项目管理的洪荒之力在哪里？ 举报 理由 举报 取消 作为一个项目经理，你的洪荒之力（自信和力量）来自于何处？ 最近在做一些项目的时候，有些项目管理方法或者工具几乎在每一个项目中都默默发生着巨大的作用。 这些方法和工具也许就是项目管理的洪荒之力。 你几乎没有留意到它们的存在，却是力量的源泉。 例如： 甘特图就是一个。几乎在我所有的项目中下意识用，就如同用筷子一样。 例如： 在向高层沟通和汇报，和职能部门沟通，和外部供应商确定需求，和其他国家的客户或同事确定进度。甘特图洪荒之力一出，达成共识的时间和效率倍增。你有什么项目管理的洪荒之力可以分享吗？ 2017年4月10日 10 条回复 1321 次浏览 Chart,Gantt,公司,六西格玛,战略,甘特图,精益,运营管理,项目管理
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好多天过去了，还没有人来回答。
自己挖了一个坑，自己来填吧。
从2001年时，我接触项目管理到今天。项目管理从过去的公司奢侈品变成必须品。我所知道的绝大多数公司都开始有正式或非正式的项目管理职位。 但是项目经理们的吐槽也越来越多，
问题和现象：
解决方案：
也许有很多方法可以应对和改善项目经理。 我自己项目管理的洪荒之力是甘特图。 两个原因：最容易演示，最容易交互。
．需求不清，没关系； 我们一起用甘特图来讨论，把你的需求一点一点加进来。ＷＢＳ太枯燥了，咱用甘特图，有图有真相；
．领导不支持，没关系；我们用甘特图来汇报，只给他看里程碑。３－５分钟总有吧。看了以后领导总的表态吧。如果是沟通问题，甘特图能说清楚。如果是不能说的事情，不表态也是一种表态。过去做了啥说了，现在在做啥也说了，下一步有支持甘特图是这样，没有资源支持甘特图是那个样子。都能说明白。
．业务客户要求又变了，没关系：我们还是有甘特图。我把客户要求的变化有１，２，３，添加到特图里面，逻辑干系弄好（谁先谁后，谁要等谁）。甘特图（ＭＳ Ｐｒｏｊｅｃｔ）立刻就把结果展现出来。 有没有影响，当时就沟通清楚。对客户影响的利弊，大小说明白了。客户也是明白人。建筑和工程行业业务模式是投标亏钱，变更赚钱，最喜欢听到客户说需求变更。 其他行业如果有类似思路，估计每天发愁的事情要变成“客户怎么还没有变更”
．沟通不畅，没关系。 甘特图就是干这个事情的。１００年前，科学管理的爸爸，泰勒，的伟大试验在空中飞，不能落地。Ｈｅｎｒｙ， Ｇａｎｎｔ帮了大忙，发明的工具之一就是甘特图。当然这个图就用他的名字来命名了。 甘特图，被用来管理生产，管理发奖金，管理设备，甚至在第一次世界大战时候还有用来管理美国海军的船只和码头。
Gannt Chart – a tools of management 书里面列举了甘特书的4个通用好处，和13个特定环境下的功能。
100年过去了， 今天甘特图的简单和易于理解依然是项目管理的洪荒之力。 具体来说：
第一： 最容易演示. 特别容易理解
100年前，甘特图书上是这样说的。
一种简单和有效的计划方法，而且易于理解。
今天， 一个项目在启动到收尾的过程中，会使用各种各样的工具。其中大部分是项目团队内部使用，还有一些比较少但关键的客户报告。这些报告用于和客户以及项目关键干系人沟通之用。 其中最重要的图表，我认为还是甘特图。即能够看到全局，又能够突出重点，还可以用一页纸来展示。把项目用大多数人能理解的形式展现出来。
一个项目会有多个干系人。有公司项目老大们（管理委员会），项目成员，内部的职能部门，由外部的客户。 不同的人背景不同，用图来说话，用图来展示过去发生了什么，现在在干什么，未来会发生什么？ 如果文字或口头沟通，往往要说上很多遍。理解还未必一致。那么，有甘特图就比较简单。例如下图：
一个生产订单项目从合同协商到正式启动要9步工作。红色的项目当前状态。左边是完成的，右边是外来要开始的。 从图可知：采购工作延期了， 要踢屁股，延期了一天。下周要做进度计划和材料帐单(BOM).
第二，易于交互和修改，特别是即可加入领导和客户的需求，并验证影响
100年前，甘特书树上是这么说的
曾经做过的绝大多数项目，从立项到结项。客户需求会发生变化，内部和外部资源会发生变化。
用甘特图作为沟通的基础，将需求变化带来的结果预测即时展示给客户，合作伙伴，减少可能的浪费。
有效的任务和责任关系图，按时完成任务。
当然，简单和有效的项目管理工具还有很多。 例如：
Traffic Light
燃尽图
这些用的不多，没有成为我自己的洪荒之力。 期待知乎朋友分享。
后话：
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在当了17年项目经理，通信行业，IT行业，金属制造业后，从当初的搞技术和工程的人，有时需要用项目管理工具，到多年以后依靠项目管理为生。我有时想一些问题。其中一个是为啥项目管理从当初的建筑行业，扩展到工程，计算机，软件，互联网，甚至传统的制造业。 到底项目管理的洪荒之力在哪里？ 除了度娘，PMBOK教科书上的答案外，还有什么答案？
PMBOK说 项目是为创造独特的产品，服务和成果而进行的临时性工作。 “独特性”这个词涵盖了业务分析，定义需求，PMI-PBA是一本专门的实践指南。 就我现在而言，更想好好聊聊”临时性”
临时性是指有明确的起点和终点。时间在项目管理中明确的列出了。通常而言，公司或者领导希望项目的临时性越短越好。
那么，为啥呢？ 简单而言，相同的项目，运作周期（临时性）短，资产周转率越高，公司赚钱能力就越强。 例如：每个客户订单之类的项目就是销售收入。订单交付时间需要的时间短，一年内公司就能多拿几个订单，多完成几个订单。
前段时间在知乎上面看到一个杜邦公式。抄来借鉴一下：
竞争好激烈，公司要多多赚钱（资产回报率要高），这个样子才好生存和发展。 钱从哪里来？要有投入（资产（ａｓｓｅｔ）工资，办公室，流动资金，库存，设备，厂房，管理费用），提供了产品，服务或者成果后，就有了收入（销售收入 Sales）, 刨掉成本后的知道赚了多少钱（Net income利润)。 另外这钱如果是借来的，还要算上利息。
作为一名项目经理，如果提高项目 ROA ，那么价值将能够直接体现在公司的利润表上。通常而言，可以尝试通过缩短项目的周期，进而提高项目相关的Sales/Assets (资本周转率）。
上面这段是临时想到了就写下来了，思路有点乱，知乎朋友多多指正。
从程序员干到技术总监花了五年时间，期间项目经理的角色做过两年。
我落实过项目管理体系、也实施过Agile方法。
就项目管理的洪荒之力而言，我和大家的思路都不一样。
我发现，每个公司的项目管理方法、开发流程和方法其实都存在差异，有的甚至差异非常大。
PMBOK中的知识是综合各行业项目管理的知识沉淀，是大量的前人积累，已经成了项目管理体系的支撑。而敏捷在后来开始流行的时候，有很多人认为敏捷的做法比传统的项目管理更先进，灵活足以适应变化。那么是传统的项目管理方法论体系出了问题么？并没有，在管理上，这两种方法论其实都是非常合理的，与管理的组织原则“联邦分权制”、“职能分权制”非常类似。只是在不同的企业阶段（项目环境），需要运用不同的管理形式而已。
简单点说，项目管理的这些标准、原则、方法论等，其实都是前辈们总结出来应对项目中的各种“套路”。
那么重点来了，本题目所述的洪荒之力是这些套路吗？我认为不是这些方法和套路，而是运用这些套路的内功。
我们需要具备强大的内功，才可以将这些招式融会贯通，才可以在实际项目中得心应手，爆发洪荒之力。
那么这内力究竟是什么呢？
我摆在首位的是：主动性
主动积极不是只嘴上主动积极，行动起来推三阻四的人，这种人言语上的高个，行动上的矮子，是要识别出来之后干掉的。
主动是对事情做积极尝试，坚持实践。任何理论和方法，不通过实践是很难真正的掌握变成能力的。
人的专业技能差点没关系（不能没有），但是一定要有主动性，给你试错的机会，就算是项目搞砸了，就算是给你交了一笔成长费。
第二：目标感
1.清晰的理解目标，认同目标，相信有管理经验的人都清楚目标认同的重要性，它直接影响到到主动性；2.能够分析出当前条件/变化对目标的影响，及时决策的主体能力。缺了它，就会缺少宏观视角。
第三：结构化思维
这是一系列的思维能力：能够分解、分类、总结、提炼、抽象、具象、推理、排除等的一系列能力。呐，大家都知道这是金字塔原理一书中的主要内容了…有了这个能力，就能做战略分解、做分析、做预演、做决策支持、做演讲、开会、分享、表达、学习…简直是无法无天的能力。
第四：持续精进
有了上面三大能力/品质后，不能固步自封，要经常学习新的知识/套路（滑稽笑）。用来丰富运用到实际工作中，变成自己的能力。除了专业学习之外，还要加强扩展学习，偶尔跨界一下，效果很沉迷。
上面四点就是内功大法了。看起来好像是烂大街的话，就像是“大道理都懂，可依然过不好这一生”一样..
你真的具备这些能力吗？
我跨越一层层职级的经验告诉你，真的不是废话。
毕竟内功要是那么好掌握的，每个人就都有洪荒之力了。
我目前的公司主要做软件服务，多年的项目管理经验，发现楼主这个题目挺有意思的。
我认为充满洪荒之力的项目经理是一个复合型的全才，满身都是洪荒之力，但又没有固定的招式。就好比一个内力深厚的剑客，却没有武功门派，没有固定的招式，遇到不同的对手使用不同的武器，战斗多年出招的组合不重复，一直立于不败之地。
第一阶：
项目经理要有规划能力，无论处在什么样的被动的不利的环境，都清楚的知道现在应该要干什么，以后应该要干什么。
项目经理要有团队管控能力，知道如何组建团队，如何制定合适的项目执行办法，维持团队较高的执行力。在骨干离职、客户投诉、内部矛盾暴露的时候，项目经理如何保持项目团队积极的氛围和高效的工作产出。
项目经理不要建立自己的“套路”，除非一直在copy相似的项目。不同的项目不同的客户、不同的业务背景、不同的市场环境、不同的公司战略、不同的城市、不同的项目团队，没有什么套路可以一招打遍天下。
第二阶：
《寒战》梁家辉：“我服务了警队30年，认识不少人，也得罪不少人。在这30年，我学会了一件事：每一个机构，每一个部门，每一个岗位，都有自己的游戏规则，不管暗也好，明也好……
在经历多年项目管理之后某一天轰然发现，做好项目只是基础，然后你还要搞明白这个项目的游戏规则，跟着游戏规则来运转，当然前提是项目的进度质量成本也都要控制好。如果有一天项目圆满上线稳定运行而你的项目团队被一脚踢开，大概就是因为项目经理没有按照游戏规则玩。
一提到项目管理就想到甘特图，想到关键路径，想到状态报告，想到项目例会，但很可惜，“这些只是文案工作（administrivia）”－－汤普斯金语（Tom Demarco《最后期限》）
项目经理的洪荒之力是以下这几个：
1、为项目设定工作目标，指明方向
2、找到合适的人，让他干合适的事
3、激励这些人愿意跟着你一条道走到黑
4、让这些人成为一个向心凝聚、密不可分的团队
其他所有工作都只是工具，完全可以交给别人或机器来完成，只有以上四点必须由项目经理完成，无法替代。有时这些东西又称为项目经理的人格魅力。
注意第3点和第4点。想要那些能力不比你差，工资不比你差的牛人愿意跟着你干，起码你必须有某些地方是有过人之处的，例如，你愿意为了他们而和你的老板怼一场，为了项目真正能成功愿意向市场部拍桌子。为了劝说客户放弃不切实际的想法而愿意低下头先装孙子。
而对于真正的牛人，一个项目经理吸引之处除了上面第3第4点之外，更多的其实是第1第2点。太祖作为一个图书管理员，为什么那么多牛人愿意跟着他走1.25万公里？只因为愿景！一个项目经理如果不能给项目带来一个可以预期的愿景，那么这个项目经理无疑是失败的。作为ITer，我切身体会到，我喜欢工作只是因为工作本身，而不是因为工资或老板。因此能不能在项目愿景和工作分配上更吸引手下的牛人，这就是项目经理的洪荒之力。
而那些只盯着甘特图，只关心报告和例会的，只能是监工。
结论:洪荒之力来源于项目经理掌握的做项目的”套路”。
这里说的套路也是一种习惯，是指熟练掌握了做项目的方式和方法，工作顺序和工具。不管项目具体情况如何，先把套路用上，自然能够打开局面。
例如题主通过甘特图来对时间进度达成一致，并且效果很好，这是套路的一种。
我自己做项目的时候，习惯于拿到项目先想清楚哪些老板是干系人，他们为什么要支持或反对项目，怎么沟通，然后才写立项报告。
又例如，项目开始以后中我会用一个工具叫I wish I know，跟踪所有人提出的问题。
彼得德鲁克有句话，大意是对管理人员最大的挑战是你不知道该做什么的时候也知道如何行动。
以上。
题主把做好项目管理的重点放在具体的工具与技术上，我理解是有意的抛砖引玉之举。
行业不同，环境不同，项目不同，觉得项目能否做好的关键点会有巨大的不同。这个需要跳出每个人的行业与经历的限制。
国际上对于项目管理有9大学派。每个学派都会强调某管理好项目的某一个方面，认为这个方面对项目的成败直观重要。譬如有一个叫营销学派，大意就是项目经理要做好项目的营销者，该派认为，项目经理的重点应该放在项目的营销上，认为只要做好项目的营销，才能获得尽可能多的机构与尽可能多人的支持，有了这些支持，其实项目的所有问题，基本都迎刃而解了。是不是有一些道理？
无处不项目。项目的环境，行业，企业等等不同，导致项目千差万别，难点与要点不尽项目。所以项目经理要看穿其关键。
大概的来说，套路/方法/工具的应用是一个层面，政治/人事/规则是一个方面，项目经理经验/能力/性格是一个方面。
我是项目管理者联盟的高级会员，我有近20年的项目管理经验，欢迎大家问我。
就领导层和执行层而言，项目管理的价值是有差异的。
就领导层而言，项目的存在是为了实现组织某项特定的战略目标，增加组织的竞争优势。这时，战略导向是项目管理的核心，则项目群管理、项目组合管理、PMO、仪表盘等理念或工具是最重要的手段。
就执行层而言，项目的存在是为了按一定的标准交付某种产品、服务或成果。这时，目标导向是项目管理的核心，则计划、进度和控制这一理念是最重要的手段。
之前在PMP的培训上，讲师说了一个例子：
一个非专业类项目经理把一个财务类项目管的非常好，手下都很信服，问之诀窍，言之”我不懂业务，但我相信团队的能力，我的任务只是保证一个相对稳定的项目环境”。
结合实际工作个人觉得一下几点是”洪荒之力”。
1.对内部
为项目组提供一个相对稳定的项目运行环境（需求变更……你们懂的）。
把每个人放在对的位置上，充分理解个人成长，实现价值的需求
2.对客户（需求提出方）
保证目标，时间，质量，换位思考，站在对方角度考虑。
3.对上级
主动思考，除在项目责任，还应提供公司战略支持
就像需要在时间，成本，范围之间平衡一样，这三点也需要平衡。
其中的智慧真的不可言传，我也还有很长的路要走，愿与各位共勉。
一个优秀的项目经理，一定是全身散发着人格魅力的。我遇见过，也正努力着
项目管理的核心就是项目的方向性，目标分解，节点推进，以及如果进度不合适用什么样的手段推进。
我觉得洪荒之力没有其他，只在项目经理的自己身上。那就是面对项目的各种状况，一直保持着持续的热情，抱着办法总比困难多的想法，多方沟通，多给别人带来收益。走上这条正道，项目管理也就自然而然了。