精益管理咨询研究中心 马书彦 指导 在对流程执行人员进行了有关流程设计方面的训练后，流程主持人还必须要帮助他们解决执行时遇到的困难。每个执行人员都是流程的某个方面的专家，而流程主持人却是执行整条流程的专家。假如工程师有什么技术问题，或者销售专家正在设法解决某个重要的问题，他们不会去找流程主持人要求帮忙。只有当他们遇到各个环节如何配合的问题时，当客户订单的输入程序出了毛病时，当财务指标与绩效指标看上去不太协调时，当需要提前完成流程指标时，他们才会去找流程主持人商量。换句话说，只有当遇到了一些特殊的需要，必须让流程设计适应这些特殊情况时，他们才会去找流程主持人。流程主持人关于流程设计的专长，用查尔斯·杜纳根的话来说，“是将 […]

书摘：符合实际的目标 正如我们前面所讨论的那样，传统的预算流程存在的一个主要问题是：那些与现实脱节的预算目标对执行者来说是毫无意义的。而对于一家执行型企业来说，他们可以通过运营流程来解决这个问题，因为在这个过程中，执行者本身就参与到了目标的制定过程当中，而且由于预算目标与这些执行者所取得的回报直接联系起来，所以他们具有很强的参与意识，而这种参与意识正是他们责任感的基础。 拉里：比如说我们现在正在为一家公司制定一项运营计划，为了达到华尔街的期望，该公司必须在现有基础上增加5000万美元的利润额。我会告诉他们，“我们认为这是非常现实的目标。我们给予人们的期望就是如此。所以现在我们一定不能让人们失望，可问题是，你给自己设立的目标和我们的期 […]

人生短暂，但也有近百年；世态炎凉，但各有各的活法。我们不妨将人生浓缩到一天的3个8小时来加以分析，看一看究竟“谁主沉浮”。 就一般情况而言，只要能力不是太差，8小时工作，彼此都要完成组织交给的各项任务，也不便于做一些与别人十分不同的事。另外有8小时，人人都需要休息，这是自然规律，谁也不能够逾越。人与人之间的最大差别就在于余下的8小时，在这8小时的所作所为，就决定了谁胜谁负。 在决定胜负的8小时中，可以将人分为三类： 第一类人，精心修炼自身，提高工作能力。这类人在处理完白天的8小时工作之后，或参加业余学习、或自修学业、或进入实验室、或撰写工作体会和论文，或思考工作改进的方法、或维护客户关系，或调研市场、或…&hellip […]

编者按：东汉时，薛勤曾经尖锐反诘立志于“扫除天下”的少年名士陈藩：一屋不扫，何以扫天下？这个故事告诉我们，凡成大事者，必是能先把小事做好之人。泰山不让土壤，故能成其大；江海不择细流，故能成其深。所以，做不做，是态度；怎么做，是方法；化难为易，由易而难，是思想，是境界，更是战略。 天下难事皆做于易——老子 老子说：天下难事皆做于易。意思是说天下的难事全都是从易处做起而解决的，这对于正在积极变化、力求突破的富绅品牌和富绅企业来讲，尤为如此。 富绅团队今天要在传承十五年品牌基础、良好作风的基础上担当起百年富绅、可持续富绅、品牌富绅、强企富绅的重责，这不是一件轻松的事情，可谓任重道远。为了完成这样应该由我们做好的“难事”，让我们从“易”事做 […]

企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。通过企业文化变革，使管理人员和普通员工转变了原有的态度和想法，具体行为转向企业所倡导的方向，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具能够充分发挥作用。在咨询实践中，我们认真观察了两个非常有代表性的公司，一个公司通过企业文化变革，实行“文化领先、目标导向、资源共享、效率优先”的价值转换，在该公司实施ERP（企业资源计划管理系统）的过程中，推动原来只限于小范围沟通的信息转变为开放式及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。而另一家公司却花了一大笔费用，购买了并安装了这 […]

发展现代企业财务咨询 ――促进中小企业健康成长 随着经济全球化的推进，市场环境变化和科学技术的发展，极大地改变了我们的世界。我国新经济的出现及迅猛发展，成为显著的时代特征。占有全国企业总量99%、国家税收收入总量67%、安置就业岗位70%的中小企业，已成为我国国民经济发展中特别关注的经济群体，也同样成为构建社会主义和谐社会的重要组成部分。我们的咨询产业如何服务与现代中小企业的发展，成为咨询产业实现“创新”发展的课题。 上海震业财务咨询有限公司作为我国中小企业服务体系的成员，十年来，致力于服务中小企业的发展，运用专业的、高水平财务、会计、投资理财能力，为扶持发展城市微小型创业工程，开发了502个特许经营项目、家庭型生产项目、各类现代新 […]

《华东人才报道》·水思源 有人问我：水老师，你做了那么多年研究，到底哪个领域最擅长？ 确实，深奥道理通俗化，深奥道理无处不在。 因为媒体的特殊身份，我涉及了很多领域，平均每三、四年研究一个主题，最近这几年主要在研究企业管理，尤其在企业文化这块。 说起企业文化，这话就多了。 以后我会在博客中，介绍它的很多方面，今天我主要想讲讲邱少云的故事。 企业推行企业文化的目的：在国际上比较公认的是——让企业所有的员工，上至老总，下至保洁阿姨、看门大伯，针对企业的任何一件事情，达成“行为趋同”和“认知趋同”。 达成“行为趋同”，相对比较容易：制度加考核，大棒伺候，看不顺眼还可以踢出企业，一般都可迅速达成，所有在职员工的行为趋同。 但达 […]

万科集团管理模式分析研究 一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。截止 […]

成功的企业家，成功的管理者都有共同的特点，就是会用人，做个好伯乐。 人的主观能动性到底有多少潜能？都说重赏之下必有勇夫，如果这招也不灵，那就试试给下属放权，让下属也找到点当老板的感觉，或许可以比重赏更有激励作用。 企业发展到一定的阶段，不可避免会产生授权的需要：一是使授权者能有更多时间和精力专事开拓和战略要务；二是通过下放管理权限使被授权者提早行使上级职权，从而不仅为自身的成长进阶热身锻炼，更可为企业发展进行人才的考察和储备。然而，充分授权，分层负责，听起来简单，做起来不易。并非所有的企业管理者都能做到有效授权。 授权不外乎两种方式：一是岗位授权；二是指令授权。 1．岗位授权 岗位授权是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责 […]

（全文刊于《商界》2002年第3期） 提起索尼，或许你不会想到，这样一家大型企业还拥有一支超过300人的法律保障队伍，其作用已不单单是“被动应付式”的“防患于未然”，而更注重“主动出击”，为企业发展“保驾护航”。 拥有一支阵容强大的队伍 有一次，一家上市企业与索尼公司就建立合作关系进行谈判，其首脑见前来进行谈判的索尼方面的阵容不禁大为吃惊，除了有直接关系的技术部门的人员之外，还有许多法律部门的人员，有的还以该项目主管的头衔出面，那人不禁感叹：“到底是人才济济啊。” 日本索尼公司向来十分重视公司的法律保障机构的建设。现在，单是专门处理日常发生的合同纠纷、诉讼等法律事务的“法务中心”就有好几十名工作人员，如果再包括专门处理专利事务的“知 […]