国有企业推广项目管理？ 举报 理由 举报 取消 一个组织架构为职能式的国有制造企业，员工的工资基本都是旱涝保收的，无法做出大的调整。这样一类企业，如何有效的推广项目管理？ 2017年4月21日 4 条回复 832 次浏览 国有企业,汽车制造,管理工具,项目,项目管理
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若不考虑组织变革，项目管理在你们公司的成长环境堪忧。
以华为为例，从职能，到弱矩阵，到目前的强矩阵，经历了有十年之久的不断变革。
应对市场环境，项目管理理念要改变为项目经营，财务变革必须跟上，这是基础中的基础。
手机码字写不了太多，有机会再详细码点。
1月13日更新。
下周要去做一个类似主题的培训，有点微咨询的味道，客户是一家央企与外企的合资it公司。
赞同@明先生 的部分思路，我们必须要有清楚的知道你们公司目前遇到的问题是什么？推广项目管理想要解决什么痛点？绝不能为了推广项目管理而推广，要有明确的目的性。
另外，这个痛点和目的一定是与企业的战略挂钩，能体现在业务的绩效指标上，而不仅仅是非常宏观的概念。
在@明先生的回答里面，提及非常多关于变革的阻力，我个人认可这些阻力的存在。但是，我不太希望夸大这些阻力的影响。
如何理解呢？许多书籍中都在提变革的阻力，这都是站在主观意识角度，想象出来的阻力与困难。也是这些想象出来的阻力，而这些阻力又很难提出根本的解决办法。比如，弱矩阵到强矩阵的变革，使得职能组织的经理权力小了，由权力部门变成资源输出的支撑部门，职能经理的阻力如何解决？其实，这在理论上是难以完全解决的，华为是一种思路，国企可能是另一种思路，完全取决于高层领导如何看待这个阻力。
因此，我们不能过度重视变革的阻力，而是要规划出变革的步骤，量化短期给组织解决哪些业务痛点，带来哪些收益，长期解决哪些业务痛点，带来哪些收益。变革必须得到高层领导的支持，在高层领导的支持下，如果能带来业务的改善，所谓的阻力都不是什么问题。
先码字到这里，手机码字慢，回头再继续。请各位多指点，探讨组织变革的路径。
楼上 @老段的回答靠谱。但我见到的国企，但凡推项目管理的，必定要经历一个痛苦的变革。
题主你这样发问，和我们接到一个咨询意向差不多。这种情况下直接给答案并不是靠谱的咨询顾问，我们还要追问：贵司目前项目碰见了什么问题？
不是所有的企业都需要项目管理的。 不是所有的企业都有推行项目管理的天时地利人和。 项目管理不是灵丹妙药，必须对症才有效。
我们曾经拜访过一家核能行业的央企，聊完之后，他们发现目前的基于核电站为单位的项目部的工作模式就挺好。虽然是叫“项目部”，但其生命周期与核电站的生命周期一样长，本质就是个超级超级稳定的职能管理模式。
项目管理并不仅仅是成立一个项目组，大家就开始干活这么简单。以项目模式开展工作会引发下列企业治理方面的转变，包括：
这样的变化，对企业传统观念，工作方法，大家的认知所造成的冲击有多大，你们的阻力就有多大。
这是一个系统性工程，也是咨询顾问养家糊口的本事，题主你大概不大可能在知乎上得到完整的答案。不如把问题详细的描述一下。你先把问题想清楚，我们很愿意帮助你。
以上
2017年1月13日更新
@老段 在前辈面前不敢称指点，您的实战经验比我丰富得多。
我同意不应该过度强调困难（可能是咨询师的职业病吧，管理客户期望:）,但推动项目管理变革，确实是一个系统性工程，需要多年，多部门协同来完成。有多少PMO倒在了无法向领导证明自己的价值而被解散的坑里，在很多国企发生了一轮又一轮。
我个人的观点，对于国企来说，量化收益不是最重要的，因为你量化了500万，并不能在财务报表上显示出来。更多的是要向领导证明，你推动的变化，让管理更精细，更有效率，并且让领导在逻辑上感受到了与之前不一样的变化。
一切都必须有一个完整的逻辑！完整的逻辑！完整的逻辑！
我们是有推行组织级项目管理套路的，希望有机会能线下交流。
题外话，其实IT企业是更适合推项目管理，因为大部分的业务已经项目化，人员对于项目的接收程度很高，要做的只是流程、方法和工具层面的完善。但是一般的央企国企，就必须仔细考虑领导的接受程度和各部门的支持程度。小心翼翼迈出一步，确保没人反对，才能一步一步慢慢前行。
谢邀！ 好大的话题，尝试回答。
楼主描述 现状：
国有企业（假定大环境较好，且有一定的市场或者资源垄断优势，但缺乏增长动力) ，
员工工资旱涝保收（稳定性较高，但缺乏动力）
组织架构为职能型（部门墙，墙内效率高，跨墙合作困难）
题主目标：
如何有效推动项目管理？
假设有效推动企业项目管理问题是为了完成一个书面工作和报告。题主可以去找两本企业级项目管理或者PMO方面的书。 复制/粘贴即可。 完成工作高速， 根据企业的情况，和领导要求再修改就好了。
假设有效推动企业项目管理是一个100天项目，立项的理由很重要。仅凭题主提供的信息，现在这个理由还不存在。 可能楼主还需要去收集和考虑更多的信息。大致的步骤列在下面供参考。（基于PMI-PBA Practitioner practice guider)
1. 找理由。
首先，谁要？ 项目的发起人是谁？ 哪一个级别的领导？
发起人的影响力，决定了这个项目是部门级，还是公司级，抑或是总部级别的。
其次， 问题和机会到底是什么？
和发起人聊天，对当前的问题和机会达成共识。例如：
a. 问题/机会是什么？
b. 产生的影响（定性）是什么？
c. 导致的财务或业务重大影响（定量）有多大？
这个当前问题共识是后面的基础。 当然，
国有企业的核心竞争力，有时来源于资源或者市场垄断。 进一步提高核心竞争力，项目管理既不是必要也不是充分条件。
所以，企业必然是当前遇到了困难和挑战？ 领导的要求也是一种挑战，如果缺失这些前提条件， 没有必要推动项目管理。
2。找差异。
分析应对问题和面对挑战需要具备的能力
评估目前企业具备的相关能力
识别这两个能力之间的差异。
3. 给有效提高项目管理能力的建议。
给建议，
例如，
临时方案：针对特定项目，从内部或者外部找项目管理专家。
短期方案，针对大型战略目，设立项目中心
长期方案，针对企业全面项目管理能力提高，设立项目管理办公室。
找前提和假设
作可研分析
作成本和收益分析
4. 汇总信息，做一个书面或者口头的提高项目管理能力的提案。
所有的管理模式的目的不都是为了生产服务的吗？为什么要在一个生产制造型企业推广项目管理呢？