中国企业“走出去”，无疑伴随着各项风险，如众所周知的投资国的投资环境、政局突变、贸易壁垒等。我们经常看到在“走出去”的前期，即管理层决策，甚至直至项目落地实施阶段，企业倾向于业务管理导向而容易忽视税务问题，或简单仿效同行业其他企业的做法，从而埋下税务风险的种子。待到日后引发税务纠纷时，方才发现回旋余地所剩无几，企业不得不蒙受巨额税负、声誉损失，或者需耗费大量人力物力解决税务争议。 何谓海外投资税务风险 简单来说，一方面是该考虑而未考虑到的税务事项，如某大型国企在印度进行EPC项目的数年中，未意识其已在当地构成常设机构，需基于当地业主代扣代缴的税金于每年进行所得税汇算清缴，也并未为其派遣员工及构成常设机构的分包商代扣代缴当地所得税；另 […]

作者:刘志迎 合肥工业大学教授 e-mail:willwin888@126.com 参考书目：刘志迎著《企业文化通论》合肥工业大学出版社，2004年8月版 文化的一种存在和传播形式就是传说和故事，传说和故事的内容和所要表达的主题中所宣扬的是一种精神意识或价值观。每一个民族、每一个国家、每一个地区都有自己的传说和故事，正是这些传说和故事传承了文化。无论是什么样的企业（除非还没有打算成立）都会有自己的故事。企业的发展过程就是一个不断演义故事的过程，从创业者最早的创业运筹，到企业红红火火的发展，再到企业的一次次变革创新；从企业领导的风范，到普通员工典型事迹；从企业内部的管理，到市场营销的奇迹，再到消费者的评判和传说；等等，都会以故事或传说 […]

长期以来，企业内部的各种成本管理，仅仅停留在原材料采购以及控制各种管理费用等显见的层面上，而无形的时间所形成的“时间成本”，则很少被纳入到管理者的成本管理视野。在过去，一般来说，企业的内部成本管理，主要集中在两个方面，其一是以降低原材料成本为主的讨价还价能力，其二是以提高工作效率为主的费用控制管理能力。当然，从开端的原料采购到终端的销售成本管理，确实使得企业成本管理能力得到了空前的提高。 但是，随着全球化的到来以及市场的透明度越来越高，企业原材料采购成本的讨价还价能力变得越来越弱，可供降低原材料成本的空间已经越来越小，同时，企业内部各项成本减少和控制也逐渐接近了极限。通俗点说，假如企业试图在这两个方面继续无限制地挖掘和降低各种成本， […]

迈克尔•波特:塑造战略的五种力量(下) 2008-09-13 15:57 帕卡公司的例子说明了在既定的行业结构中企业定位应遵循的原则。帕卡公司找到了业内竞争力量较为薄弱的部分在这里，它可以避开买方议价能力和价格竞争。它还调整了价值链的各个环节，以更好地应对所在细分市场中的竞争力量。最终，帕卡公司连续年保持赢利，长期权益回报超过。五力模型不仅可以让企业看到在现有行业的定位机会，还可以让企业审慎分析自己到底是进入还是退出。不管是进还是退，，都取决于对一个难题的回答，即：这个行业的发展潜力如何？当行业结构不合理或在不断恶化，并且企业也没有希望找到一个绝好的定位，则表明该退出。在考虑是否进入新的行业时，具有创造力的战略制定者可以利 […]

　 很高兴在"价值中国"网看到张瑞敏先生的文章《中国式管理的三个终极问题》，就中国式管理张总裁应该是最有发言权的。海尔由一个濒临破产的小企业成长为一个国际化的大企业集团，不能不归功于张总裁的高超的管理水平。张总裁在其文章中，谈到中国企业的一个普遍性的问题，就是法治思想难以贯彻落实的问题。 张总举了几个例子来说明这种中西差异：1、海尔在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照美国的条件可以再改动一下，美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不能随便改。这就体现了一个“法”的概念，但是中国工人的这个概念并不是很强烈； […]

表面风平浪静，暗汹涌澎湃。 企业内各部门本应互相理解和支持，但对于大数大中企业无不存在企业政治，初进企业内员工无不处处留心，处处小心。 部门之间争宠心理导致，各部门之间不协调因素。如有人私下向领导反应某分公司有人在地市市场私借经销商钱物，还有的喜欢围着领导转，又是打牌又是陪吃饭。总而言之希望得到领导的好评，年终评个先进，多发点奖金。 为自己工作不力寻找理由，推缷责任。上月为什么销售业绩没有完成目标，销售部说是市场部促销活动没有效果，市场部说是销售部活动执行不力，公说公有理，婆说婆有理。 不愿意承担更多责任，推萎工作。某部门要求人事部发文通知在会上新按排的人事变动，但人事部则已领导没有按排而推脱。 对于触及部门利益的一些举措和变革，利 […]

要点提示：1、让在本企业最重要的人物来当大股东，哪怕他没有足够的资金；2、让在本企业股权远远大于该企业正常现金余额的股东或其委托人管钱，哪怕管钱的人跑了也不会给企业带来损失；3、任意的股份组合都不允许出现50%＝50%的情况，这有利于表决；4、我们所追求的股份制企业是在约束条件下有最佳“优势总和”的企业。 正文 按照现代企业制度管理的“股份制企业”模式，是当今世界最流行也是最有利于企业发展的企业模式。改革开放二十多年来,我国的中小民营企业如雨后春笋般涌现出来,但有相当多的企业因为没有实行“股份制”或“股份制”的设计存在重大缺陷而不利于企业的发展，甚至出现股东卷款外逃、另起炉灶、中途散伙及互相残杀等现象。还有很多很有能力办企业也很想办 […]

面对中国这个“全球制造中心”，制造企业必将逐步与国际商业准则和先进的企业管理接轨；高透明度的市场迫使制造企业需更快速随需变革；快速发展的同时，如何不断优化和提升管理能力；如何用较少的资金和人力去适应多变的市场需求。制造企业的经理们发现他们深陷越来越多的理论与事实的不协调的困惑中，各种管理大师的互相矛盾的流行理论和现实的不确定性充斥着人们的大脑，一个个幻想被现实击破。 过去二十年的中国制造业的发展的经验和模式理论，能否指导未来，今天下此定论还为时过早。有经济学家乔纳森.安德森称中国经济“奇怪的十年”发展的特点并不适用于将来。 也就是说我们的优势将可能逐渐消失，当然不是明天了。就目前而言,我们似乎在各个制造领域都显示了超强的竞争力. 但 […]

现金是单位资产的组成部分，是流动性最强的资产，是单位用以各项现实货币即时支付或准备支付的载体。 在现时社会主义市场经济条件下，单位现金管理包括两个方面：一是来自于外部的政策要求，企业、事业单位和机关、团体、部队及其他单位应严格遵守国家现金管理制度的规定，接受开户银行对其现金管理的监督检查；二是来自于单位内部安全性和效益性管理的要求，应当加强现金管理，把现金结算和现金使用压缩在合理的范围之内。这是因为从业务经营的角度来说，各单位必须保持一定量的现金以满足其正常业务经营的需要，但也不能保留过多的现金，因为从财务管理的角度看，现金是所有资产中收益率最低的，将现金存入银行或用于购买短期证券等还可以取得一定的利息收入，而保留现金不能取得任何收 […]

书摘：确立明确的目标和实现目标的先后顺序 作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。 执行型的领导者们通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标。为什么只有“一些”呢？首先，所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织得以正常运行的关键。在传统等级分明的公司里，这并不是一个问题——这些公司的人们一般都知道自己的任务，因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上。而当决策过程被分散的时候，比如说在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍和选择 […]