开始贯穿企业生命的全过程。比如，“百年老店”的战略目标的制定，就属于“时间战略”的范畴。但是，企业的“战略时间”并不是简单地制定什么“百 […]