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我是个很有原则的人，我的原则只有三个字：看心情。
尽量公平公证，同时有时需要一点温情管理
绩效考核要双方明确确认并且签字，不能有模糊地带，毕竟人的理解是有差异的，我们经常希望互相理解，但是实际上是无法完站在对方角度理解的，所以需要确认。
在绩效考核的过程中，难免有时会发生员工和经理意见不一致的情况。实际工作中，经理往往对于给员工打分特别是扣分感到不安，一旦扣分就会牵涉员工利益的调整，员工会对经理有意见甚至会发生争吵。许多人不喜欢与别人发生冲突，他们常常把绩效考核看作一种对立的过程，在这种过程中员工与经理是处在对立的位置上的。当把绩效考核看作对员工的评判而不是对员工的帮助的过程时，就很容易造成冲突的氛围而产生焦虑。
那么，经理如何做才能在绩效管理中尽可能地避免和员工发生冲突呢？以下四个方面需要重点关注。
（1）首先要从思想上调整对绩效考核的看法，将绩效考核看作是双方一个合作共赢的过程而不是对立冲突的过程。如果经理认为绩效管理仅仅是他们自己对员工要做的事，是自己对员工主观的价值判断，员工在整个过程中是被动的，基本上不给员工主动工作的空间和机会，那么冲突将不可避免。反之，如果经理将绩效管理的过程看成是双方的一种合作过程，是双方探讨成功和进步的机会，那么冲突发生的可能性将大大减少。
（2）有关绩效考核的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，不能成为经理单方面的评价，也应该鼓励员工自己分析自身绩效。找出工作中的亮点和创新点，发现工作中存在的问题和改进点，鼓励员工参与，双向交流。这种的沟通氛围也会让员工放下戒备的心态，积极参与到绩效管理中。
（3）要花大量时间和员工沟通绩效管理给他们带来的好处，帮助员工理清误区，转变思想，从原来认为绩效管理是扣分罚钱的手段转变成为帮助员工持续提升的机会。当员工认识到绩效管理对他们来说是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处，冲突的可能性也会减少很多。
（4）绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论如何追求高绩效。当经理把绩效管理的重点放在讨论员工的成就、成功和进步的方面时，双方的冲突将减少，这时员工和经理是站在同一边的，也就是我们一直强调绩效合作伙伴关系。作为合作伙伴时，双方能够增进理解、坦诚沟通，化冲突为改进机会。
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尽量公平公证，同时有时需要一点温情管理
绩效考核要双方明确确认并且签字，不能有模糊地带，毕竟人的理解是有差异的，我们经常希望互相理解，但是实际上是无法完站在对方角度理解的，所以需要确认。
在绩效考核的过程中，难免有时会发生员工和经理意见不一致的情况。实际工作中，经理往往对于给员工打分特别是扣分感到不安，一旦扣分就会牵涉员工利益的调整，员工会对经理有意见甚至会发生争吵。许多人不喜欢与别人发生冲突，他们常常把绩效考核看作一种对立的过程，在这种过程中员工与经理是处在对立的位置上的。当把绩效考核看作对员工的评判而不是对员工的帮助的过程时，就很容易造成冲突的氛围而产生焦虑。
那么，经理如何做才能在绩效管理中尽可能地避免和员工发生冲突呢？以下四个方面需要重点关注。
（1）首先要从思想上调整对绩效考核的看法，将绩效考核看作是双方一个合作共赢的过程而不是对立冲突的过程。如果经理认为绩效管理仅仅是他们自己对员工要做的事，是自己对员工主观的价值判断，员工在整个过程中是被动的，基本上不给员工主动工作的空间和机会，那么冲突将不可避免。反之，如果经理将绩效管理的过程看成是双方的一种合作过程，是双方探讨成功和进步的机会，那么冲突发生的可能性将大大减少。
（2）有关绩效考核的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，不能成为经理单方面的评价，也应该鼓励员工自己分析自身绩效。找出工作中的亮点和创新点，发现工作中存在的问题和改进点，鼓励员工参与，双向交流。这种的沟通氛围也会让员工放下戒备的心态，积极参与到绩效管理中。
（3）要花大量时间和员工沟通绩效管理给他们带来的好处，帮助员工理清误区，转变思想，从原来认为绩效管理是扣分罚钱的手段转变成为帮助员工持续提升的机会。当员工认识到绩效管理对他们来说是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处，冲突的可能性也会减少很多。
（4）绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论如何追求高绩效。当经理把绩效管理的重点放在讨论员工的成就、成功和进步的方面时，双方的冲突将减少，这时员工和经理是站在同一边的，也就是我们一直强调绩效合作伙伴关系。作为合作伙伴时，双方能够增进理解、坦诚沟通，化冲突为改进机会。