大家拿到的资料上题目跟我现在演示的题目不是一回事。给我出的题目我看了以后觉得不是很好谈，“人才抄底”？我自己看不明白是什么意思。然后说你自己选吧，就让我自己选了一个题目。年终了就谈一下今年的问题，但是我又没有苏海南先生的高度，他站在全国的角度，我是站在企业的角度，微观层面。去年，前年大家都在谈的一个问题是金融危机。我自己对这个词比较谨慎，就和H1N1一样，我更喜欢叫猪流感。我把它叫做动荡。 这个动荡不仅仅是指金融危机，还有很多其他的一些东西。我的编制还是在劳动人事学院，我主要的上课时间还是在劳动人事学院。因为人民大学是新成立的心理学系，是应用导向的心理学系，只不过比人力资源更广一点，我们会把所有跟人有关的东西，从胎教开始到你到马克思 […]

一个理想的公司治理结构体制应该是，首先让经营者享有充分的经营自主权，要能保证经营者运用自主权为了股东们的利益管理好企业。而且，如果有谁更擅长管理，经营者能勇于让贤。在这种治理结构下，经理们将能懂得股东们的期望值，股东们也能通过足够的信息判断自己的期望值能否满足，如果得不到满足的话，他们有权对经营者采取断然行动。这种体制还要保证股东们在不违反证券市场内部交易规则的前提下，可以不受经营者的千预，随心所欲地买卖该公司的股票，即上市股份公司一个突出优点就在于它赋予了投资者手中股票的流动性。 各国的公司治理结构大致可分为两种类型: 第一类是英国和美国的公司治理结构模式。它强调股票在证券市场上的流动性。流动性好，投资者可以很容易地卖掉手中的股票 […]

有人说，我无须从基本做起，小问题做不好没关系，我能一步登天，因为我是天才。 试问，一屋不扫，何以扫天下？ 古今中外凡成大事者，无一不是从最基本做起，“不以恶小而为之，不以善小而不为”，点滴积累，方成就一番事业，告后世曰：不积圭步，无以行千里。 当然，也有暴富者，“一举成名天下知”。 暴富者有两种，一种就是通常所说的暴富，指某人、某组织、某单位突然得到大量的金钱；另一种说的是突然出名，指某人、某组织、某单位“昨天晚上只有极少人见过，今天早上妇孺皆知”，突然拥有大量的知情者、听众或称支持者。 然而，又有几人了解“十年寒窗无人问”的酸辛？暴富者之所以能“暴富”，离不开平时对各种社会现象的细心观察，对经济行为的敏锐感觉。暴富者能从“今天菜价 […]

欧莱雅：百年传承的第三条道路 利利亚娜、雀巢与欧莱雅之间稳定的三角结构，为家族企业在保持家族所有—家族控制和转向机构投资者主导—职业经理人控制这两种模式之间，提供了一种中间道路或说是第三条道路——家族和真正的战略投资者共同稳定持有—内部成长的职业经理人管理 国美尚未消停，华为又起风波。行业龙头企业控制结构的不稳定已不仅仅是企业自身的问题，而是社会的问题，甚至是涉及经济体系的安全与稳定的问题。欧莱雅创始人欧仁·舒莱尔只有一个女儿，却通过将财产权与管理权分开的一种“合理传承”安排，让欧莱雅能够在其过世后的半个多世纪里持续稳定地向前发展。 欧仁·舒莱尔：化学家兼经济学家缔造欧莱雅 1881年，欧仁· […]

整理、应用：郑志宝 （1）、 岗位价值评估模型确认 根据高新技术企业的特点，我们主要选取了以“为能力付酬”为主，“为结果付酬”为辅的模型。 （2）、 明确岗位价值评估目的，成立岗位价值评估小组。 岗位价值评估目的一般是出于建立公平合理的薪酬体系的需要，通过岗位价值评估确定岗位等级以及薪酬分配的依据。如果本次是全公司范围的薪酬调整，那么则需要公司各个部门的负责人以及公司高层、人力资源部共同参与，在有条件的话前提下，可以聘请外部专家来协助完成。 明确组织成员后，需要人力资源部组织动员工作会，就岗位价值评估的目的、意义以及行动计划等向组内成员阐明，取得大家的支持和参与。 （3）、 岗位价值评估方法的选取。 职位评估的目的在于通过一致且公平 […]

第三章 企业制度和企业文化 第一节 制度和意志 一、意志是制度的核心 随着企业内部制度逐渐形成、强化，企业内部的对抗性矛盾也在增长。 例如，一旦将设计与制造分离，则产品的质量和数量责任就取决于多个工序、多个人合作的努力。每一道工序都需要设立质量检验的标准和检验员，每一道工序都需要明确产量标准、消耗标准，例如，1832年时，斯普林菲尔德兵工厂有246名员工，却有100多种专家，几乎每个人的工作都不一样，每个人的产量、质量、消耗标准也就不一样。这样，确立责任的难度就加大了。与此同时，一个工作内容综合、丰富、有一定自由和尊严的匠人，转变到单一、重复、失去自由和尊严的工人，这是一个痛苦的过程。 工作内容的单调乏味还在其次，最关键的是政治地位 […]

执行力：爵士对火箭的胜利之本 爵士在对火箭的季后赛的“抢7”战中，依靠正确的执行力完胜火箭，顺利晋级。而同时，火箭由于没有执行教练的旨意，在仅差3分的时候，麦蒂拿球，本应该打2分，争取拉近分差，可是，麦蒂试投3分没中，篮板被爵士拿下，成功打2分，差距拉大到5分。当时，火箭全场的3分球命中率很低，比分也一直被爵士压着，在最后时间所剩无几非常关键的时候，按范帅的旨意，打2分是正确的策略，可是，麦蒂没有执行范帅的授意，火箭倒下了。 篮球场上激烈的厮杀处处体现教练的智慧对决，时时刻刻体现出球员执行力的重要性。企业就如同一支球队，市场就是球场，而且竞争对手远远不止一个，各级领导就是教练，执行者就是球员，市场准则就是裁判，球迷就是你的受众、你的 […]

书摘：积极开放的对话 当人们敞开胸襟的时候，他们就会表达出自己真实的观点，而不再是为了奉承领导或维持一团和气而说些无关痛痒的话。 如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。这种对话可以使一个组织更为有效地收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层做出更为明智的决策。它能够激发人们的创造性，实际上，大多数革新和发明都是在对话的过程中形成雏形的。最后，它能够为组织带来更大的竞争优势和股东价值。 活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。他们对人对事都不应当先人为主，更不应当在讨论问题的时候有所保留。他们希望听到新的信息，并准备随时改进自己的决策，所以这种人通 […]

因为蜕变，蝴蝶被喻为最有禅意的昆虫。同样，企业的成长也要经历由毛毛虫到蝴蝶的蜕变过程。一颗种子，只要你给它一块土壤，它就能生长；一个企业，只要有合适的机会，它就有了由毛毛虫向蝴蝶蜕变的能量。 毛毛虫的生存状态是爬行与咀嚼树叶，蝴蝶的生存状态是飞翔与吸食汁液。一个企业由几十人、几百人发展到几千人乃至更多，在不同的阶段也有不同的生存状态，需要不同的管理模式与管理体系。在创建初期，企业往往是合伙式、夫妻店式、作坊式，以经验管理为主；随着企业规模的扩大，企业则需要规范化的公司制运作，以制度管理为主。变革为企业跨越不同发展阶段提供了蜕变的能量。那么，企业如何演绎变革之舞呢？ 首先，变革的自我驱动性。通用电气公司不仅以组织变革创新而著称——它还 […]

　文摘：“个人”和“组织”的六点差异 事实上，中国传统的商业组织管理，从不缺乏深刻而精湛的“思想”、而是缺乏实现管理成果的“路径”——这恰好与管理学这门特殊学问的要求相反，因为管理学的意义并不在于解释现象或问题、而是在于提供实现目标的路径和方法。 我们今天大多数人所得出的所谓“管理真谛”，常常是中国传统商业智慧的翻版，它对于今天中国企业组织管理，并不是贡献、而是伤害。 中国传统文化是一种悟道文化，所提供的“管理思想”常常处于模糊不清的状态，甚至于连界定“诚信为本”这类概念的内涵和外延，都变得非常困难，因而常常成为“仁者见仁/智者见智”式的个人随意性解释。假如商业/企业组织的管理，只能依赖于个人经验式的慢慢领悟，那么，所谓的商业/企业 […]