“创造”应该或理应是不受任何限制的。

可是，企业组织却受到组织目标的限制，一般来说，凡是不符合组织目标的创造活动，都将被禁止、至少也必须得到修正，它的理由是如此的简单：企业组织必须有一个确定性的目标，否则，企业组织将变成一只无头的苍蝇。

“目标管理”是德鲁克的发明，显然的，德鲁克并没有意识到他在无形中创造了一个悖论：为了实现组织那个确定性的目标，很可能会伤害到创造本身，通俗点说，当组织试图修剪或修正那些分叉的枝叶时，它实际上是在限制个体可贵的创造力。

因此，基本上可以这样说，德鲁克在把企业组织拖出传统机会主义泥坑的同时，又把企业带入了另一个限制和伤害创造力的泥沼，而它限制个体创造力的那个东西，就是我们曾经赞赏有加的目标管理。

那么，究竟是维护企业组织既定的目标哪，还是维护个体的创造力哪？

事实上，目标管理是为实现效率而设置的前提，为此，德鲁克发明了一个新词“绩效”，用来区分他所说的效率和传统（泰勒）科学主义口中效率的不同，最直接的理解，就是传统的效率仅仅是劳动意义上的效率，而新词“绩效”则是目标加传统效率，也就是“正确的做事”和“做正确的事”之间的区别。

因此，目标管理以及它所带来的绩效管理，与创造力其实是毫无联系，所以也就不存在所谓的“管理悖论”的问题，事实上，在一个创造力的时代、而不是效率的时代，管理基本上可以说是截然相反，它代表着新的管理理论和管理方法的诞生。

l 从“目标管理”到“成果管理”

当下流行的“创新”，其实与“创造力”是同义词，只不过它是以新/旧的时间概念，来表示创造力的特别与突出。

大多数人没有意识到的是：恰恰是我们曾经推崇有加的目标管理，成为了限制创造力（创新）的篱笆和障碍。通常来说，目标是由少数管理高层确定的，它也在事实上成为了组织的边界，它的言外之意是说，符合组织目标的请入内、而不符合组织目标的请离开，即使你（个体）是极赋创造力的天才。

因此，目标管理是在排斥创造力，是不言而喻的。

目标本身既具有约束性，又带有强制性。它为传统的“控制与命令”的管理模式，提供了强有力的支持。虽然其中不乏有的管理者以和蔼可亲的面孔示人，可是，它改变的仅仅是管理者与被管理者之间的态度或心情，却改变不了目标本身所带有的约束性和强制性，假如你（个体）不符合企业组织的目标，管理者依旧会一脸和蔼的笑着对你说：请你离开。既然目标管理不支持创造力，那么，创造力的管理，应该是怎样的？

在我个人看来，创造力的管理，只可能是事后的成果管理，而不是事先的目标管理。

“事先”代表着目标，“事后”代表着的结果（成果）。当一个企业由事先的目标管理转向事后的成果管理时，首先意味着假定的失效，其次意味着不确定性时代的来临，第三代表着创造力的管理成为了时髦的管理。

“假定”是传统管理的前提。当一个企业设置了目标时，它实际上，是假定了这个目标是正确的，虽然这个假定有点荒唐，可是企业高层却对它十分肯定，因为不肯定它，就意味着目标无法确定。

同时，假定带来了另一个错误结论，那就是“未来是确定的”。虽然几乎每一个管理者都知道，未来是不确定的，可是他们依旧使用确定性的目标管理来对付不确定性的未来，可以把它说成是管理者的无奈，也可以说成管理理论的落后，因为当下是假定的目标管理在大行其道。

显然的，在假定了目标是正确的，并且假定了未来是确定性的情况下，带来了管理上的第三个错误，那就是企业之间的竞争，就是效率或绩效的竞争，事实上，效率之争或绩效之争，本身就是假定了企业组织的目标或战略“是正确的”前提下发生的行为。

因此，目标管理和成果管理，其前提假定条件截然相反：目标的管理其实是在假定“未来是确定性的”情况下发生的，而成果管理是在假定“未来是不确定的”前提下发生的。

在工业社会的背景下，未来多半是确定的，所以假定本身是成立的，而我们当下已经进入了信息社会—-当我们说起信息爆炸这个词时，它隐含着因为信息爆炸而导致的未来越来越不确定。因此，目标管理和成果管理，是在两种不同的社会背景下而产生出的截然不同的两种管理。

圣吉所预言的“这是一个组织大量失败的时代”，其实是暗示那些传统管理模式下的企业组织的失败，也就是在工业企业时代、以控制和命令为主的、等级制下的工业企业组织，事实上，圣吉所提倡的“学习型组织“，是试图为解决工业企业组织的短命而开出的药方，只不过，他是“看对了病、却开错了药方”，正确的药方，在我个人看来，应该是基于企业组织终端的成果。

因此，我们之所以要从事先的目标管理转向事后的结果管理，其目的是为了实现企业组织一直渴望得到的创造力，而不是其它的东西（譬如效率或绩效）。

有两种担心的存在：一种担心是，假如废弃了（事先的）目标管理，会不会导致员工象一群无头的苍蝇？另一种担心是，（事后的）结果（成果）管理，真的能够带来企业组织所渴望的创造力吗？