员工行为规范：出了点问题 《某电信公司员工行为规范》中所列的员工行为规范包括如下内容：“上班时，员工应精神饱满，乐观、和蔼，认真勤奋，注重仪表，衣着干净整洁，不穿拖鞋、无袖衫，男员工不留长发，女员工不浓妆艳抹，不穿超短裙。医务室、公寓及餐厅服务人员要严格按照中心关于制服的穿着规定着装，制服应定期清洗以保证洁净。办公室保持整洁卫生，办公桌上物品摆放整齐……” 我们在咨询工作中经常可以接触到这样的企业：有详细的员工行为规范手册，甚至细化到了员工举手投足间的每一个动作，然而却无法切实产生精神层面在企业行为和员工行为上的有效反映，反过来也一样，二者无法呼应。事实上，很多企业在制定员工行为规范时从根本上忽略了企业价 […]

木桶原理（Cannikin Law）又叫短板理论，是一条非常著名的管理学原理，由美国管理学家彼得所提出。其核心内容是讲一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块板。 木桶原理可以启发我们思考许多问题，比如团队建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。对于一个企业也是这样，企业由各个部门组成，部 […]

人们都说，企业文化是一种员工发自内心的自觉性，所谓“制度管不了全部，只有文化才能发挥作用”等等，就是这样说出来的。不错，文化在形成之后，的确是一种自觉。不管这种自觉是积极的还是消极的，是正向的还是反向的。但是，需要说明的一点是，文化在形成之后是一种“自觉”，却并不意味着文化的形成过程也是一种“自觉”或者主要依靠员工的自觉。任何一个组群的文化形成，在教育和引导之外，总是需要一些外部制度的强制性的。 “自觉”行为的养成可以有三种情形：一是来自内心的自我约束，即我信这个东西，任何力量也不能取代，是一种发自内心的自觉，比如宗教的信奉者。这种自觉是最难能可贵的，也是希望建设企业文化的人们孜孜以求的，但是在趋利的企业组织，要实现这样的状态难度很 […]

在管理实践中有一种奇妙的现象，就是从外部推动企业变革要远比从内部推动要容易一些，这不仅对国内企业是这样，国外企业也大抵如此。最能体现此种现象的就是来自外部顾问的推动力量，我们可以通俗地称之为“外来的和尚好念经”。 另外还有一句类似的说法是“外来的和尚会念经”。这个“会”字大有说头，所谓“会”与“不会”都是来自别人的主观评价。“会念经”可以是认为外来的和尚有念经的真本事，另一个含义是对念经的效果来说的，也就是说经念得不错。我们重点说说前一个含义与“外来的和尚好念经”的关系。 外来的和尚必是有方便或适合念经的身份，这是“好”字的意思，是念经这个行为的前提，然后才是他人对其念经水平的评价，但是大家得来的经验多数是，不管他是否有超出常人的水 […]

问题：无库存率偏高 诊断症状：库存断货，无法满足客户订单。 原因：库存计划和控制技巧差，不能准确预测销售趋势或生产原料的需求。 问题解析：当客户购买及生产原料需求不确定时，公司必须建立或保留安全库存边际，即：保留一定的安全库存量，防止发生供货中断。所谓安全库存就是专门对应超常的产品需求或不可预见的突发供货需求。 计算合理的边际库存水平可采用如下方法：通常增持的库存量等于缺货所造成的机会成本。增加的持货成本等于单位持货成本×安全库存件数。 库存断货成本=订货次数（S/EOQ）×断货件数×断货单位成本×断货发生概率 案例：某公司每年需要250,000件库存品。每次订货量25,000。断货数 […]

三、制度博弈与多重均衡的可能性 由冯纽曼和摩根斯坦（Von Neumann & Oskar Morgenstern ,1944)发展起来、由于引进纳什均衡概念而活跃起来的博弈论在上世纪80年代经历了一场“策略革命”，非合作博弈学说逐渐成为经济学的标准工具。到90年代，博弈论研究的重点已经由完全理性和共同知识转移到进化模型，从而诞生了进化博弈论。与传统的博弈论不同，进化博弈论假定一个社会中存在着许多参与者，他们可能是有限的，也可能是无限的，而且每一回合都是对参与者的集合随机抽样，由被选出来的参与者进行预先规定好的博弈。从进化博弈和有限理性的角度看，制度不是由谁设计出来以后突然实施的，而是存在历史的路径依赖性，并且各种各样的制度 […]

以人为本是个精深博大的思辨，这里我们不探讨以人为本的理论意义，仅就实践以人为本谈点看法。 企业实践“以人为本”顾名思义就是要以人为根本，这个根本是人的人格尊严和人的物质利益。 人格尊严和物质利益究竟哪个排在首位？从玛斯洛的人的需求金字塔理论中是把物质需求放在金字塔的最底层，是首位；但是企业中的人群在金字塔的各个基层都有，蓝领和白领的利益需求肯定不一样，那么我们究竟要照顾哪个群体的利益呢？而员工需求的满足又该如何与公司利益平衡呢？不同的企业会有不同的想法，但这不是一个折中的解决办法。 公司需要团队精神，需要制度和执行，需要高效率，这些和以人为本矛盾吗？本质上看是矛盾的。矛盾点在如何实现按劳取酬，在员工的奉献与公司的风险之间有一个平衡的 […]

西门子成立于1847年，总部设在德国柏林和慕尼黑，经过160多年的发展，业务已经遍及世界190多个国家，是世界上最大的电气工程和电子公司之一，业务涵盖信息与通讯、自动化与控制、医疗器械、家用电器产等多个领域。西门子集团最初的资金管理业务全部集中在集团财务部（又称“中央财务部”，CF），1997年，西门子将除集团金融政策制定职能之外的全部资金财务及金融业务职能完全从集团财务部分离出来，成立了西门子财务公司（Siemens Financial Services，SFS），作为负责集团具体金融业务动作的职能部门。2000年4月，SFS又从职能部门进一步发展成为集团100%控股的独立法人，以适应金融市场及自身发展的需要。SFS为西门子集团贡 […]

绩效考核时遇到的真正的问题是什么？ 企业在导入绩效考核时遇到的真正的问题是什么？在绩效考核的种种细节上精雕细琢能不能解决问题？显然，绩效考核中技术和细节的完善并不能改变管理理念和心态缺失带来的损失。 让员工对不能控制的结果负责 某家企业的总经理遇到了难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干很不满意，要找他讨个说法，原因是竞争对手在他们管辖的市场区域出重拳争夺份额，导致他们不能完成年初签订的业绩指标，奖金受到影响。这位老总也很头疼，他们并不是不努力，的确是受对手强势竞争的影响。按照公司制定的绩效考核体系，他们的确不能拿到足额的奖金，但公司在这个区域市场上的投入不足是非常客观的原因。 这个例子反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由其能 […]

“谁的意见对听谁的”，这是典型的谬论（出自“学习型组织”） 有一个班组长，开完会出来趾高气扬，兴高采烈，说现在我们的公司可好了，不是谁官大听谁的，而是谁的意见对听谁的。 对不对靠什么衡量呢？这是问题的关键。之所以说它是缪论，也就在此。首先，谁来评定哪个观点对？每个人各抒己见，你说谁的对？这违反最基本的组织原理，组织要有层级，几百年来就是这样划分的，为什么要划分层级啊？你以为这帮人都是傻瓜？ 其次，用什么标准来衡量观点的对错与否。我的官大我来定还是我有个标准来衡定对错，这是不一样的。最终必然要回到一个组织程序上去。民主集中制也好，个人决断也好，投票表决也好……回到了组织程序上去，就不能说谁的意见对听谁的。它 […]