把阿里的KPI引入创业公司，合理吗？ 举报 理由 举报 取消 部门新来了一个老大，阿里人，最近引入了阿里的271KPI机制，让我们几个小的填KPI。我们是刚起步的创业型公司，你们觉得271对创业型公司来说，有用吗？合理吗？为什么？ 2017年11月1日 10 条回复 1380 次浏览 KPI,公司,创业,妈妈,绩效考核,阿里
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大公司优点是资源丰富，但为了防止滥用以及员工缺乏监管，另一方面为了可量化的考核和提升，所以会设计非常多的监控机制，其中最有名的就是 ROI 和 KPI，在使用资源之前，项目负责人必须要提出投资报酬 (ROI) 和绩效 (KPI) 的预测，接下来就必须要依照计划执行，对提出的数据负责。但对于创新业务较多的公司，除了传统“业务”之外，一般的员工，尤其是在做互联网相关创造新知识的工作，根本无法事先定义“绩效”，所以近年来很多公司也开始学习google采用OKR（目标与关键成果）模式。
但不管用什么方式，总是会听到大公司的人说管理工作非常累，不但要负责下属的培养、批阅一大堆文件、写报告给老板，然后还要哦经常做团队建设，提升士气。身为管理阶层，身边带着需要提升士气的下属，这样对工作有益吗？归根结底，问题的本质即在于公司里不需要士气低落又贡献不出价值、还会拖累优秀人才的员工吧。
对于创业公司，如果员工需要鞭策本身就是问题。野生动物会有“最近实在提不起劲”这种想法吗？根本不会这么想。它们只想着怎么努力生存下去，在创业公司工作，不也是如此吗？
这让我想起以前的创业时的一次对话。当时我和一位朋友都在创业，公司离得也比较近。几次经过他公司楼下，他都在和人开会，好不容易某天碰上他有时间，我们就在附近的大排档小酌。
他问我最近怎样，我说，“忙啊，跟以前一样，到处救火，创业不都这样？”他皱了皱眉头，“怎么感觉你那边一直在救火？”我回答，“是吧，因为产品上线在即，有时候就会有各种紧急事件。”
“看你的表情，好像团队很享受这个过程是吗？”他笑笑。“挺好啊，团队的士气很高，合作的感情也很好！”我奋力解释。
“了解，那应该也有一两个很强的程序员出尽风头吧？”
“是啊，我们的主程深知整体系统的运作，每次都能够及时找出问题点，对症下药！”
“这样啊？那你们每次产品都可以赶上里程碑吗？”
“应该可以，每次团队冲刺熬夜一下，基本都能赶上。”
“真的吗？一开始应该还好，但是渐渐慢下来了吧？你们真的很想每个礼拜都熬一次夜吗？”
我为之语塞，所有创业团队不都是这样用体力和时间换出来的吗？为什么他好像觉得这样经营团队的方式很蠢？
“到我公司里来，我跟你细说说。”他站起身。
走进他们宽敞的，有块大白板的会议室，坐定后，他自顾自拿着笔在白板上画起来——
工作是一个生产价值的过程，和工厂很像，原料从一边进去，经过生产与加工，有价值的成品从另一边出来。工厂有不同生产线，每个人的工作都有分不同种类，各自生产不同的价值，以开发工作而言，大概可以分为以下几种工作：
1. 产品功能开发工作－开发产品新功能
2. Bug修复工作－修复产品问题
3. 产品运营工作－维持公司产品营运
4. 救火工作－产品出问题，抢救的工作
“知道你的工作分为几种，就画出你每种工作的价值流程图，来，你在白板上画出你们产品开发的流程吧。”
我接过笔，在白板上画出几个箭头：
功能设计 -> 需求讨论 -> 功能开发 -> 代码review -> 测试 -> 上线 -> 运营
“你觉得对公司而言，做到哪个步骤才会产生价值？”
“自然是上线运营后才真正发挥效果。”我说。
然后他说了很多，大致总结如下——
制造业中有个概念叫做“半成品”，简单说，就是制造到一半的东西，不能当原料或完成品卖出，毫无价值，是制造业的死敌。开发软件，概念完全一样，唯有从头到尾跑完的工作才有价值，其他都是半成品，再多也没用。
现在有四项工作分类：“产品功能开发工作”、“Bug修复工作”、“产品运营工作”和“救火工作”，前3项工作听起来都很合理，也都可以分别画出其价值流程图，执行完毕后，也都能够创造价值，但是“救火工作”完成后，有为整个系统带来任何价值吗？不仅如此，还让其他工作能产生的价值延后，整体效率降低，最可怕的是，通常还没有办法预测用于救火的时间。
等到救火的英雄模式结束，整个团队为了赶进度就进入了加班模式，完成的品质下降，埋下很多雷，形成恶性循环，不断加班，不断赶进度，不断瞎忙而不自知。
靠一两个救火高手，绝对不是任何公司的长久之计。想经营团队，就要把个别英雄拿掉，注重整个系统的产出。
这些话当时有没有听进去已经成了悬案，如今我没有参与任何创业公司，只是静静地观察各种创业团队。秉承过去的经验持续观察着，慢慢发现了一些共通点。比如说，效率高的团队中，所有人都只专注于自己喜欢的事。他们一心追求自认为“美好”的或者“有趣”的事物，绝对不会为此“放弃”或“忍受”。也许可以说，他们是凭着本意在工作，如果不是真心喜欢，便无法“做好工作”。
开发优秀游戏的人，本身也爱玩游戏；开发优秀程序的人，本身也喜欢技术；至于好的产品人员，他们会打完各种类型的游戏、每天下载试用有兴趣的应用。如果不是出于喜爱，根本没办法做到这般地步。他们因此慢慢懂得产品的“好坏”，了解好产品的优点在哪里、坏产品的缺点在哪里。此外，他们也比一般人更在乎提升自己的“技术”，因为对自己的要求水准极高。
如果强行插入硬性的绩效指标，只会导致越来越多年轻人压抑自己的感性。为了“眼前的成功”而压抑自己的感性，是非常可怕的一件事。到头来，由于表现得和自己的真心不一致，只会显得无比浅薄，绝对无法做好工作。
14年有部电影叫《爆裂鼓手》，主角之一的乐团导师用尽所有政治不正确的脏话羞辱所有未达标准的爵士乐团团员，甚至完全凭着自己好恶、毫无道理地替换团员，独断、专制，逼得所有团员随时如临大敌丝毫不敢放松，但同时也不断创造佳绩、赢得胜利，让他永远不缺想加入乐团的新团员。从《爆裂鼓手》中看到的严酷管理者形象，丝毫不让我们觉得陌生。
从“绩效”的角度来看，一个强而有力的领导者，能够让人克服怠惰，不断往更高的目标前进，那似乎是非常理想的解决方式。然而，这种管理方式主要依靠的主要是恐惧和焦虑。在得到嘉奖时，员工会产生异常强大的满足感，并认为自己“终于达到了阶段性目标”，以此做为继续努力的动能。
正因为此，KPI这一模式强调目标导向、强调运作效率，但也是一把双刃剑。但从某种意义上说，创业公司同样有整体的KPI，早期的用户成长、中期的用户留存，后期的商业化等，都是实实在在数据驱动的。面对创业阶段中每个小而清晰的目标和时间点，管理“生产力”，倒是有一些类似KPI设定的方法可用：
1.只设定小的目标
当创业公司一切刚开始、还站在起跑线的的时候。因此设定目标的关键，是把大目标切分成许多容易达成的小目标，在过程中不断累积“我们搞定了”的成就感，让团队更有前进的动力。如果小目标是可衡量、可在短期内实现的，团队就不会备感压力。
2.可随时调整
创业公司在制度上通常较具弹性、机动性，必须时时根据最新环境动态调整，因此设立精确、固定的目标很困难，只能时时调整目标。
3.让目标随处可见
不要用邮件、文档，在办公室里处处将目标写在白板上或者贴在墙上，以便随时追踪、衡量目标达成进度。每当团队达到预期目标时，可以做一些象征胜利与成功的仪式，活跃气氛。
4.让设定目标者保持在场
随时找得到设定目标的人(通常是PM)，最好也是设定的最终用户之一，随时在现场，帮团队解释目标的定义和作用，并帮助解决工作中细节不明确的地方。
5.将目标设定为有趣的事
创业公司往往没有大量资金来激励员工达成目标，可以多用一些类似老板裸奔（仅仅是举例）这种好玩的事情来作为激励。
与KPI相比，创业公司里和员工沟通绩效最合理的方式反而是快速的“优缺点评估”，一栏是“缺点”，在其中列出员工不足之处。另一栏写“优点”，列出员工表现良好之处。让对方了解评估的目的是协助员工。接着再问对方，希望听到怎样的意见：是温和、鼓励呢？还是一针见血、直截了当？根据对方的答案，决定你要以“优点”或“缺点”开场。最后，让员工有机会对你的意见发表看法。
这里面需要注意的是，一个员工做的事情越少，暴露出来的缺点也越少。所以能使用以上评判方式的前提是让大家做足够多且有挑战性的工作。即便你的个人能力足够强，如果你的伙伴没有付出、没有学习，就没有办法跟你一起投入、一起分享整个创业过程，反而容易选择离开。以前创业时邀请了一位技术能力很强伙伴，不让他做任何无关的事情，结果很快离开了。很后悔应该带他出去走一走，也顺便跟他借点钱，这样他会更关心我，也更关心公司。
即便没有KPI，当员工觉得“这家公司值得待下来，现在的工作内容我很喜欢也适合我，公司未来发展前景看好，而只要我有好表现就会有明确的奖励”的时候，又怎么可能没有热情呢？
我们部门目前80人，考核方法逐层拍脑袋…..
前些时做分享，其中一页ppt写了点感受。
背景：创业结束后回到阿里一年了。
我只说一句，不懂本质，照搬必死。据本人3次创业经验，创业只要深刻理解3句话，就基本能成。否则大多数人会败。
（1），对行业理解的高度和深度超过90%的人；（2），有能力找合适的人解决实质问题；（3），能打赢硬仗。这3句真经分别是战略、策略、执行最核心的浓缩。悟透，杀敌无数、叱咤风云、所向披靡。不懂，茫然无措，处处受阻，注定失败。
1，战略定江山
对行业理解的高度和深度超过90%的人，就能成为10%的赢家，为何诸葛孔明在小黑屋里就能制定出三分天下的战略，因为孔明对时局理解的高度和深度超过90%的人。看透未来5—10年，才有一统江山的可能。
如何从战略高度分析一个行业？行业的本质不外乎需求和供给。需求主要看增长速度，规模，是否刚需，是否高频。最理想的需求是增长迅速，刚性需求，高频次，规模大，如果一个行业的需求符合这几点，基本就是一个风口行业，早早杀进去，很容易赚钱。大多时候很难全部符合，比如餐饮，符合后面三点，但不符合第一点，已经不增长，是典型的存量市场。如果一个行业4点全部不符合基本必死。
供给主要看产业链和竞争对手。一个行业一定有一条产业链，产业链有一些关键的环节，掌握了关键环节就掌握了行业的核心竞争力。之后看行业里有多少竞争对手，他们分别掌握了产业链哪些关键环节，他们的核心优势是什么，他们的劣势是什么，你和他们比有什么优势，整个行业还有没有你的空间。
任何一个行业，先把这些最关键最核心的问题彻底搞透，否则你根本没战略规划，根本不知道自己的方向，迟早被干死。市场规律是一个行业90%的人必死，所以你对行业理解的高度和深度超过90%的人，你就必赢。
2，策略=人才
战略分析如果可行，只是看到了方向，具体怎么做还要考虑策略和执行。战略、策略、执行简单的说就是往哪边走，走哪条路，走路的细节。分析问题也要分成三个层面才能更清晰，大多数人往往只能看到执行，具体的细节凭经验说了一堆，屁用没有，根本不解决任何实质问题。 一般的普通员工只会执行，中层人员有策略能力，高层人员才有战略能力。 如果想有所成就，一定要有能力把握这三个层面。
策略层面最核心的问题是用人和节奏。先说节奏，战略方向既定，就要把地图摆出来，详细计划怎么走，走多快，有哪些战略要地需要不惜代价攻占，前期亏多少，多久能赢利，这些都要严格计算，缜密推敲，不断修正，节奏感是一个舵手最重要的能力之一。再说用人，人是最核心的竞争力，人也是最难处理的核心难题。用人宽泛的说包含，识人、用人、留人、成人，往细了说每一点都很关键，这里面最核心的问题是你自己想清楚真正需要哪些人，哪些人真正能解决实质问题，80%的人都解决不了实质问题，自己没有看透很容易被忽悠。其次一定找有潜力的年轻人，你亲自把他带起来，这样的人三观正、战斗力爆表，大多数大公司出来的打工族都是空有其表，能力不行逼格还很高，千万别用。所有的竞争归根到底是人才的竞争，因此有能力找合适的人解决实质问题你不赢谁赢。
3，执行=死磕
执行最重要的就2个字：死磕。80%的人只会执行，却根本做不好执行，根本原因是抱着打工的心态，没有死磕精神。执行层面基本是试错试出来的，没有太多捷径，犯的错多了，自然而然就能找到最好的解决办法。执行层面典型的概括：想的时候是A，做的时候成了B，优化的时候成了C，成熟的时候成了D。这里面每一个跳跃都是试错推动的，执行层面不要找捷径，犯的错多了基础才牢靠，团队才能打磨出来，否则后面的犯错成本更高。执行层面必须要有办公室买个睡袋，不解决问题绝不回家的精神。死磕到底，没有这样的魄力，事情根本做不成。久攻不下的阵地就要你自己上，打赢硬仗就无人能挡。
战略、策略、执行包含的内容可以写几十本书，但最核心的部分可以量化为3点：（1），对行业理解的高度和深度超过90%的人；（2），有能力找合适的人解决实质问题；（3），能打赢硬仗。这是伪砖家交了上千万的学费总结出来的心经，投资和实业都适用，细细品味，悟透了赚千把万没问题。
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KPI适合大公司，小公司人治，靠情怀带人，拿人当流水线工人？
小创业公司得大公司病好象没有不死的
傻逼行为。极端傻逼。
使用大企业底层员工做创业公司核心本身就是傻逼。
使用大企业制度文化做创业公司制度文化更傻逼。
利益相关：前阿里员工。
他刚来就引入KPI只是为了上任的一把火，以及证明自己的能力，至于实际有个毛用，他才不管呢
3.5是稍微踮起脚尖就能达到的，3.75是努力就能达到的,~~~~2333333
对于创业型公司更需要一股往前冲的快速发展的勇气与力量，KPI更适合公司发展到一定程度再去衡量的考核方式
创业型公司人少，更多的依赖于老板的魅力
花大量的是境在研究KPI，把时间耗在这个上面，不值得啊
其实觉得是不是更多的应该是确定目标，想办法拿下目标，给予员工简单直接的鼓励更实际一些？