精益管理咨询研究中心 马书彦

指导

在对流程执行人员进行了有关流程设计方面的训练后，流程主持人还必须要帮助他们解决执行时遇到的困难。每个执行人员都是流程的某个方面的专家，而流程主持人却是执行整条流程的专家。假如工程师有什么技术问题，或者销售专家正在设法解决某个重要的问题，他们不会去找流程主持人要求帮忙。只有当他们遇到各个环节如何配合的问题时，当客户订单的输入程序出了毛病时，当财务指标与绩效指标看上去不太协调时，当需要提前完成流程指标时，他们才会去找流程主持人商量。换句话说，只有当遇到了一些特殊的需要，必须让流程设计适应这些特殊情况时，他们才会去找流程主持人。流程主持人关于流程设计的专长，用查尔斯·杜纳根的话来说，“是将各项任务连成配套的作业，并确保相互之间的圆满配合”。如果说所有的执行人员都很了解流程情况的话，那么流程主持人定是最了解流程情况的人。

团队合作出毛病，会给整条流程的效率带来问题，这也是流程主持人必须要解决的一个问题。流程作业通常是一项相互配合才能完成的工作，因此流程主持人应设法促进这种协作。尽管团队这一概念在当前十分流行，但现代企业里的大多数人几乎都没有以团队方式工作的经验。（尽管不少人有过一些在团队里比赛的经验。）不要以为你将他们编成一个团队，他们就能相互配合，很好地在一起工作了。这种配合是需要通过训练和学习才能做到的，就是在学习和训练之后，工作起来也还可能不是一帆风顺。虽然团队的成员都面对同样的工作要求，对流程的最终目标也有一致看法，但在他们之间还是不可避免地会产生摩擦和冲突。人在个性上的差异，合情合理的意见分歧，紧张关系和工作压力，这些只是在现实中有可能造成团队合作出现毛病的部分原因。认为“成熟的个人能看到自己的一些问题，并会自行解决这些问题”的想法虽然精神可嘉，但我们也不可忘记弗洛伊德的教导：要人们对自己作精神分析并进行治疗，这几乎是不可能的，而弗洛伊德本人当然是例外。因此要团队自行解决问题也是相当困难的。在这种情况下，流程主持人就必须介入并进行帮助。这里最为关键的是要“帮助”。假如流程主持人马上进行干预，并亲自来“解决”问题，这种做法好处不大，这是最不理想的“剥夺别人权利”的做法，只有在万不得已的情况下才能采用这种做法。流程主持人应是指导者和促进者，而不该什么都由自己说了算。只有当一切其他办法都证明无效后，流程主持人才可亲自处理问题。

喜欢挖苦的人也许会说，流程主持人的指导只是使用语言技巧，其实与过去监督的作用并无多大差别。这种看法是绝对错误的。首先流程主持人并不是老盯着团队的成员，检查他们的工作情况。流程主持人当然要监控作业效果，有了问题也必须进行调查。假如没有这些问题，流程主持人只有在团队的成员找上门来才会介入团队的工作。流程主持人既不检查，也不监督，他是在你需要时可以提供帮助的人力资源。其次，流程主持人和流程执行人员的关系与过去的监工与工人的关系完全不同。过去选择部门经理的典型标准是看他是否在实际部门工作中干得最出色。比如，最好的销售代表被选为销售经理，杰出的工程师成为工程管理人员。这与经理必须起到监督与管理作用是相一致的，就是为了确保部门任务的准确完成。如果经理有足够的时间，他或她完全可以一个人来完成部门的全部工作。不幸的是，经理总得配备一些下属，并让他们干实际上是经理该干的事。工人只是经理的手臂和大腿，也许只是手指头和脚趾头，而所有的智慧都集中在经理的身上。

这种经理模式与流程主持人毫不相干。主管产品开发的流程主持人自己根本无法开发产品。要他来完成与开发产品有关的具体工作，也许他只能勉强合格。流程主持人是统筹者，促进者，也是实际操作人员的方便提供者。更确切地说，流程主持人要向执行人员负责，而不是执行人员在为他干活，执行人员随时都可以找他，他是随叫随到。

假如我们将老的经理结构比作黏合旧式繁琐机构的“胶水”的话，那么我们可以将流程主持人的指导作用比作“润滑剂”，它可以使流程执行人员顺利工作，确保效果的实现。在特殊情况下给予帮助，向执行人员提供必要的知识和工具，协助解决他们之间的冲突，在需要时重新配置资源，通过以上这些措施流程主持人便能做到充分发挥执行人员的技能，使流程顺当地运转。

提倡

执行人员负责流程的执行，而流程主持人却是流程的代表。流程主持人还要筹划流程运转所必需的资金。有了资金才能支付执行人员的薪水，才能添置所需的工具和设备。更重要的是，流程主持人在所谓的流程委员会里占有一个席位。这个委员会一般由企业的负责人人、所有的流程主持人和一些重要后勤部门的领导所组成。此委员会可以为企业提供一种超越具体流程的总体环境，负责处理企业的总体需要。如果只是以流程来取代部门，如果只是让已成为独立王国的部门让位于流程独立王国，并以同样的忌妒心理对其加以庇护，那就真成了悲剧。一个企业并不仅仅是一些流程的集合体，它应是一个流程体系，该体系能通过内部互相作用产生客户所需要的一切成果。如果没有产品开发，就是完成了订货也无货可发；要是完不成订货，开发出来的产品只能放在货架上。因此，在各个流程之间进行协调是十分重要的，要让流程之间进行很好地衔接，要合作而不要冲突。流程委员会就是实现该目标的一种机制。