——谨以此文献给企业界和律师界勇于创新和正在创新的朋友 　　 　　一个女人想要一个孩子，怎么办？ 　　假如仅仅是为了要个孩子，就随便找个男人搞一下； 　　假如还想有一个优良品种，就找一个优秀男人搞一下； 　　假如想要个合法的孩子，就会老老实实去找个男人恋爱、结婚，合理合法地搞出个孩子来。 　　但无论如何，得有人在她身体里播下革命的种子，“搞”总是免不了的，至于形式如何全在于选择。在此，她仅仅是一个母体，孩子是新生事物，代表创新，男人相当于外来的力量。这是一个生命的过程，也是创新的过程。 　　改革创新总是在原有的基础是推陈出新，在既有的母体上播下新的种子，然后在十月怀 […]

　　　　一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。 　　不做不该做的事 　　在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将 […]

　　　　 在清代，有一位杨时斋将军，非常懂得用人，在他手下并没有什么了不起的能人，但是其却可以让每个人人尽其才——勇猛性急的人做先锋，谨慎持重的人督粮草，甚至一些老弱残兵也都被其充分发挥所长，他让军中的哑巴做信使去送密信，这样一来，哑巴除了传达信件外，不会泄露其它消息；让瘸子做炮兵，守炮台，这样他们就不会开小差，或临阵逃走，只会专心的放好每一炮，以图消灭更多敌人，使其不会进入自己的阵地杀掉自己；让聋子做侍从，聋子听不到将军们议事，就不会泄露军机；对于盲人，杨时斋叫他们夜里作为监测敌情的岗哨，让他们在两军前沿，将耳朵贴在地上，倾听敌阵是否有偷袭的敌人过来。因为生理有代偿功能，如果眼睛不好，耳朵一定会很灵，甚至几 […]

　　　　 闪电战军事理论的创始人是20世纪30年代德国著名将军海因茨•古德里安，其提出并在军事行动上采用的闪电战理论在第二次世界大战时发挥了巨大的威力，让欧洲各国谈之色变。闪电战的核心元素是：速度、奇袭、集中。在军事行动中，这三个要素即是战略，也是战术，战略上整体协同，全局性强，战术上精妙奇特，灵活多变。闪电战充分利用了现代化战争工具，飞机、坦克、装甲车、摩托车的速度优势，以超出对手反应的速度对敌人实行闪电般的打击。 　　 虽然闪电战是军事领域的传略战术，但是其战略思想同样适用于商战，笔者以军事闪电战的思想理论为基础，提出“商业闪电战”的概念。军事闪电战的哲学精髓移植到商业活动中来，其威力同样可以媲 […]

　　　　在众多的国内外知名企业，我们都能看到保守型陷阱的影子 　　以往，我们看到的更多是由于冒进给企业带来的惨痛教训，而容易忽略另外一个十分危险并能致企业于死亡的陷阱—— 保守型陷阱。事实上，国内国际的许多企业都由于这一陷阱而导致衰亡。在众多的国内外知名企业，我们都能看到保守型陷阱的影子。 　　那么，我们身边的企业中，谁掉进了保守型陷阱？ 　　保守型陷阱一：保守封闭型 　　典型症状：由于企业领导者缺乏决断力、决策能力和前进的动力，致使企业在发展方向上游移不定—— 有的谨小慎微，患得患失；有的安于现状不思进取。有的企业管理者过分强调“只做熟悉和擅长的事情”，束缚了 […]

　　 　　管理大师彼得·杜拉克在《成果管理》一书中说，“作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个现金流……除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业将付出的努力转变为创造收入的活动。否则，成本往往会自行分配，不由自主地流向什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动”。 　　管理者内心最担忧的其实也就在这里：收进来的钱（销售收入）和付出去的钱（投入资本）不是同一笔钱。也就是说，投出去的钱肯定来自于收入的钱，但是投出去的每一块钱未必都能带来收入，这就叫投入不能有效地带来产出，因为有些钱自己中途就无影无踪了，就像塔里木河的水流淌在沙漠里，能够灌溉森林草原创造绿洲的部分， […]

　　 　　　　　　文摘：中国企业家易犯的十大错误 选错朋友是错误，选错敌人是更坏的错误，选错偶像是最坏的错误。方向错了，跑快的反而更倒霉。 看不到机会是错误，看到满天都是机会是更坏的错误；过晚的多元化是错误，过早的多元化是更坏的错误。除非你在专业市场中已经做到数一数二顶多数三，先别急赤白脸忙着多元。 战略一成不变是错误，战略变化太快是更坏的错误。很多中国企业（特别是民营企业）看起来总觉得好像没有战略，但其实它们不是因为不会制定战略而没有战略，而是因为战略变化太快而失去了战略。 不利用中国国情是错误，只会利用中国国情是更坏的错误。如果一个企业的全部核心竞争力都和国情有关，那么即便这个企业今天还有一些竞争优势，这种竞争优势在未来一定会越 […]

　　 　　　　　　　大人物：彼得·圣吉和学习型组织 　　《管理大师：彼得·圣吉简历》：http://www.earm.cn/html/caijingyaowen/2007/0428/5710.html 　　《圣吉的啤酒游戏》：http://www.earm.cn/html/caijingyaowen/2007/0428/5712.html 　　《组织修炼的四项核心新技术》：http://www.earm.cn/html/zuzhi_tixi/2007/0428/5713.html 　　《组织修炼的视野：系统思考》：http://www.earm.cn/html/zuzhi_tixi/2007/0428/5 […]

　　　行业的真正本质 　　这里说的本质决不是某知名教授所说的“服装业的本质就是速度”“服装企业的本质是缩短设计到销售的时间”或者说“家电业的本质就是降低次品”之类，我不知道这么知名的教授怎么犯如此低级的错误：错把企业的核心竞争力当本质来讲—普通人误导倒也罢了，因为知名反而就会误导一片企业。套用一句话:流行就失去了时尚的意义! 　　那么我们这里来分析一下“服装企业的本质”的本质到底是什么？要搞清楚“服装企业的本质”的本质的方法其实很简单，现代管理之父德鲁克对回答企业的性质时早总结有定论：应该从企业外面来找 […]

四国炸鱼是怎样变成东京“炸鸡”的？ ——加卜吉“营消”发迹线路图 文/管益忻 最及时捉捕最新生活方式，并对自己的经营模式加以改造，使得日本加卜吉公司成为全新的“营消”商业模式的获利者，即以四国的冷冻鱼、虾、油炸品为原始胚模，加以优化再造拿到东京去卖，成就了加卜吉炸鸡的大事业。 背景与契机：1964年十八届奥运会和新干线开通。 加卜吉公司推出“炸虾”产品已有40多年了。40多年前的日本经济是一个什么样的背景呢？在加卜吉推出“炸虾”产品的后两年，也就是1964年，正值第18届奥运会在东京召开之际 […]