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在中小企业中,人力资源管理方面的工作大都是兼职的性质.
从业人员300人以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上的为中型企业；从业人员10人及以上的为小型企业；从业人员10人以下的为微型企业。现在是一个全民创业的时代,国内公司企业大部分都处于中小微的阶段,能从小微活到中型的已经是十不存二三,能突破中型的则更少.限制国内企业进一步成长发展的关键是管理技术跟不上生产技术的提高速度,不论是资产管理、质量管理、人力资源管理等等,国内大部分企业的管理水平还处小作坊小工厂阶段.首先资产管理和质量管理在国内一半以上的企业是不存在的,连ISO之类的都可以花点钱找个公司就给办了, 自己还搞什么?资产管理更是个笑话,多少上市公司的董秘都是混日子的?当然我这里指的是一种现状,而不是说全部国内公司企业都这样.
之于说到人力资源管理,为什么我说大部分中小企业中,这方面的工作仅仅是个兼职性质的呢?
首先我们都知道人力资源管理的六个方面,我们来一一解释它们在大部分中小企业中是如何运行的.
1.人力资源规划.这条在很多中小企业几乎不存在,你如果问某个企业老板什么叫人力资源规划,他思考半天回答你的答案大部分都是:”人不够用了，做好招聘计划?”
2.招聘及职岗位安排.有多少给你面试的人其实在公司不是做人力资源的?
3.培训与开发.这条最搞笑,老板们每年花着大价钱去找那些野鸡商学院来给自己的员工培训.培训的内容大家百度搜搜就明白了,这些年还好,前几年的时候只要哪个公司一放<感恩的心>我就知道他肯定是在搞培训呢,现在好像一般都挑点洋音乐了,可能为了B格高一些.稍微好一些的老板,搞着员工花自己的休假时间去做拓展训练,竟然把这个也当成员工培训,反正你真说不过人家,人家有理有据,这叫提高”执行力”!?执行力这个词创造的好啊,现在基本都是野鸡商学院必喊的口号.人力资源培训应该根据公司发展规划、人员发展规划、岗位技能、职位相关等各个方面来制定培训计划.培训的目的是帮助公司人力变成资源,不论是熟练技能、掌握新技术、岗位适应性等等,都是为了公司发展,实在不明白野鸡商学院的鸡血培训和煽情培训到底能给企业发展带来什么.当然,他们现在也高级了一些,开始给你讲一些看似和管理有关系看似很有道理,其实听完了根本对企业发展一毛钱用处都没有的东西,甚至搞一些跟历史名人有关的所谓培训课程,比如前段时间国内好多野鸡机构就在拿王守仁做招牌,不知道阳明子泉下有知会不会无奈的摇头,一群连什么叫格物致知都不懂的小丑也敢跳出来大谈心学和现代管理的关系?????
4.绩效管理+薪酬福利管理+劳动关系管理.这三个放一块说吧,毕竟它俩关系最紧密.一般来讲你前面的糊弄糊弄还可以说的过去,但这三条真需要专业人员专职去做.问题是几个中小企业的有专业的人力资源? 举一个简单的方面 : 薪酬的制定,大部分情况下是老板拍脑袋决定.再延伸一下,涨工资问题,涨不涨不是数据来决定,而是老板或主管人员个人凭喜好决定.这就造成涨工资的理由往往是老板觉得这个人好,这很科学也很中国!劳动关系管理则完全莫名其妙,同样说一个小方面.老板们梗着脖子跟你说我就扣你钱了,我就辞退你了,我就没和你签劳动合同了,我就没给你交保险了,你告我去吧!结果真让人告了,然后乖乖的赔钱.它虽然只是劳动关系里很小的一个点,但绝对是很多人都见识过的.他们能这么干的原因很简单,企业处理这方面的工作不是职业人员来做,老板本身又意识不到问题处理不好的严重性,加上很多员工怕麻烦或者说有恐惧心里(感觉和公司打官司肯定自己输,其实这点事劳动监察大队就给你搞定).这是大队长领导下的日常,所有遇到无赖公司,直接找他们就对了.
然后咱们讲讲造成这种混乱不堪现状的原因何在.
1.企业老板本身意识不到管理的重要性.
2.企业管理人员大都是技术人员出身,本身并不具备管理知识及经验.(这里多说一些,国内一直恐惧所谓外行人管内行人的情况,所以在选择提拔管理人员的时候往往会雇一个在本行业从业多年的生产技术人员,或者干脆提拔一个本公司的生产技术人员.其实外行管内行,主要体现在专业性上,你让个生产技术人员来做生产技术管理,这叫内行管内行,但你让他做企业管理,这才是真正的外行.)
3.成本考虑.狭义的来讲就是不愿意多雇个人来做,毕竟我提拔一个做生产技术的来管理,他除了能帮公司进行管理之外还能继续做生产,太划算了.广义的来讲就是习惯成本.毕竟这么多年混乱的都习惯了,老板习惯了,员工习惯了,假如要一切走上正轨,那必须要改变很多习惯,太麻烦了.同时很多企业老板本身素质并不高,你即便教给他如何做他也未必听的懂,你要亲自去帮他完成吧,他又因为第1条的原因,可能本身不重视,导致最后不了了之.关于改变习惯的麻烦,不光老板接受不了,员工也不愿意去接受,再拿工资举例子吧.现在国内多少公司企业工资模式是固定工资+奖金?其中固定工资比例大概占百分之90以上.你要给他改成绩效的,员工就先急了,他们肯定觉得这是企业出的少发工资的办法,而且老板们又不乐意带头学绩效算法,员工更不乐意去接受这个.”在中国动张桌子也要流血”关键是血流了也未必把桌子给动了,商鞅的成功不是源于他个人,中国从来不缺乏专业人才,缺乏的是秦孝公那样的老板.
我是个科班出身并且从业多年的职业经理人,之前一直是做企业管理咨询,我一不卖课,二不卖方案,主要是进入公司企业直接帮你解决各种管理问题.我现在不干这行了,考了历史学的学位去教中学历史了,为什么?是因为当老师赚钱比之前多吗?开玩笑,老师工资真不高.我是真为了自己能多活几年,不够和这些中国式企业家生嫌气的,你医术再高超也救不了一心求死的中二病晚期患者.
继续说题主提到的人力资源管理在中小企业的发展.我曾经在某一家企业做管理咨询的时候,曾经跟他们老板探讨过这么一个问题:人力资源管理对于企业来说到底是不是必须的.我的回答是否定的.对,你没看错,真不是必须的.我要表达的意思,人力资源管理这个事是必须的,但做这个事情未必要花多大的成本多少人员去操作.
比如绩效,完全可以被质量管理所替代.当然这里说的质量管理请大家不要误解为简单的生产某一个东西的好坏.它包含很多方面,一方面包含传统生产中心的质量,一方面包含各个工序各个部分之间交接传递工作及其内容结果的质量,一方面更是包含了整个公司交割给客户产品的质量,部门间公司与客户间交割的可能是一件摸的到的产品,也可能是一种服务.也就是说公司内的每个交割工作的员工之间部门之间上下级之间,他们跟公司与客户一样,其实都可以变成一种客户关系.而质量管理就要贯彻在这种客户关系之中,毕竟客户拿到不满意不合格的产品之后是会找公司理论的,简单来讲这有可以反作用到质量管理上.所以我们在设计绩效的时候侧重点应该在质量管理,不要把重点放在那些没意义的东西上.质量管理做完善的好处很多,再拿工资举例子,毕竟工资是大家都接触的东西,拿这个当例子讲解比较方便.我们可以设计这样一个工资模型,基本工资+工时工资*质量系数*难度系数.基本工资分级可以多分点,但基本工资占总工资的比例不要超过百分之三十.难度系数是个非主观变量,这个由公司企业正在做的不同的项目决定.这样员工的日常则只需要考虑质量系数.质量系数不是拍拍脑袋每个工时随便给定的.哦,对,忘记说了,这个工时不是指你工作一天或工作一个小时,指的是单位时间完成单位工作量.质量系数的评定完全通过质量管理过程中产生的数据来决定,一定要避免人为主观上的参与.这只是其它代替一个很小的方面,例子很多我就不一一的说了,快下班了.
其它方面来代替独立的人力资源管理,是有两个前提的.第一管理岗位是由专业的管理人员来做,而非生产技术人员.第二公司管理完善,你要在管理混乱的情况下搞替代,那只能让公司越来越乱,就算不乱也得扯皮.
总结一下,当人力资源管理完全被其它方面给兼容替代之后,甚至公司的结构也可以被打破.现在大部分公司是一种上下金字塔模式,也就是有明确的高层、管理层、基层管理、普通员工的划分.当模式被打破之后,整个公司除了财务、法律事物及老板本人之外,所有人都是平层.举一个小例子,我们可以设想这样一种模式,当公司管理及事物全部数据化之后,公司也就不需要纯管理人员或者纯业务人员.可以由项目经理在外跑接项目,然后回到公司自行挑选本项目工作人员,同时由项目经理来设计项目说明书并讲解,项目完成后根据项目过程数据来结算本项目工资.这样就足够公司运营,而不需要其它人员辅助,既能帮助公司内部进行人员优化,又可以兼容传统的管理事物.董事长只需要作为一个监督及裁判人员即可.
好了说了这么多,估计也没人爱看了.关于管理方面的东西,知乎上看的人本身也不多了,我写这些也算是有感而发,谢谢你能看到这里听我这么多唠叨.我做过这么多管理咨询项目,唯一的感觉就是,中国企业在自然淘汰完成之前,永远不可能自主的去改变什么,还是那句话,想死的人你真救不了。
人力资源管理在企业中的地位，主要取决于老板的理念，以及老板对人力资源的投入意愿，我见过一些中小企业，老板在HR上非常愿意投入，他真正把HR当作他实现战略的一个最重要的基础工作。也见过一些企业，把HR当作是打手，用来欺负工人的。所以主要是看企业。
6年HR经验，生生的做成了企业的砖头，哪里需要哪里搬。目前单位3000人左右，依旧是老板指东则往东，老板喊坐下总监会把我们按趴下的那种。人力资源是鸡肋还是重点，完全是跟企业规模有关，毕竟商人以利益为前提，发展期间问题不断，预见性（规划）印证了一句话“不知道意外和黎明哪个先来临”。
很多时候心有余而力不足，但求无过成了HR的普遍需求。一步一步完善自我，提升自我，以备不时之需吧。如同 @tom人力资源-作家所说，心有多大，舞台就有多大。
大学毕业3年 （本科HR）回自己家厂里当小老板。 然后并没有什么乱用。
家里是搞电镀的， 工人总共合起来不超过十五个。 没有所谓得岗位说明书，没有考勤打表卡，没有绩效考核，连招牌都只是在门口贴一张招牌表 有人来了就跟他说工资多少 愿意就做不愿意等下一个。
我个人认为自己是一个有想法，有能力的人，想要好好用自己学到的东西去改变自己家厂里的现状，起码用书上学到的那套管理模式照搬的厂里， 可是并没有什么乱用。什么也改不了。
你写的岗位说明书一文不值， 员工说你这东西还需要写吗？ 平时我们做啥就是啥。
绩效就是几件， 做多拿多做少拿少。
招牌你还想筛选？ 能有人来就不错了， 旺季缺人的时候 残疾人我都要。
So， 你们刚在说什么人力资源的重要性？
你的思想有多远？你的心多大？？？我觉得利益作为员工驱动力才好用，把你的规模扩大几倍就能体现人力资源管理的价值了
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在中小企业中,人力资源管理方面的工作大都是兼职的性质.
从业人员300人以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上的为中型企业；从业人员10人及以上的为小型企业；从业人员10人以下的为微型企业。现在是一个全民创业的时代,国内公司企业大部分都处于中小微的阶段,能从小微活到中型的已经是十不存二三,能突破中型的则更少.限制国内企业进一步成长发展的关键是管理技术跟不上生产技术的提高速度,不论是资产管理、质量管理、人力资源管理等等,国内大部分企业的管理水平还处小作坊小工厂阶段.首先资产管理和质量管理在国内一半以上的企业是不存在的,连ISO之类的都可以花点钱找个公司就给办了, 自己还搞什么?资产管理更是个笑话,多少上市公司的董秘都是混日子的?当然我这里指的是一种现状,而不是说全部国内公司企业都这样.
之于说到人力资源管理,为什么我说大部分中小企业中,这方面的工作仅仅是个兼职性质的呢?
首先我们都知道人力资源管理的六个方面,我们来一一解释它们在大部分中小企业中是如何运行的.
1.人力资源规划.这条在很多中小企业几乎不存在,你如果问某个企业老板什么叫人力资源规划,他思考半天回答你的答案大部分都是:”人不够用了，做好招聘计划?”
2.招聘及职岗位安排.有多少给你面试的人其实在公司不是做人力资源的?
3.培训与开发.这条最搞笑,老板们每年花着大价钱去找那些野鸡商学院来给自己的员工培训.培训的内容大家百度搜搜就明白了,这些年还好,前几年的时候只要哪个公司一放<感恩的心>我就知道他肯定是在搞培训呢,现在好像一般都挑点洋音乐了,可能为了B格高一些.稍微好一些的老板,搞着员工花自己的休假时间去做拓展训练,竟然把这个也当成员工培训,反正你真说不过人家,人家有理有据,这叫提高”执行力”!?执行力这个词创造的好啊,现在基本都是野鸡商学院必喊的口号.人力资源培训应该根据公司发展规划、人员发展规划、岗位技能、职位相关等各个方面来制定培训计划.培训的目的是帮助公司人力变成资源,不论是熟练技能、掌握新技术、岗位适应性等等,都是为了公司发展,实在不明白野鸡商学院的鸡血培训和煽情培训到底能给企业发展带来什么.当然,他们现在也高级了一些,开始给你讲一些看似和管理有关系看似很有道理,其实听完了根本对企业发展一毛钱用处都没有的东西,甚至搞一些跟历史名人有关的所谓培训课程,比如前段时间国内好多野鸡机构就在拿王守仁做招牌,不知道阳明子泉下有知会不会无奈的摇头,一群连什么叫格物致知都不懂的小丑也敢跳出来大谈心学和现代管理的关系?????
4.绩效管理+薪酬福利管理+劳动关系管理.这三个放一块说吧,毕竟它俩关系最紧密.一般来讲你前面的糊弄糊弄还可以说的过去,但这三条真需要专业人员专职去做.问题是几个中小企业的有专业的人力资源? 举一个简单的方面 : 薪酬的制定,大部分情况下是老板拍脑袋决定.再延伸一下,涨工资问题,涨不涨不是数据来决定,而是老板或主管人员个人凭喜好决定.这就造成涨工资的理由往往是老板觉得这个人好,这很科学也很中国!劳动关系管理则完全莫名其妙,同样说一个小方面.老板们梗着脖子跟你说我就扣你钱了,我就辞退你了,我就没和你签劳动合同了,我就没给你交保险了,你告我去吧!结果真让人告了,然后乖乖的赔钱.它虽然只是劳动关系里很小的一个点,但绝对是很多人都见识过的.他们能这么干的原因很简单,企业处理这方面的工作不是职业人员来做,老板本身又意识不到问题处理不好的严重性,加上很多员工怕麻烦或者说有恐惧心里(感觉和公司打官司肯定自己输,其实这点事劳动监察大队就给你搞定).
这是大队长领导下的日常,所有遇到无赖公司,直接找他们就对了.
然后咱们讲讲造成这种混乱不堪现状的原因何在.
1.企业老板本身意识不到管理的重要性.
2.企业管理人员大都是技术人员出身,本身并不具备管理知识及经验.(这里多说一些,国内一直恐惧所谓外行人管内行人的情况,所以在选择提拔管理人员的时候往往会雇一个在本行业从业多年的生产技术人员,或者干脆提拔一个本公司的生产技术人员.其实外行管内行,主要体现在专业性上,你让个生产技术人员来做生产技术管理,这叫内行管内行,但你让他做企业管理,这才是真正的外行.)
3.成本考虑.狭义的来讲就是不愿意多雇个人来做,毕竟我提拔一个做生产技术的来管理,他除了能帮公司进行管理之外还能继续做生产,太划算了.广义的来讲就是习惯成本.毕竟这么多年混乱的都习惯了,老板习惯了,员工习惯了,假如要一切走上正轨,那必须要改变很多习惯,太麻烦了.同时很多企业老板本身素质并不高,你即便教给他如何做他也未必听的懂,你要亲自去帮他完成吧,他又因为第1条的原因,可能本身不重视,导致最后不了了之.关于改变习惯的麻烦,不光老板接受不了,员工也不愿意去接受,再拿工资举例子吧.现在国内多少公司企业工资模式是固定工资+奖金?其中固定工资比例大概占百分之90以上.你要给他改成绩效的,员工就先急了,他们肯定觉得这是企业出的少发工资的办法,而且老板们又不乐意带头学绩效算法,员工更不乐意去接受这个.”在中国动张桌子也要流血”关键是血流了也未必把桌子给动了,商鞅的成功不是源于他个人,中国从来不缺乏专业人才,缺乏的是秦孝公那样的老板.
我是个科班出身并且从业多年的职业经理人,之前一直是做企业管理咨询,我一不卖课,二不卖方案,主要是进入公司企业直接帮你解决各种管理问题.我现在不干这行了,考了历史学的学位去教中学历史了,为什么?是因为当老师赚钱比之前多吗?开玩笑,老师工资真不高.我是真为了自己能多活几年,不够和这些中国式企业家生嫌气的,你医术再高超也救不了一心求死的中二病晚期患者.
继续说题主提到的人力资源管理在中小企业的发展.我曾经在某一家企业做管理咨询的时候,曾经跟他们老板探讨过这么一个问题:人力资源管理对于企业来说到底是不是必须的.我的回答是否定的.对,你没看错,真不是必须的.我要表达的意思,人力资源管理这个事是必须的,但做这个事情未必要花多大的成本多少人员去操作.
比如绩效,完全可以被质量管理所替代.当然这里说的质量管理请大家不要误解为简单的生产某一个东西的好坏.它包含很多方面,一方面包含传统生产中心的质量,一方面包含各个工序各个部分之间交接传递工作及其内容结果的质量,一方面更是包含了整个公司交割给客户产品的质量,部门间公司与客户间交割的可能是一件摸的到的产品,也可能是一种服务.也就是说公司内的每个交割工作的员工之间部门之间上下级之间,他们跟公司与客户一样,其实都可以变成一种客户关系.而质量管理就要贯彻在这种客户关系之中,毕竟客户拿到不满意不合格的产品之后是会找公司理论的,简单来讲这有可以反作用到质量管理上.所以我们在设计绩效的时候侧重点应该在质量管理,不要把重点放在那些没意义的东西上.质量管理做完善的好处很多,再拿工资举例子,毕竟工资是大家都接触的东西,拿这个当例子讲解比较方便.我们可以设计这样一个工资模型,基本工资+工时工资*质量系数*难度系数.基本工资分级可以多分点,但基本工资占总工资的比例不要超过百分之三十.难度系数是个非主观变量,这个由公司企业正在做的不同的项目决定.这样员工的日常则只需要考虑质量系数.质量系数不是拍拍脑袋每个工时随便给定的.哦,对,忘记说了,这个工时不是指你工作一天或工作一个小时,指的是单位时间完成单位工作量.质量系数的评定完全通过质量管理过程中产生的数据来决定,一定要避免人为主观上的参与.这只是其它代替一个很小的方面,例子很多我就不一一的说了,快下班了.
其它方面来代替独立的人力资源管理,是有两个前提的.第一管理岗位是由专业的管理人员来做,而非生产技术人员.第二公司管理完善,你要在管理混乱的情况下搞替代,那只能让公司越来越乱,就算不乱也得扯皮.
总结一下,当人力资源管理完全被其它方面给兼容替代之后,甚至公司的结构也可以被打破.现在大部分公司是一种上下金字塔模式,也就是有明确的高层、管理层、基层管理、普通员工的划分.当模式被打破之后,整个公司除了财务、法律事物及老板本人之外,所有人都是平层.举一个小例子,我们可以设想这样一种模式,当公司管理及事物全部数据化之后,公司也就不需要纯管理人员或者纯业务人员.可以由项目经理在外跑接项目,然后回到公司自行挑选本项目工作人员,同时由项目经理来设计项目说明书并讲解,项目完成后根据项目过程数据来结算本项目工资.这样就足够公司运营,而不需要其它人员辅助,既能帮助公司内部进行人员优化,又可以兼容传统的管理事物.董事长只需要作为一个监督及裁判人员即可.
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人力资源管理在企业中的地位，主要取决于老板的理念，以及老板对人力资源的投入意愿，我见过一些中小企业，老板在HR上非常愿意投入，他真正把HR当作他实现战略的一个最重要的基础工作。也见过一些企业，把HR当作是打手，用来欺负工人的。所以主要是看企业。
6年HR经验，生生的做成了企业的砖头，哪里需要哪里搬。目前单位3000人左右，依旧是老板指东则往东，老板喊坐下总监会把我们按趴下的那种。人力资源是鸡肋还是重点，完全是跟企业规模有关，毕竟商人以利益为前提，发展期间问题不断，预见性（规划）印证了一句话“不知道意外和黎明哪个先来临”。
很多时候心有余而力不足，但求无过成了HR的普遍需求。一步一步完善自我，提升自我，以备不时之需吧。如同 @tom人力资源-作家所说，心有多大，舞台就有多大。
大学毕业3年 （本科HR）回自己家厂里当小老板。 然后并没有什么乱用。
家里是搞电镀的， 工人总共合起来不超过十五个。 没有所谓得岗位说明书，没有考勤打表卡，没有绩效考核，连招牌都只是在门口贴一张招牌表 有人来了就跟他说工资多少 愿意就做不愿意等下一个。
我个人认为自己是一个有想法，有能力的人，想要好好用自己学到的东西去改变自己家厂里的现状，起码用书上学到的那套管理模式照搬的厂里， 可是并没有什么乱用。什么也改不了。
你写的岗位说明书一文不值， 员工说你这东西还需要写吗？ 平时我们做啥就是啥。
绩效就是几件， 做多拿多做少拿少。
招牌你还想筛选？ 能有人来就不错了， 旺季缺人的时候 残疾人我都要。
So， 你们刚在说什么人力资源的重要性？
你的思想有多远？你的心多大？？？我觉得利益作为员工驱动力才好用，把你的规模扩大几倍就能体现人力资源管理的价值了