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谢大V的邀请。好问题，这个我得答一条。
很多人都抱着省钱的目的来回答这个问题，但是你们忽略了公司的目的是赚钱，省钱不是赚钱的方式，省钱是一种不得已。
有些创业团队刚开始创业的时候，是没有设立公司的，属于普通合伙（熟人模式），有的有约定，有的没有约定，此时只有几个创始人，靠的是相互信任和相互妥协，说的伟光正一点就是：We are a team.
然后当项目出现雏形的时候，就要引进外人了，于是就要考虑设立公司（陌生人模式）。毕竟如果没有公司，你作为一个个人，或者你们几个个人，跟来应聘的CTO签个雇佣协议（劳务合同），在一个陌生人看来是一件非常不靠谱的事情，特别是当几个创始人都不是什么业内大牛的时候，尤为如此。
我为什么说上面两种模式呢？因为在陌生人模式下，才需要HR和财务，用来构建和维护信任，不然凭什么一堆陌生人能在一个团队里工作呢？
所以一开始设立公司，就要有财务和HR的职能。没有小专员小助理的时候，老板自己做掉。
这时候有一种有趣的现象，有些老板容易形成误解，觉得自己好牛逼啊，啥都能做，做的还比别人好，别人做的还不放心呢。于是老板变成了专职的财务和人事，把权力抓的牢牢的，然后因为工作饱和收获了一种我干了很多事儿的成就感。
这很常见，但是不正常。
老板只看到自己省了人事和财务的钱，却忘记自己浪费了一个老板的人力。
他本该去做公司战略
他本该去拓展业务
他本该去拉投资
他本该去混行业圈子
他本该跟机关单位搞好关系
他却在做HR财务，这不是扯蛋吗
招HR和财务，是花钱为老板，为创始人省时间的。要么花钱，要么花时间。没钱就花时间自己做，没时间就花钱雇个人做，这是很明显的。
所以我觉得老板出马是个非常临时的措施，立马就要招HR和财务，哪怕HR和财务是同一个人。要省钱招个小助理，把人事行政财务都一并做了，能花的了多少钱？
这有个好处，就是通过这个小助理你会知道什么时候要设置专职的财务和HR。
公司扩展一段时间后，你逐渐发现小助理做事儿有点不给力的时候，就可以看看他的工作量是不是太大了。这往往是人事行政或者财务某一方面或者两方面工作都增加了不少，一个人做不过来，那就再招个助理，人事行政和财务分开来做。
此时已经设置了专职的HR和财务了。一个财务专员和一个人事行政专员。
有具体需要，或者人手不够的时候，可以招财务经理和HR经理，或者直接提拔专员助理上来做经理，再重新招个专员。
大致如此。
别不舍得花钱，舍不得小钱就要花大钱。
以上。
谢_@孔庆勋邀！阐述个人观点前先对专职的HR和财务做个初步岗位描述:内部管理岗位，专职招聘选材，薪酬福利管理，专职账务处理，出具报表及纳税申报等具有一定管理职能区别于出纳岗位的财务人员。
再说对于公司是否需要专职HR和财务的影响要素的理解:
公司规模不是设置专职HR或者财务岗位的充要条件，但成正相关关系，跟公司的组织架构层次、业务的复杂程度、管理精细度、管理要求的及时性以及管理深度有更大关系。人员？总资产？总收入？这些都是反映企业规模的变量，但与设置专职内部无必然关系。比如说，过去很长一段时间以来，到未来较长一段时间，包工头设立或者不设立公司都是带着乡里乡亲一队人通过挂靠其他有资质的企业来接活干，通过税局代开发票一揽子解决税务事宜，也没有太多业务和税务等的筹划需要，薪酬福利管理极其简单明了和透明，这类企业的数量不少，产值不低，人员众多。还有如种植业，采矿业，捕捞业等第一产业的很多公司，业务简单盈利模式明确，公司架构简单，人员再多规模几千万也是稀松平常，但一定需要专职的HR和财务吗？
又如典当业，两个老板一个店员，另外再加一个可能就是专职财务了。为啥？典当品种类繁多，涉及的金额大，税种多，涉及的机构也多，手续也就多起来，相应地就需要高学历一点的财务来处理税务管理，数据管理和手续程序上的问题了。而若是设置专职的HR怕是太浪费了。
再如快餐巨头麦当劳，其随便一家餐厅的人员和产值或者资产都是一个小型企业的当量，但是，没有一家餐厅有专职的财务和HR，都是通过上级管理机构来处理相关事宜，相当于外包的形式。而事实也表明，这样并无不妥，还整体地降低了运营成本，压缩了管理层级提高了运作效率。
以上的案例，各位朋友稍稍留意，应该还能发现不少。放在这里，无非是想说说有些事无关传统意义上的企业规模问题。
HR和财务人员的大部分工作可以通过外包实现。当然，上了规模的企业绝大多数是设置了相应专职岗位的，这毋庸质疑。随着业务外包服务效率的提高，电子发票和金税系统的推广，社会信用体系建设的健全，会有越来越多的公司将人力和财务工作外包，这个事情从专业和效率角度，成本角度和权责利益清晰的角度等等来看，都是符合社会发展趋势的。比如说，麦当劳或者肯德基，他们成立了自己的财务服务公司和人力资源管理公司，完全可以在满足其自身业务需要的情况下去接收一些市场上小企业的用人招聘和财务处理业务，只要业务性质类似，其他公司做出这样的选择将是非常明智的决定。
下面的就算是题外话吧。前些时间，有不少朋友还邀请我回答关于会计发展前景的问题，一直没好好静下来回答，在此说声抱歉。鉴于自己从事财务行业，也与本题有所关联，先在这里顺便聊上两句。财务和HR等属于企业内部管理岗位，可替代性很强，很多工作通过制度化标准化，结合软件算法处理，完全是有被取代的可能性的，而且这两类岗位目前的产业化趋势是比较明显的。人力资源公司和劳务派遣公司已经广为人知，因为有很多知名的招聘平台和猎头公司，同样地，代理记账其实也是很熟悉的业务，但在用的多是小微企业，大中型企业的相关业务称之为财务外包，他们都还是很慎重地对待的。毕竟，财务信息中有太多秘密，客户和供应商信息，收入和成本信息，研发投入等等。据闻，目前产业资本对财务外包业务有所关注，大有蓬勃之意。一旦，涉密信息处理能控制在广大企业可接受的范围，那对于广大传统的专职财务来说将会是一场噩梦。
谢邀。
题目是两个问题，那就分开说。
财务：
我国法律规定每个经济实体都要配备会计机构，可以是内部专门设置，也可以是代理记账。
也就是说，不管你公司多大，必须有这个部门。至于选择哪一种，看公司的业务规模。
如果只涉及日常经营以及报税问题，那么代理记账就足够了。至于其他答案里工资保密问题，不好意思，这个东西大概入职前就敲定了吧，保密有意义吗。走在大街上看见王健林难道你还要因为挣得比他少滚去绑架？从财务角度看，一个人的工资水平和首先和他的职位重要性挂钩，其次才是个人能力。想升月薪要么升职要么增强能力，除此之外的酸溜溜磨磨唧唧毫无卵用。所以考虑工资保密问题是极其多余的。
等公司初具规模，产生投资需要，被投资需要，财务预算需要的时候，这才意味着需要一个专业人士为公司做报表做分析出谋划策。建立一个财务部意味着你一次性增加至少4人（根据会计分工原则），并且管理层要增加一项新的任务名叫内部审计。别以为有了专业人员就能一了百了，省时间的同时也有了新的隐患。
说上市和IPO什么的，那时候你需要的是一个财务智囊团+专业的律师团，那就是更远的事情了。会计本身不是什么都能干的，从业人员素质参差不齐也会大大制约这个岗位所能创造的能力。比起随便搞个部门，知人善用才是管理人员更重要的任务。此处的管理人员就是指管理层及HR。
HR：
什么时候需要HR。
当你没法从一堆简历里挑出【最适合的那一个人】的时候。（用精确性降低钱打水漂的风险）
什么时候需要HR部门。
当你没法认清【每一个员工的脸】的时候。（说明你的职能得到转移，不再有精力去维持小团队小规模少人数的成员间亲密无间的过家家游戏了）
根据管理学某个理论（具体是什么我忘了），一个人能管理的最佳人数区间是2-11人，人数超过这个上限，管理和协调人际关系将会是你日常重心，不足这个数量，说明你的存在实在多余，可以合并给其他部门了。
所以要不要设置？
看你的有没有余力兼管人员分配，如果是偶尔才会有管理不过来的情况，又没多余的钱请人，那就憋着。如果管理不过来已经成为现状，那么搞个小团队比较适合，别把自己弄得过劳。根据需要，建立的话一次性至少3人，上限你自己看着办。
稍微看了眼题主的主页，如果我推理得不错，互联网公司=人数少于等于30，搞微信号显然要么很有余力要么有不少于2个助理。针对性的建议是等你公司流水上六位再考虑扩充人数，或者要扩大规模的时候再想也不迟，目前专注于提高员工幸福度对于你将来发展有帮助。如果只是经营过程中人际关系出现问题，请教别人，或者买本管理学书看看就够，要教材的那种，不要鸡汤。
人数不超过50的话，永远没有必要设置hr；但财务要看你的账务和现金情况。
即使人数超过100人，2个hr足够了，社保、劳动关系这些业务尽量外包。
这个得根据每个公司实际吧，如果您公司直奔纳斯达克去的，一开始就得。
我说说我的。
到目前我公司没有专做财务和HR。
由于之前一直打工，所以我一直非常讨厌HR，纯属偏见，勿喷。
我目前零售额应该在1200到1500左右，但是我觉得这个规模还是没有必要。
虽然零售的毛利可观，但是我就是非常讨厌看到太多人。
我觉得除非上市，或者百人以上否则根本不需要专门HR
但如果是合伙人公司，我觉得财务始终得需要。
谢邀，讲一句不好听的，有需要就设立，没用了就废除。实际就是如此
hr给我的感觉就是没什么卵用，大部分IT公司的hr都是装逼犯。hr能招人，但是招不到人才。初创期找合伙人只能老板自己来找；就算公司做大了，有些技术骨干也还是老板自己出马去找才显得出诚意。否则人家混这个行业这么多年，还陪你个小年轻hr走流程，玩笔试机试一面二面，凭什么？
财务的话主要就是发工资能合理避税，公司人多了而且工资普遍较高的话还是有必要的。其它不懂不好强答。
现身说法……
十个人以下的团队是不用辅助的………但是一定要有妹子
可以让妹子兼着做些事情，不时发点红包当补助
因为人数少，几乎所有的面试和邀请都是我自己做的，其实我觉得我还是有点人格魅力的。因为以前招人成功率特别高。
财务采购一直都自己做，这样清楚一共花了多少钱；哪里可以省钱………以前团队小的时候旅游和腐败及福利档次都满好………现在差多了
十人以上的团队一定要辅助，你当好rl就行了！
说实话现在公司的一些新人我连名字都不一定叫的出来。
可能入司一个多月，我才有机会和新人面聊。是的现在还保留转正前面聊的传统，但我估计上百人就保留不了了。
每个月花两天对财务，收支两条线，经常动不动削福利，以前看的小钱叠上人头都是大钱了。
等你发现你忙不过来压根没时间去处理人事和财务的事时可以招人了。
对了，招了人别闲着，公司不大事不多，所以我叫综管办。采购用京东，政府要申报，活动要组织，官网微博要维护，员工情绪要保障，偶尔做做员工培训。
我现在就两人……这也是他们要干的事
肤浅的回答一下，请轻拍。
hr可以暂时不要…
财务
1.当你需要一个人梳理报表的给入股的小伙伴看的时候
2.或者是吸引投资的时候
3.要获取政策支持的时候
你就知道需要财务了，没有专职的财务，公司很难开展一些活动的。
都说专业的事情交给专业的人做，我只能呵呵了。hr不说了，赞同大家。这财务，初创企业或者到一定规模要是你真敢放手，那么你就是在作死。招聘来的财务怎么可能好好给你设计合理避税？给你乱买一堆发票充成本就不错了，回头你留下n多原罪，公司大了税务大爷想怎么整你就怎么整你。招聘财务是可以的，还是必须合伙人里一个主导财务总体，招聘来的财务人员打打下手，不能让他看到全貌。
然后你们可以说你不要合理避税，好吧，那你不要，你的竞争对手们都在做，成本压力最后玩死你。
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谢大V的邀请。好问题，这个我得答一条。
很多人都抱着省钱的目的来回答这个问题，但是你们忽略了公司的目的是赚钱，省钱不是赚钱的方式，省钱是一种不得已。
有些创业团队刚开始创业的时候，是没有设立公司的，属于普通合伙（熟人模式），有的有约定，有的没有约定，此时只有几个创始人，靠的是相互信任和相互妥协，说的伟光正一点就是：We are a team.
然后当项目出现雏形的时候，就要引进外人了，于是就要考虑设立公司（陌生人模式）。毕竟如果没有公司，你作为一个个人，或者你们几个个人，跟来应聘的CTO签个雇佣协议（劳务合同），在一个陌生人看来是一件非常不靠谱的事情，特别是当几个创始人都不是什么业内大牛的时候，尤为如此。
我为什么说上面两种模式呢？因为在陌生人模式下，才需要HR和财务，用来构建和维护信任，不然凭什么一堆陌生人能在一个团队里工作呢？
所以一开始设立公司，就要有财务和HR的职能。没有小专员小助理的时候，老板自己做掉。
这时候有一种有趣的现象，有些老板容易形成误解，觉得自己好牛逼啊，啥都能做，做的还比别人好，别人做的还不放心呢。于是老板变成了专职的财务和人事，把权力抓的牢牢的，然后因为工作饱和收获了一种我干了很多事儿的成就感。
这很常见，但是不正常。
老板只看到自己省了人事和财务的钱，却忘记自己浪费了一个老板的人力。
他本该去做公司战略
他本该去拓展业务
他本该去拉投资
他本该去混行业圈子
他本该跟机关单位搞好关系
他却在做HR财务，这不是扯蛋吗
招HR和财务，是花钱为老板，为创始人省时间的。要么花钱，要么花时间。没钱就花时间自己做，没时间就花钱雇个人做，这是很明显的。
所以我觉得老板出马是个非常临时的措施，立马就要招HR和财务，哪怕HR和财务是同一个人。要省钱招个小助理，把人事行政财务都一并做了，能花的了多少钱？
这有个好处，就是通过这个小助理你会知道什么时候要设置专职的财务和HR。
公司扩展一段时间后，你逐渐发现小助理做事儿有点不给力的时候，就可以看看他的工作量是不是太大了。这往往是人事行政或者财务某一方面或者两方面工作都增加了不少，一个人做不过来，那就再招个助理，人事行政和财务分开来做。
此时已经设置了专职的HR和财务了。一个财务专员和一个人事行政专员。
有具体需要，或者人手不够的时候，可以招财务经理和HR经理，或者直接提拔专员助理上来做经理，再重新招个专员。
大致如此。
别不舍得花钱，舍不得小钱就要花大钱。
以上。
谢_@孔庆勋邀！阐述个人观点前先对专职的HR和财务做个初步岗位描述:内部管理岗位，专职招聘选材，薪酬福利管理，专职账务处理，出具报表及纳税申报等具有一定管理职能区别于出纳岗位的财务人员。
再说对于公司是否需要专职HR和财务的影响要素的理解:
公司规模不是设置专职HR或者财务岗位的充要条件，但成正相关关系，跟公司的组织架构层次、业务的复杂程度、管理精细度、管理要求的及时性以及管理深度有更大关系。人员？总资产？总收入？这些都是反映企业规模的变量，但与设置专职内部无必然关系。比如说，过去很长一段时间以来，到未来较长一段时间，包工头设立或者不设立公司都是带着乡里乡亲一队人通过挂靠其他有资质的企业来接活干，通过税局代开发票一揽子解决税务事宜，也没有太多业务和税务等的筹划需要，薪酬福利管理极其简单明了和透明，这类企业的数量不少，产值不低，人员众多。还有如种植业，采矿业，捕捞业等第一产业的很多公司，业务简单盈利模式明确，公司架构简单，人员再多规模几千万也是稀松平常，但一定需要专职的HR和财务吗？
又如典当业，两个老板一个店员，另外再加一个可能就是专职财务了。为啥？典当品种类繁多，涉及的金额大，税种多，涉及的机构也多，手续也就多起来，相应地就需要高学历一点的财务来处理税务管理，数据管理和手续程序上的问题了。而若是设置专职的HR怕是太浪费了。
再如快餐巨头麦当劳，其随便一家餐厅的人员和产值或者资产都是一个小型企业的当量，但是，没有一家餐厅有专职的财务和HR，都是通过上级管理机构来处理相关事宜，相当于外包的形式。而事实也表明，这样并无不妥，还整体地降低了运营成本，压缩了管理层级提高了运作效率。
以上的案例，各位朋友稍稍留意，应该还能发现不少。放在这里，无非是想说说有些事无关传统意义上的企业规模问题。
HR和财务人员的大部分工作可以通过外包实现。当然，上了规模的企业绝大多数是设置了相应专职岗位的，这毋庸质疑。随着业务外包服务效率的提高，电子发票和金税系统的推广，社会信用体系建设的健全，会有越来越多的公司将人力和财务工作外包，这个事情从专业和效率角度，成本角度和权责利益清晰的角度等等来看，都是符合社会发展趋势的。比如说，麦当劳或者肯德基，他们成立了自己的财务服务公司和人力资源管理公司，完全可以在满足其自身业务需要的情况下去接收一些市场上小企业的用人招聘和财务处理业务，只要业务性质类似，其他公司做出这样的选择将是非常明智的决定。
下面的就算是题外话吧。前些时间，有不少朋友还邀请我回答关于会计发展前景的问题，一直没好好静下来回答，在此说声抱歉。鉴于自己从事财务行业，也与本题有所关联，先在这里顺便聊上两句。财务和HR等属于企业内部管理岗位，可替代性很强，很多工作通过制度化标准化，结合软件算法处理，完全是有被取代的可能性的，而且这两类岗位目前的产业化趋势是比较明显的。人力资源公司和劳务派遣公司已经广为人知，因为有很多知名的招聘平台和猎头公司，同样地，代理记账其实也是很熟悉的业务，但在用的多是小微企业，大中型企业的相关业务称之为财务外包，他们都还是很慎重地对待的。毕竟，财务信息中有太多秘密，客户和供应商信息，收入和成本信息，研发投入等等。据闻，目前产业资本对财务外包业务有所关注，大有蓬勃之意。一旦，涉密信息处理能控制在广大企业可接受的范围，那对于广大传统的专职财务来说将会是一场噩梦。
谢邀。
题目是两个问题，那就分开说。
财务：
我国法律规定每个经济实体都要配备会计机构，可以是内部专门设置，也可以是代理记账。
也就是说，不管你公司多大，必须有这个部门。至于选择哪一种，看公司的业务规模。
如果只涉及日常经营以及报税问题，那么代理记账就足够了。至于其他答案里工资保密问题，不好意思，这个东西大概入职前就敲定了吧，保密有意义吗。走在大街上看见王健林难道你还要因为挣得比他少滚去绑架？从财务角度看，一个人的工资水平和首先和他的职位重要性挂钩，其次才是个人能力。想升月薪要么升职要么增强能力，除此之外的酸溜溜磨磨唧唧毫无卵用。所以考虑工资保密问题是极其多余的。
等公司初具规模，产生投资需要，被投资需要，财务预算需要的时候，这才意味着需要一个专业人士为公司做报表做分析出谋划策。建立一个财务部意味着你一次性增加至少4人（根据会计分工原则），并且管理层要增加一项新的任务名叫内部审计。别以为有了专业人员就能一了百了，省时间的同时也有了新的隐患。
说上市和IPO什么的，那时候你需要的是一个财务智囊团+专业的律师团，那就是更远的事情了。会计本身不是什么都能干的，从业人员素质参差不齐也会大大制约这个岗位所能创造的能力。比起随便搞个部门，知人善用才是管理人员更重要的任务。此处的管理人员就是指管理层及HR。
HR：
什么时候需要HR。
当你没法从一堆简历里挑出【最适合的那一个人】的时候。（用精确性降低钱打水漂的风险）
什么时候需要HR部门。
当你没法认清【每一个员工的脸】的时候。（说明你的职能得到转移，不再有精力去维持小团队小规模少人数的成员间亲密无间的过家家游戏了）
根据管理学某个理论（具体是什么我忘了），一个人能管理的最佳人数区间是2-11人，人数超过这个上限，管理和协调人际关系将会是你日常重心，不足这个数量，说明你的存在实在多余，可以合并给其他部门了。
所以要不要设置？
看你的有没有余力兼管人员分配，如果是偶尔才会有管理不过来的情况，又没多余的钱请人，那就憋着。如果管理不过来已经成为现状，那么搞个小团队比较适合，别把自己弄得过劳。根据需要，建立的话一次性至少3人，上限你自己看着办。
稍微看了眼题主的主页，如果我推理得不错，互联网公司=人数少于等于30，搞微信号显然要么很有余力要么有不少于2个助理。针对性的建议是等你公司流水上六位再考虑扩充人数，或者要扩大规模的时候再想也不迟，目前专注于提高员工幸福度对于你将来发展有帮助。如果只是经营过程中人际关系出现问题，请教别人，或者买本管理学书看看就够，要教材的那种，不要鸡汤。
以上。
人数不超过50的话，永远没有必要设置hr；但财务要看你的账务和现金情况。
即使人数超过100人，2个hr足够了，社保、劳动关系这些业务尽量外包。
这个得根据每个公司实际吧，如果您公司直奔纳斯达克去的，一开始就得。
我说说我的。
到目前我公司没有专做财务和HR。
由于之前一直打工，所以我一直非常讨厌HR，纯属偏见，勿喷。
我目前零售额应该在1200到1500左右，但是我觉得这个规模还是没有必要。
虽然零售的毛利可观，但是我就是非常讨厌看到太多人。
我觉得除非上市，或者百人以上否则根本不需要专门HR
但如果是合伙人公司，我觉得财务始终得需要。
谢邀，讲一句不好听的，有需要就设立，没用了就废除。实际就是如此
hr给我的感觉就是没什么卵用，大部分IT公司的hr都是装逼犯。hr能招人，但是招不到人才。初创期找合伙人只能老板自己来找；就算公司做大了，有些技术骨干也还是老板自己出马去找才显得出诚意。否则人家混这个行业这么多年，还陪你个小年轻hr走流程，玩笔试机试一面二面，凭什么？
财务的话主要就是发工资能合理避税，公司人多了而且工资普遍较高的话还是有必要的。其它不懂不好强答。
现身说法……
十个人以下的团队是不用辅助的………但是一定要有妹子
可以让妹子兼着做些事情，不时发点红包当补助
因为人数少，几乎所有的面试和邀请都是我自己做的，其实我觉得我还是有点人格魅力的。因为以前招人成功率特别高。
财务采购一直都自己做，这样清楚一共花了多少钱；哪里可以省钱………以前团队小的时候旅游和腐败及福利档次都满好………现在差多了
十人以上的团队一定要辅助，你当好rl就行了！
说实话现在公司的一些新人我连名字都不一定叫的出来。
可能入司一个多月，我才有机会和新人面聊。是的现在还保留转正前面聊的传统，但我估计上百人就保留不了了。
每个月花两天对财务，收支两条线，经常动不动削福利，以前看的小钱叠上人头都是大钱了。
等你发现你忙不过来压根没时间去处理人事和财务的事时可以招人了。
对了，招了人别闲着，公司不大事不多，所以我叫综管办。采购用京东，政府要申报，活动要组织，官网微博要维护，员工情绪要保障，偶尔做做员工培训。
我现在就两人……这也是他们要干的事
肤浅的回答一下，请轻拍。
hr可以暂时不要…
财务
1.当你需要一个人梳理报表的给入股的小伙伴看的时候
2.或者是吸引投资的时候
3.要获取政策支持的时候
你就知道需要财务了，没有专职的财务，公司很难开展一些活动的。
都说专业的事情交给专业的人做，我只能呵呵了。hr不说了，赞同大家。这财务，初创企业或者到一定规模要是你真敢放手，那么你就是在作死。招聘来的财务怎么可能好好给你设计合理避税？给你乱买一堆发票充成本就不错了，回头你留下n多原罪，公司大了税务大爷想怎么整你就怎么整你。招聘财务是可以的，还是必须合伙人里一个主导财务总体，招聘来的财务人员打打下手，不能让他看到全貌。
然后你们可以说你不要合理避税，好吧，那你不要，你的竞争对手们都在做，成本压力最后玩死你。