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本人前几年写的，然后被某些渣渣在百度文库和DOC88 到处转载，还特么居然收费。
哎，你慢慢看，自己参考。
第一部分 策划思想
本次策划是基于交流信息、个人经验、调研情况等完成，采取“实体+网络”、“个体+平台”方式对本次连锁实体经营项目做出如下策划。
第二部分：运营层面
一、 调研：调研是开展所有业务的基础，细节将决定成败
1、 市场背景：整体餐饮业市场比较疲软，小型餐饮较为火爆
A、国家战略调控，影响公款中高档消费；
B、货币贬值、经济疲软影响大型餐饮实体经营、影响到中高档次消费；
C、超过50平米中档档次装修的餐饮门店，倒闭的几率最高；
D、50平以下的特色店、连锁店、社区店、CBD配套店生意受影响程度不高，特色店、连锁店、CBD配套门店甚至比2012年11月前更好。
E、城市门店、连锁门店设点，从市中心逐渐向外围扩散，密度逐渐变低，但终端锁定程度逐渐变强。
F、经济疲软导致消费能力下降，消费者更加理智的倾向于选择营养、绿色、特色类餐饮，从消费大型餐饮的奢华上偏移到刚需上。其消费的理由更多是工作就餐、家庭就餐等，政府就餐及商务就餐等严重下滑。
2、 市场机遇：市场机遇决定于环境和市场空白产生
A、国家经济、政策支持连锁业发展；
B、中央一号文件支持精品农业（含畜牧）发展，支持地方特色农产品（食品）发展；
C、当前各级资源成熟程度较高：眉山、洪雅、彭州、青白江等地形成肉牛规模化养殖基地，原材料供应相对稳定；运输业相对发达，且对菜篮子工程有特殊照顾，运输问题得以解决；运营、管理人才相对容易招聘；
D、地方特色品牌相对较少，且难以形成较大影响力，如廖记、清粥小菜、过桥米线等都属于区域连锁业相对良好的品牌，但仍然满足不了日益增加的多样化需求；
E、在兼顾特色的前提下，很少有餐饮品牌能同时兼顾营养和上菜/送餐效率。
二、 定位：定位决定所有策略的基础，是衡量战略决策是否偏离主线的唯一标准
1、需求定位：定位于中档消费层次的家庭、白领、商务就餐。
2、价值定位：定位于特色餐饮服务。
3、附加价值：营养均衡、上菜/送餐效率。
3、综合定位：定位于经营传统特色牛肉食品的连锁餐饮品牌。
三、 市场细分：市场细分将确定牛肉连锁商业行为的战场和作战方式
1、 区域市场：仅限于中档以上人口密集区域
A、市中区：用于现做食品零售、制成品批量销售；
B、购物广场：用于品牌展示、顾客体验和现做食品零售、制成品批量销售；
C、CBD：用于品牌展示、顾客体验和现做食品零售；
D、高档居住区：如桐梓林，用于顾客体验和现做食品零售；
2、 客户群体：仅限于中档以上人口密集区域的有此类消费习惯的人群
A、白领：白领需要在就餐地附近，要求良好环境、大部分要求送餐；
B、居家：居家单身人士需要良好品质、价格适中、种类齐全、可能会打包和送餐；
C、家庭：需要良好品质、一定体验价值、价格适中、可能会有赠送礼品的需要；
D、商务：需要一定体验价值、良好品牌形象，对价格不太敏感、可能会有赠送礼品的需要；
E、渠道：要求良好品质，较高利润空间，良好品牌形象。
四、 产品线：针对定位及细分市场，设计产品模型
1、 产品系列：根据综合定位和细分市场对比，至少需要三类产品
A、现做现卖的熟食（含打包）；
B、现做现卖的凉拌熟食；
C、适合送礼的制成品、礼包（可接受第三方委托入驻的与本品牌相关的特色产品寄售）；
2、 产品形态：根据产品系列确定产品形态
A、牛肉热菜：炒菜、烤肉、蒸菜、牛杂汤、汤锅、炖菜
B、牛肉凉菜：含川味、广味
C、其它配菜：用于搭配牛肉的其它配菜、如菌类、青菜、肉类、蛋类等
D、腌制品：干制品、腌制品
3、 产品资讯：传统特色产品，随着客户体验的要求，需要加入关于牛、牛肉、牛肉食用方法、牛肉功效等方面的资讯服务。
五、 价格：根据消费特性，确定价格区间
1、 熟食：参照同区域同类食品的90%-110%
2、 制成品、礼包：参照阆中市、成都市牛肉礼品的价格，取中值的85%，渠道价格为常规渠道价格的95-130%。
3、 套餐：参照成都市同区域同类食品的90%-110%
六、 渠道：根据消费特性，选择推广和销售渠道，以锁定最终客户为最终目的
1、 推广渠道：按规模、资本选取合适的推广方式。
A、公共网络平台：通过本地门户、本地流媒体等。
B、自主网络平台：自主开发的网络平台，通过百度、论坛、Q群推广。
C、自主手机终端：开放式WIFI推广、APP应用推广。
D、合作推广：联合促销方式，与周围商家形成互动推广。
E、线下纸媒：报纸、DM单、折扣券、消费卡、名片等直投推广。
F、其它媒介。
2、 销售渠道：包含销售和完成销售的过程
A、门店面销售：需要开发门店，用于现场消费及客户体验。
B、电商平台：用自主的网站和APP，或者在第三方网站入驻，对接客户。
C、电话销售：用企业名录销售制成品和礼包。
D、送货上门：需要匹配当前消费习惯满足点餐、打包需求。
3、 经销与扩张通道：
A、授权加盟：在一定规模下，通过品牌合作，输出营运管理、半成品方式开拓市场及品牌覆盖。
B、整店输出：在一定经验下，通过开发门店，培育市场，门店整体输出方式开拓市场。
C、特约KA、网商：在发起期即可采取网商服务，对点餐、礼包配送提供服务；后期取得QS及商标可以开展网商及入驻KA渠道。
七、 促销：促销是活跃客户消费活力的工具，应良好的运用
1、 开业促销：开业促销是单店经营的第一场战斗，需在试营业前3天开展，以“以点带面、横纵交替”“O2O互动”方式展开。
2、 客户锁定：锁定终端客户将有助于建立竞争壁垒
A、需要通过会员卡等方式实现现金片头归集。
B、需要通过定时和不定时高质量的活动来培养客户的重复消费习惯。
C、适当时机可以和其它品牌、商家实现联合促销，锁定某区域、某类别的客户群体。
3、 客户价值让渡：将有利于维系长期客户关系
A、必须尽可能的集中的为目标客户提供更多的价值。
B、必须实时关注客户的需求变化。
C、必须尽可能的通过改善流程和成本来为顾客提供更多的价值。
第二部分：管理层面
一、 资源配置
1、 采购：采购成本的多少将决定价格策略
A、必须锁定两类原料采购：高品质肉牛牛肉、低品质奶牛牛肉的长期供应稳定。
B、必须考虑各类门店的规模和功能配置：即体验店（旗舰店）、零售店。
C、必须考虑设备的折旧，尽量选用使用期在5年左右的设备。
D、必须考虑房屋的租赁价格、周期、转让费。
E、必须在考虑符合装修风格的前提下，节省费用，尽量选用淘宝、大客户订单等方式。
2、 配送：可据此确定连锁门店的网点布局、配送车辆及人员、方式
A、初期以5分钟路程为半径进行单店配送。
B、中期以10分钟路程为半径进行礼包配送。
C、后期以20分钟路程为半径进行中央厨房对门店配送,支持对渠道配送。
3、 信息化和数据化建设：
A、网站：以点餐网为模板，后期可整合区域内每个网点周围的商家入驻，转入B2C电商平台。
B、APP终端：初期以订餐APP为主，后期升级匹配网站。
C、连锁管理软件：初期以思讯食通天软件为主，支持单店运营、连锁远程管理，监控和查看销售、库存、财务数据；后期升级系统，且需要匹配财务软件的数据接口。
D、IP摄像头：初期以单店摄像头为主，后期升级组网为网络摄像头。（建议独立采购硬盘摄像机，不与电脑联机）。
E、支付：移动POS订单支付终端、手机支付应用、支付宝等在线支付。
4、 人力资源储备：
A、筹备/测试期：项目小组方式，需配置项目管理人员、职业经理人员、助理、店长、店助等。
B、发展期：一般法人公司方式，需配置店面营运（督导、培训、选址、工程）、融资招商、职业经理人（CEO、人资、财务）。
C、成熟期：形成模块化管理，尽量把不重要的部门砍掉，外包出去。
5、 资本储备：
A、筹备/测试期：至少准备1-2家店的直接资金，2-3家店的融资（股权）资金。
B、发展期：达到连锁事业门槛，至少要准备总共10家店的资金。
二、 组织管理：
1、 营运管理：需匹配企业和财务规模。
A、测试/孵化期：为单店管理，个人户方式。
B、发展期：成立个人独资企业；（可合理避税及规避品牌风险）。
C、成熟期：成立管理公司，以股份控制和管理控制为主。
2、 法务与注册：作为经营实体，必须考虑注册，包含：营业执照、税务登记证、卫生许可证/流通食品安全证等，分别为工商、税务、药监局主管。其中高新、双流等下属工商所直接由当地居委会或行政中心负责一站式办理。
A、测试/孵化期：为测试市场，在四个不同区/县对应安排注册个体户，注册人可以为不同的人，各店使用同一品牌授权许可;（可合理避税及规避品牌风险）。
重点：
A、为应对未来的竞争，以及获取品牌产生的溢价，需注册品牌XX
R
.没有品牌，就无权参与品牌战争。
B、至少要准备3个备用品牌。
C、注册品牌需要3000-5000元/个，周期一般为第3-5个月批复，第8个月开始公示，1年下发。
D、正规连锁需要“两店一年”规则，批复周期一般为3年。通常只能打擦边球，做法是品牌合作方式、直营连锁（个人独资企业开分店）、（餐饮管理公司开分支机构）。未取得国家工商总局下发的《特许经营许可证》的情况下，不得以任何方式宣传“连锁”这个词，否则有可能会被处以10万元以下罚款；甚至，会有可能牵涉非法融资案。
三、 盈利模式：
1、 经营盈利：
A、经营门店的直接盈利、成本节约的结余（相当于1.5-2倍直接盈利）。
B、输出制成品/礼包销售产生的盈利。
2、 营运盈利：
A、盈利的片头可以归集，用于第二轮新开店、贷出、投资获利。
B、对加盟店输出培训、品牌指导、半成品产生的利润。
C、整体输出产生的溢价。
D、代理其他产品的盈利，含区域餐饮预订平台服务费。
3、 其它盈利：
A、股权输出产生的盈利。
B、其它。
四、 融资模式：
1、 天使融资：以信用吸收初期创业资本，亲戚、朋友等处获取资金。
2、 股权融资：以企业财务状况吸收单店/区域/整个品牌三个层面的股权融资，从多元化企业、牛肉餐饮事业上下游处获取资金。
3、 风险融资：以企业潜力、财务状况、品牌信誉、团队能力等从风投机构处获取资金。
4、 抵押融资：在后期退市或者经营不善情况下，以抵押方式等从民间或者金融机构处获取资金。
5、 操作类别：
★ 按单店签署股权协议：
是符合实体控制者的最好方式，可有效利用资金，且隔离该股东的实际控制权，一般用于初期创业时的布局。一般为管理者10-20%干股；大股东实入资本51%，占40.8%-45.9%；
★ 按区域市场/产品/模块等签署股权协议：
是符合实体控制者用于发展期的布局，隔离实体高层职业经理人的股份的最好方式，计算规则同上。
★ 在整个法律实体层面签署协议：
是符合实体控制者用于团结资方、战略合作者、重要精英高管的最好方式，计算规则同上。
五、 战略管理：
1、 品类战争：随着市场变化，在品牌层面，应主动树立壁垒
A、初期（半年内）应抢占门店地域周围的“特色连锁首创者地位”：促销方式以“新体验、新感觉”、“特色牛肉连锁”与周围餐饮门店直接竞争。
B、中期（半年-3年内）在完成区域布点和区域覆盖之后，且品牌和顾客满意度达到之后,以“特色牛肉连锁领导者”“XX市/区/县牛肉销售第一”保持活力，塑造品牌沉淀，培养老客户的感情。由此，掌握行业品牌话语权后，建立及强化行业标准（如固定/传统/新口味、种类等），区隔新加入的竞争对手，以达到差异化竞争格局。同时将特色牛肉连锁餐饮的这块市场容量放大，快速完成连锁经营框架，蚕食竞争对手空间。
C、细分品类肢解：在特色牛肉连锁这块市场完成后，要考虑专注经营；同时考虑肢解原有品类，根据之前得到的个别需要提炼出之前品类的细分品类，做新的品类市场，永远走在市场前边。
2、 商业模式：
A、商业模式来源于盈利模式，在产品经营—品牌经营—专注领域经营—资本经营有不同的表现方式，每一个阶段都在为下一步打基础。
产品经营：（3-5个月）
该阶段以出售产品获得下一步发展的资源为主，适合在资源不足的情况下保持。（销售与质量并重）
产品经营阶段应重点考虑产品带给客户的价值，如味道、品类等是否符合特色、营养、效率等定位，辅助以店面的感官、资讯等服务体验。
比如，网站和APP销售自有产品、点餐等。
品牌经营：（6个月-3年）
该阶段以培育品牌信用、影响力为主（品牌为王），用品牌价值以补充产品经营的不足，品牌消费时期开启。
同期的配称主要以规模、财务状况、CI（客户综合感受）为主，凡符合财务状况的一切方式都可以采用。
比如开设中央厨房、开设精品店、手机APP等
比如标准化经营、规模化经营
比如各种连锁、合作经营方式
比如网站升级为商城，从专营到平台。在基础销售和品牌消费相对成熟的区域，开始实现实体店B2C，加中央厨房B2C，然后整合成O2O，逐步利用终端客户锁定、强大数据能力来容纳区域内其他品牌和其它品类实体店，然后做成以门店为网络节点的垄断门店周围300M所有的餐饮类商家的区域餐饮消费平台。
专注领域经营：（2-3年）
该阶段以培育专注经验（数据为王）为主，以拥有成熟品牌、良好内部运营机制、完善的数据库、供应链、结算标准为表现形式。
凡达到一定规模，感觉连锁实体经常出现一些难以解决的小问题的时候、且感觉职业经理人的功能有限、市场前景好的情况下，可以扶持下属小老板、将不赚钱、不重要的模块外包。连锁实体的控制人可以保留最赚钱、最有可能带来好或坏的模块，专注控制。
比如，外包采购、外包厨房管理、外包人力招聘、外包培训、外包门店筹备、外包生产加工、外包营销策划/营销管理。
比如，开发新品牌、开发新品类、开发新的细分品类
比如，开发餐饮门户网站
比如，开设学校
比如，转型为上游高利润经营实体，如酱料包、养牛场、皮革等
资本经营：（3-5年）
该时期以资金、金融经营为主，表现方式是对外兼并上下游企业，打造一体化经济实体、通过PE、VC等方式控股溢价（可形成关联交易关系）、通过上市套现、通过融资套现方式抽离资金，退出市场。
远景规划：你做企业的目的是啥？挣钱还是兴趣，还是完成一个梦想（不同的出发点是在你最困难的时候能不能坚持下去的支点）
战略规划：长期与短期结合，长期的目标是阶段性的长征终端，短期的目标是起点。
商业模式：连锁本身就是一个传统商业模式，只是不同的企业在连锁的肌体上能生出啥不同的产品模式，就看本人的脑洞大小了
发展规划：从商业的角度来讲，连锁方式就是自身进行复制或者寄生模式，战略规划讲的是资源占用及进度，发展规划说的战术商业目的，这两种主次的关系
投融资规划：05年以后中国的投行才开始慢慢发展起来的，借用融资的方式发展业务是比较新的发展模式，但是连锁企业都是重线下属于传统行业用的多，从投行的角度来看传统行业周期长，收益相对固定，一般介入这种行业的投行不多，就是介入也需要一些企业达到一定的店的数量和销售数量，在pe断估计才会介入，先通过这种方法融资的话应该是中后期的阶段了，提前规划的好处是刚开始比较规范后期做股改的时候资料比较容易做，当然个别情况行业大佬出来做的事情在融资和资源上确实有优势，关注就可以了，一般模式做的好的资金上不是重点。
产品规划：企业的核心还是产品，产品定位 产品线 定价策略 盟商策略 渠道类型 渠道资源 战术阶段都最终影响结果，这是在整个经营当中最接近一线的，也是最要劲的，这步工作调研 实施 产品调研论证做好了，推广渠道搞对了，第一炮算打响了（现在的产品开发都是前期用户参与开发，不像以前都是自己摸索开发，侧重代表客户的体验感，这点和以前不太一样）。
人才规划：新公司从产品研发 战略规划 运营 媒体推广不同的方面需要更方面人才的配合和实施，所以重点是形成自己的企业文化和人才引进计划和留存计划达到夯实人才结构和升级的问题，企业高流动率是很多连锁企业的结症，这主要是没有形成自身的企业文化，和没按自身企业文化去找适合人才的方法，不同的企业文化和不同人的价值观是很重要的，所以先的进行这方面的结合。
股权激励：这是配合人才战略的落地的方式，解决了来的问题，还的解决留的问题，这是人才战略的核心。
产品开发：立足与自身的资源 创造力核心进行的产品开发，前期在能控制的基础上让目标用户参与研发是让产品营销与研发结合比较通行的做法（这个要根据行业产品特性进行调整）
运营与市场开发：市场开发进度要与运营承载能力进行匹配，这个做不好对品牌建设和区域品牌建立有深远的影响
供应链与物流：上游的各种供应链的整合协调与物流配合，对区域店面的销售有很大的帮助，所以应该是先做区域市场进行磨合，把整个链条走顺，然后进行全国的复制。在这个过程要综合衡量供应链的质量 时间 覆盖区域，成本，尽量考虑到全国的市场高度这个工作要有高度，二次供应商替换对产品的稳定性有很大挑战，最好能有2-3家的稳定供应链，这样才谈判价格优势和灾难备份方面留有余地。
理解业务与人才管理：连锁企业在不同阶段用的内部管理策略是对一个企业前期客户开发后期品牌建设是与直接的关系的，所以企业在做kpi考核的时候要理解业务并抓住重点与奖励机制进行挂钩。比如传统的做法在行业中一般是拓展与运营在业务职能上要分开，形成了一个前不管后的情况，这种最大的弊端是客户流失率非常高，间接的造成品牌价值下降的情况。所以我们也业务策略上对客户质量（在国内连锁行业全加盟店细节管理一般做的都不是太好，都是一种企业与加盟商资源合作的营销方式，所以在这个品牌发展中对客户质量的依赖性比较大，一般是初期 中期都存在这个问题，后期完善了可能对非行业客户复制损失率就会低些）把关上要进行前期筛选（这个在kpi考核上要对不同客户质量细化有个标准，要不没法进行考核），这样虽然总量上会有所降低，但是在客户成活率和后期管理上会轻松很多（水项目不在这个考虑之列，水项目就是挣加盟费的，三年换一个项目，不存在品牌建设的问题），能有效的夯实基础；还有拓展在新客户开发后要进行负责一年这样结果是拓展知道这个项目后期运营一部分和自己相关就会自动筛选客户和进行有效客户管理，一年后客户适应企业，运营完全接过来会大大提供客户成活率），其他岗位也要有类似从理解业务的角度出发制定管理策略kpi。店面运营成熟后这条可以逐步修改成职能分开，所以一定要知道自己企业发展的阶段
平等家文化对企业的影响
后续再聊，我的先开个会去
战略目标 ,发展规划,商业模式 ,投融资规划, 市场规划,产品规划 ,运营规划 ,人才规划 ,薪酬激励
盈利分配 .来自贾卒《全面预算管理实践》
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哎，你慢慢看，自己参考。
第一部分 策划思想
本次策划是基于交流信息、个人经验、调研情况等完成，采取“实体+网络”、“个体+平台”方式对本次连锁实体经营项目做出如下策划。
第二部分：运营层面
一、
调研：调研是开展所有业务的基础，细节将决定成败
1、
市场背景：整体餐饮业市场比较疲软，小型餐饮较为火爆
A、国家战略调控，影响公款中高档消费；
B、货币贬值、经济疲软影响大型餐饮实体经营、影响到中高档次消费；
C、超过50平米中档档次装修的餐饮门店，倒闭的几率最高；
D、50平以下的特色店、连锁店、社区店、CBD配套店生意受影响程度不高，特色店、连锁店、CBD配套门店甚至比2012年11月前更好。
E、城市门店、连锁门店设点，从市中心逐渐向外围扩散，密度逐渐变低，但终端锁定程度逐渐变强。
F、经济疲软导致消费能力下降，消费者更加理智的倾向于选择营养、绿色、特色类餐饮，从消费大型餐饮的奢华上偏移到刚需上。其消费的理由更多是工作就餐、家庭就餐等，政府就餐及商务就餐等严重下滑。
2、
市场机遇：市场机遇决定于环境和市场空白产生
A、国家经济、政策支持连锁业发展；
B、中央一号文件支持精品农业（含畜牧）发展，支持地方特色农产品（食品）发展；
C、当前各级资源成熟程度较高：眉山、洪雅、彭州、青白江等地形成肉牛规模化养殖基地，原材料供应相对稳定；运输业相对发达，且对菜篮子工程有特殊照顾，运输问题得以解决；运营、管理人才相对容易招聘；
D、地方特色品牌相对较少，且难以形成较大影响力，如廖记、清粥小菜、过桥米线等都属于区域连锁业相对良好的品牌，但仍然满足不了日益增加的多样化需求；
E、在兼顾特色的前提下，很少有餐饮品牌能同时兼顾营养和上菜/送餐效率。
二、
定位：定位决定所有策略的基础，是衡量战略决策是否偏离主线的唯一标准
1、需求定位：定位于中档消费层次的家庭、白领、商务就餐。
2、价值定位：定位于特色餐饮服务。
3、附加价值：营养均衡、上菜/送餐效率。
3、综合定位：定位于经营传统特色牛肉食品的连锁餐饮品牌。
三、
市场细分：市场细分将确定牛肉连锁商业行为的战场和作战方式
1、
区域市场：仅限于中档以上人口密集区域
A、市中区：用于现做食品零售、制成品批量销售；
B、购物广场：用于品牌展示、顾客体验和现做食品零售、制成品批量销售；
C、CBD：用于品牌展示、顾客体验和现做食品零售；
D、高档居住区：如桐梓林，用于顾客体验和现做食品零售；
2、
客户群体：仅限于中档以上人口密集区域的有此类消费习惯的人群
A、白领：白领需要在就餐地附近，要求良好环境、大部分要求送餐；
B、居家：居家单身人士需要良好品质、价格适中、种类齐全、可能会打包和送餐；
C、家庭：需要良好品质、一定体验价值、价格适中、可能会有赠送礼品的需要；
D、商务：需要一定体验价值、良好品牌形象，对价格不太敏感、可能会有赠送礼品的需要；
E、渠道：要求良好品质，较高利润空间，良好品牌形象。
四、
产品线：针对定位及细分市场，设计产品模型
1、
产品系列：根据综合定位和细分市场对比，至少需要三类产品
A、现做现卖的熟食（含打包）；
B、现做现卖的凉拌熟食；
C、适合送礼的制成品、礼包（可接受第三方委托入驻的与本品牌相关的特色产品寄售）；
2、
产品形态：根据产品系列确定产品形态
A、牛肉热菜：炒菜、烤肉、蒸菜、牛杂汤、汤锅、炖菜
B、牛肉凉菜：含川味、广味
C、其它配菜：用于搭配牛肉的其它配菜、如菌类、青菜、肉类、蛋类等
D、腌制品：干制品、腌制品
3、
产品资讯：传统特色产品，随着客户体验的要求，需要加入关于牛、牛肉、牛肉食用方法、牛肉功效等方面的资讯服务。
五、
价格：根据消费特性，确定价格区间
1、
熟食：参照同区域同类食品的90%-110%
2、
制成品、礼包：参照阆中市、成都市牛肉礼品的价格，取中值的85%，渠道价格为常规渠道价格的95-130%。
3、
套餐：参照成都市同区域同类食品的90%-110%
六、
渠道：根据消费特性，选择推广和销售渠道，以锁定最终客户为最终目的
1、
推广渠道：按规模、资本选取合适的推广方式。
A、公共网络平台：通过本地门户、本地流媒体等。
B、自主网络平台：自主开发的网络平台，通过百度、论坛、Q群推广。
C、自主手机终端：开放式WIFI推广、APP应用推广。
D、合作推广：联合促销方式，与周围商家形成互动推广。
E、线下纸媒：报纸、DM单、折扣券、消费卡、名片等直投推广。
F、其它媒介。
2、
销售渠道：包含销售和完成销售的过程
A、门店面销售：需要开发门店，用于现场消费及客户体验。
B、电商平台：用自主的网站和APP，或者在第三方网站入驻，对接客户。
C、电话销售：用企业名录销售制成品和礼包。
D、送货上门：需要匹配当前消费习惯满足点餐、打包需求。
3、
经销与扩张通道：
A、授权加盟：在一定规模下，通过品牌合作，输出营运管理、半成品方式开拓市场及品牌覆盖。
B、整店输出：在一定经验下，通过开发门店，培育市场，门店整体输出方式开拓市场。
C、特约KA、网商：在发起期即可采取网商服务，对点餐、礼包配送提供服务；后期取得QS及商标可以开展网商及入驻KA渠道。
七、
促销：促销是活跃客户消费活力的工具，应良好的运用
1、
开业促销：开业促销是单店经营的第一场战斗，需在试营业前3天开展，以“以点带面、横纵交替”“O2O互动”方式展开。
2、
客户锁定：锁定终端客户将有助于建立竞争壁垒
A、需要通过会员卡等方式实现现金片头归集。
B、需要通过定时和不定时高质量的活动来培养客户的重复消费习惯。
C、适当时机可以和其它品牌、商家实现联合促销，锁定某区域、某类别的客户群体。
3、
客户价值让渡：将有利于维系长期客户关系
A、必须尽可能的集中的为目标客户提供更多的价值。
B、必须实时关注客户的需求变化。
C、必须尽可能的通过改善流程和成本来为顾客提供更多的价值。
第二部分：管理层面
一、
资源配置
1、
采购：采购成本的多少将决定价格策略
A、必须锁定两类原料采购：高品质肉牛牛肉、低品质奶牛牛肉的长期供应稳定。
B、必须考虑各类门店的规模和功能配置：即体验店（旗舰店）、零售店。
C、必须考虑设备的折旧，尽量选用使用期在5年左右的设备。
D、必须考虑房屋的租赁价格、周期、转让费。
E、必须在考虑符合装修风格的前提下，节省费用，尽量选用淘宝、大客户订单等方式。
2、
配送：可据此确定连锁门店的网点布局、配送车辆及人员、方式
A、初期以5分钟路程为半径进行单店配送。
B、中期以10分钟路程为半径进行礼包配送。
C、后期以20分钟路程为半径进行中央厨房对门店配送,支持对渠道配送。
3、
信息化和数据化建设：
A、网站：以点餐网为模板，后期可整合区域内每个网点周围的商家入驻，转入B2C电商平台。
B、APP终端：初期以订餐APP为主，后期升级匹配网站。
C、连锁管理软件：初期以思讯食通天软件为主，支持单店运营、连锁远程管理，监控和查看销售、库存、财务数据；后期升级系统，且需要匹配财务软件的数据接口。
D、IP摄像头：初期以单店摄像头为主，后期升级组网为网络摄像头。（建议独立采购硬盘摄像机，不与电脑联机）。
E、支付：移动POS订单支付终端、手机支付应用、支付宝等在线支付。
4、
人力资源储备：
A、筹备/测试期：项目小组方式，需配置项目管理人员、职业经理人员、助理、店长、店助等。
B、发展期：一般法人公司方式，需配置店面营运（督导、培训、选址、工程）、融资招商、职业经理人（CEO、人资、财务）。
C、成熟期：形成模块化管理，尽量把不重要的部门砍掉，外包出去。
5、
资本储备：
A、筹备/测试期：至少准备1-2家店的直接资金，2-3家店的融资（股权）资金。
B、发展期：达到连锁事业门槛，至少要准备总共10家店的资金。
二、
组织管理：
1、
营运管理：需匹配企业和财务规模。
A、测试/孵化期：为单店管理，个人户方式。
B、发展期：成立个人独资企业；（可合理避税及规避品牌风险）。
C、成熟期：成立管理公司，以股份控制和管理控制为主。
2、
法务与注册：作为经营实体，必须考虑注册，包含：营业执照、税务登记证、卫生许可证/流通食品安全证等，分别为工商、税务、药监局主管。其中高新、双流等下属工商所直接由当地居委会或行政中心负责一站式办理。
A、测试/孵化期：为测试市场，在四个不同区/县对应安排注册个体户，注册人可以为不同的人，各店使用同一品牌授权许可;（可合理避税及规避品牌风险）。
B、发展期：成立个人独资企业；（可合理避税及规避品牌风险）。
C、成熟期：成立管理公司，以股份控制和管理控制为主。
重点：
A、为应对未来的竞争，以及获取品牌产生的溢价，需注册品牌XX
.没有品牌，就无权参与品牌战争。
B、至少要准备3个备用品牌。
C、注册品牌需要3000-5000元/个，周期一般为第3-5个月批复，第8个月开始公示，1年下发。
D、正规连锁需要“两店一年”规则，批复周期一般为3年。通常只能打擦边球，做法是品牌合作方式、直营连锁（个人独资企业开分店）、（餐饮管理公司开分支机构）。未取得国家工商总局下发的《特许经营许可证》的情况下，不得以任何方式宣传“连锁”这个词，否则有可能会被处以10万元以下罚款；甚至，会有可能牵涉非法融资案。
三、
盈利模式：
1、
经营盈利：
A、经营门店的直接盈利、成本节约的结余（相当于1.5-2倍直接盈利）。
B、输出制成品/礼包销售产生的盈利。
2、
营运盈利：
A、盈利的片头可以归集，用于第二轮新开店、贷出、投资获利。
B、对加盟店输出培训、品牌指导、半成品产生的利润。
C、整体输出产生的溢价。
D、代理其他产品的盈利，含区域餐饮预订平台服务费。
3、
其它盈利：
A、股权输出产生的盈利。
B、其它。
四、
融资模式：
1、
天使融资：以信用吸收初期创业资本，亲戚、朋友等处获取资金。
2、
股权融资：以企业财务状况吸收单店/区域/整个品牌三个层面的股权融资，从多元化企业、牛肉餐饮事业上下游处获取资金。
3、
风险融资：以企业潜力、财务状况、品牌信誉、团队能力等从风投机构处获取资金。
4、
抵押融资：在后期退市或者经营不善情况下，以抵押方式等从民间或者金融机构处获取资金。
5、
操作类别：
★ 按单店签署股权协议：
是符合实体控制者的最好方式，可有效利用资金，且隔离该股东的实际控制权，一般用于初期创业时的布局。一般为管理者10-20%干股；大股东实入资本51%，占40.8%-45.9%；
★ 按区域市场/产品/模块等签署股权协议：
是符合实体控制者用于发展期的布局，隔离实体高层职业经理人的股份的最好方式，计算规则同上。
★ 在整个法律实体层面签署协议：
是符合实体控制者用于团结资方、战略合作者、重要精英高管的最好方式，计算规则同上。
五、
战略管理：
1、
品类战争：随着市场变化，在品牌层面，应主动树立壁垒
A、初期（半年内）应抢占门店地域周围的“特色连锁首创者地位”：促销方式以“新体验、新感觉”、“特色牛肉连锁”与周围餐饮门店直接竞争。
B、中期（半年-3年内）在完成区域布点和区域覆盖之后，且品牌和顾客满意度达到之后,以“特色牛肉连锁领导者”“XX市/区/县牛肉销售第一”保持活力，塑造品牌沉淀，培养老客户的感情。由此，掌握行业品牌话语权后，建立及强化行业标准（如固定/传统/新口味、种类等），区隔新加入的竞争对手，以达到差异化竞争格局。同时将特色牛肉连锁餐饮的这块市场容量放大，快速完成连锁经营框架，蚕食竞争对手空间。
C、细分品类肢解：在特色牛肉连锁这块市场完成后，要考虑专注经营；同时考虑肢解原有品类，根据之前得到的个别需要提炼出之前品类的细分品类，做新的品类市场，永远走在市场前边。
2、
商业模式：
A、商业模式来源于盈利模式，在产品经营—品牌经营—专注领域经营—资本经营有不同的表现方式，每一个阶段都在为下一步打基础。
产品经营：（3-5个月）
该阶段以出售产品获得下一步发展的资源为主，适合在资源不足的情况下保持。（销售与质量并重）
产品经营阶段应重点考虑产品带给客户的价值，如味道、品类等是否符合特色、营养、效率等定位，辅助以店面的感官、资讯等服务体验。
比如，网站和APP销售自有产品、点餐等。
品牌经营：（6个月-3年）
该阶段以培育品牌信用、影响力为主（品牌为王），用品牌价值以补充产品经营的不足，品牌消费时期开启。
同期的配称主要以规模、财务状况、CI（客户综合感受）为主，凡符合财务状况的一切方式都可以采用。
比如开设中央厨房、开设精品店、手机APP等
比如标准化经营、规模化经营
比如各种连锁、合作经营方式
比如网站升级为商城，从专营到平台。在基础销售和品牌消费相对成熟的区域，开始实现实体店B2C，加中央厨房B2C，然后整合成O2O，逐步利用终端客户锁定、强大数据能力来容纳区域内其他品牌和其它品类实体店，然后做成以门店为网络节点的垄断门店周围300M所有的餐饮类商家的区域餐饮消费平台。
专注领域经营：（2-3年）
该阶段以培育专注经验（数据为王）为主，以拥有成熟品牌、良好内部运营机制、完善的数据库、供应链、结算标准为表现形式。
凡达到一定规模，感觉连锁实体经常出现一些难以解决的小问题的时候、且感觉职业经理人的功能有限、市场前景好的情况下，可以扶持下属小老板、将不赚钱、不重要的模块外包。连锁实体的控制人可以保留最赚钱、最有可能带来好或坏的模块，专注控制。
比如，外包采购、外包厨房管理、外包人力招聘、外包培训、外包门店筹备、外包生产加工、外包营销策划/营销管理。
比如，开发新品牌、开发新品类、开发新的细分品类
比如，开发餐饮门户网站
比如，开设学校
比如，转型为上游高利润经营实体，如酱料包、养牛场、皮革等
资本经营：（3-5年）
该时期以资金、金融经营为主，表现方式是对外兼并上下游企业，打造一体化经济实体、通过PE、VC等方式控股溢价（可形成关联交易关系）、通过上市套现、通过融资套现方式抽离资金，退出市场。
远景规划：你做企业的目的是啥？挣钱还是兴趣，还是完成一个梦想（不同的出发点是在你最困难的时候能不能坚持下去的支点）
战略规划：长期与短期结合，长期的目标是阶段性的长征终端，短期的目标是起点。
商业模式：连锁本身就是一个传统商业模式，只是不同的企业在连锁的肌体上能生出啥不同的产品模式，就看本人的脑洞大小了
发展规划：从商业的角度来讲，连锁方式就是自身进行复制或者寄生模式，战略规划讲的是资源占用及进度，发展规划说的战术商业目的，这两种主次的关系
投融资规划：05年以后中国的投行才开始慢慢发展起来的，借用融资的方式发展业务是比较新的发展模式，但是连锁企业都是重线下属于传统行业用的多，从投行的角度来看传统行业周期长，收益相对固定，一般介入这种行业的投行不多，就是介入也需要一些企业达到一定的店的数量和销售数量，在pe断估计才会介入，先通过这种方法融资的话应该是中后期的阶段了，提前规划的好处是刚开始比较规范后期做股改的时候资料比较容易做，当然个别情况行业大佬出来做的事情在融资和资源上确实有优势，关注就可以了，一般模式做的好的资金上不是重点。
产品规划：企业的核心还是产品，产品定位 产品线 定价策略 盟商策略 渠道类型 渠道资源 战术阶段都最终影响结果，这是在整个经营当中最接近一线的，也是最要劲的，这步工作调研 实施 产品调研论证做好了，推广渠道搞对了，第一炮算打响了（现在的产品开发都是前期用户参与开发，不像以前都是自己摸索开发，侧重代表客户的体验感，这点和以前不太一样）。
人才规划：新公司从产品研发 战略规划 运营 媒体推广不同的方面需要更方面人才的配合和实施，所以重点是形成自己的企业文化和人才引进计划和留存计划达到夯实人才结构和升级的问题，企业高流动率是很多连锁企业的结症，这主要是没有形成自身的企业文化，和没按自身企业文化去找适合人才的方法，不同的企业文化和不同人的价值观是很重要的，所以先的进行这方面的结合。
股权激励：这是配合人才战略的落地的方式，解决了来的问题，还的解决留的问题，这是人才战略的核心。
产品开发：立足与自身的资源 创造力核心进行的产品开发，前期在能控制的基础上让目标用户参与研发是让产品营销与研发结合比较通行的做法（这个要根据行业产品特性进行调整）
运营与市场开发：市场开发进度要与运营承载能力进行匹配，这个做不好对品牌建设和区域品牌建立有深远的影响
供应链与物流：上游的各种供应链的整合协调与物流配合，对区域店面的销售有很大的帮助，所以应该是先做区域市场进行磨合，把整个链条走顺，然后进行全国的复制。在这个过程要综合衡量供应链的质量 时间 覆盖区域，成本，尽量考虑到全国的市场高度这个工作要有高度，二次供应商替换对产品的稳定性有很大挑战，最好能有2-3家的稳定供应链，这样才谈判价格优势和灾难备份方面留有余地。
理解业务与人才管理：连锁企业在不同阶段用的内部管理策略是对一个企业前期客户开发后期品牌建设是与直接的关系的，所以企业在做kpi考核的时候要理解业务并抓住重点与奖励机制进行挂钩。比如传统的做法在行业中一般是拓展与运营在业务职能上要分开，形成了一个前不管后的情况，这种最大的弊端是客户流失率非常高，间接的造成品牌价值下降的情况。所以我们也业务策略上对客户质量（在国内连锁行业全加盟店细节管理一般做的都不是太好，都是一种企业与加盟商资源合作的营销方式，所以在这个品牌发展中对客户质量的依赖性比较大，一般是初期 中期都存在这个问题，后期完善了可能对非行业客户复制损失率就会低些）把关上要进行前期筛选（这个在kpi考核上要对不同客户质量细化有个标准，要不没法进行考核），这样虽然总量上会有所降低，但是在客户成活率和后期管理上会轻松很多（水项目不在这个考虑之列，水项目就是挣加盟费的，三年换一个项目，不存在品牌建设的问题），能有效的夯实基础；还有拓展在新客户开发后要进行负责一年这样结果是拓展知道这个项目后期运营一部分和自己相关就会自动筛选客户和进行有效客户管理，一年后客户适应企业，运营完全接过来会大大提供客户成活率），其他岗位也要有类似从理解业务的角度出发制定管理策略kpi。店面运营成熟后这条可以逐步修改成职能分开，所以一定要知道自己企业发展的阶段
平等家文化对企业的影响
后续再聊，我的先开个会去
战略目标 ,发展规划,商业模式 ,投融资规划, 市场规划,产品规划 ,运营规划 ,人才规划 ,薪酬激励
盈利分配 .来自贾卒《全面预算管理实践》