近日，一行业优势企业咨询于我，该企业屡遭对手低价冲击，该企业想推出一个新的副品牌去狙击对手，但不知如何定位？又因树一新品牌推广成本过高而犹豫。 我认为这个问题是品牌战略中很有代表性的问题。品牌的一大作用是区隔对手。在很多情况下，一个优秀的品牌为狙击对手的冲击（往往是低价冲击），会注册使用一个新的副品牌去狙击对手。 因此在很多企业，主副品牌的策略成为营销战略或品牌战略之争。我认为应从以下几个角度去认识主副品牌运用策略关系。 一、主副品牌策略不应是营销战略而应是品牌战略上的决择。 在中国的企业，往往只重视营销的过程和价值，而不大注重品牌的价值创造和延续，或根本就没有品牌成长的战略方案，在很多中国企业的营销预算中，我们看不到创造品牌价值的 […]

时代变了，全球化、贸易壁垒的逐步放开、职业流动、企业重组、收购合并、竟合与联盟、消费型态与顾客偏好的快速转变等等，已无法再适用过去的规则，现在的社会被要求做全新的调整。新的规则来自新的构想，若继续被既存的规则所束縳，无法创新的企业势必将遭到市场竞争的淘汰。 在竞争如此激烈的环境中，胜出的企业必然不断地自我革新，执着于过去的成功经验，将无法在全球竞争中取得最后的胜利。在美国《财富》杂志公布的世界五百强企业排名当中，可明显地看出换主易位的痕迹。以索尼、松下、三星同性质的电子企业的经营发展为例，2004年的排名情况是索尼第30位、松下第31位，三星则在前50名之外，位列第55位。到了2005年的排名揭晓之后，索尼第47位、松下超越了索尼， […]

出处： 杜乐勋等主编《中国医院产权制度改革操作技巧》 中国协和医科大学出版社 2004年10月出版 金华三院静悄悄的裂变 在今天的浙江省乃至整个医药界，不知道广福医院的人很少，但可能许多人并不知道它有何与众不同。应该说广福的亮点是它进行的那场国退民进、股份制合作的产权制度“革命”，即民营企业浙江广厦集团重组国有公立医院金华市第三人民医院。 金玉良缘 医院收购的“潜规则”使资本游弋于医疗领域实际上存在一种尴尬：一方面，好的医院，如三甲医院，经营状况普遍不错，没有融资冲动，但资本又对这类医院十分偏爱；另一方面，像二级、一级医院，有融资需求，有的还处于生存困难状态，但资本对其兴趣不大。 而广厦集团与金华三院是如何突破这一“潜规则”的呢？ […]

浅谈建设企业文化对民营企业的重要性 ■吴月华 （北京新外大街2号 100088） wuyuehua@vip.cntmu.com 一、当前民营企业现状 曾几何时，三株风光一时，却毁于一旦，秦池踌躇满志，却风光不在……有关人士预测中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在10年内消失。这些数字决不是危言耸听，就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍。这其实指出了我国民营企业的一大“软肋”，即没有现代化的企业文化理念和相适应的企业文化氛围。企业文化是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则，它包括两个层面，一是以企业的 […]

经常有这么的声音，从市场一线传来：窜货啦！某某市场的货又冲过来啦！这种声音对企业是太熟悉啦！ 经销商（办事处）之间的窜货是企业最为头疼的棘手环节，也是市场上不可避免的累见不鲜的事件。从严处理，依法办事，又怕伤了和气，视而不见？那是不可行的。 这是任何企业都经常面临的问题。怎么办？ 首先，企业应该树立窜货管理的正确的法制观念，更好地维护企业正常市场营销秩序，保障公司总体规划的正常运行，推进企业营销工作有序、健康发展。 其次，坚持区域保护原则。 坚持谁开发谁收益的总体思想意识，在保证企业整体利益的前提下，有效地预防经销商（办事处）间产品的区域冲突，保护经销商（办事处）的区域市场利益，激发办事处开发、维护、管理市场的主动性、积极性和创造性 […]

在营销4P中，价格是非常重要的竞争手段。尤其对价格——需求弹性比较明显的耐用消费品——家电行业更是如此。但怎样打一场漂亮的价格战，却是业内众多企业孜孜以求的事。本文以海尔在电热水器行业发动的一场价格攻略为题材，探究怎样打赢价格战并最终大幅提升市场份额而取得绝对性的市场领先地位。该战役是海尔经营史上最成功的一次价格战役，也堪称是中国营销史上一次经典的案例。 中国第一品牌——海尔一贯以品牌、服务、产品创新、渠道创新、精细化管理等模式来强化自己的市场地位并不断提升市场份额而取胜，坚持不打价格战是行业内有目共睹的事。其中、高端的品牌与产品定位、稳健的经营思路成为国内众多企业学习的榜样；尤其是对那些众多价格战不断的行业，最后发生全行业亏损而大 […]

不要学韦尔奇 本人前些年因工作需要研究过GE金融公司的业务模式。由于GE金融在GE的权重很大(40%以上)，我在研究前者的同时对GE有所了解。那时韦尔奇正开始走上神坛，我也拜读了韦氏的那本名著。有了先前的分析究，就不那么容易轻信韦尔奇的一面之辞了。我想那些与朗教授争论不休的人们，假如金庸说他自己就是其著作中主人公的原形，恐怕认为金老爷子武功独步天下的大有人在。本人仅从韦尔其执政最后一年GE金融的年报中例举几个韦尔其不愿人注意到的事情： l IT租赁公司三年累计亏损252亿美元，到2001年底已经停止开展新业务。22亿美元的资产94%被列入坏帐准备； l 1999年购入蒙利（MontgomeryWardLLC）这样一家有128年历史， […]

关于形而上的思考 顾自安 日前，我的一位相交甚好的朋友来信说，希望我用简单的句子概括一下“形而上”的含义。形而上作为一个非常重要的哲学命题，多数受过教育的人大概都听说过，并且知道，但是要我用一句话来描述什么是形而上，我自己还真是觉得有些不知所措。但是又不好意思拒绝朋友的热心，所以只好试着做了一下阐述，结果发现我自己并没有交上一份满意的答卷，原因是，我虽然用了一句话描述了形而上，但是却用了好几百字来解释这句话。实在惭愧。 这个问题无疑是我遇到过的最难的事情之一了。（毫不夸张） 以前对这个概念的接受多半是从对它的一般性定义来理解的，但是自然，那不是朋友希望听到的答案，那么我想从自己的感觉出发对此做个描述。我觉得形而上无非是指任何存在都是 […]

XX药业有限公司 《发、退、换货管理制度》 由营销中心市场后勤根据合同执行情况上报生产计划。市场后勤要及时掌握市场物流的动态，保证市场物流的绝对安全、准确、准时、保密、在营销中心的整体统筹情况下、按合同、按指令运行。 确实抓好发货批号的区域管理，以便日后对退货、换货、窜货管理工作的开展 一．退换货管理制度 退换货是指公司发出货物在保质期限内，因产品质量问题而发生的退换货行为。 1．退换货申请必须由各省主管、或总经销商（经销商）向公司市场后勤提出，营销中心报请总经理核批，交由市场后勤部执行。 2．经批准的退换货，由区域经理或总经销商或商业单位直接发回公司供应部，由供应部会同质检部核检、验收入库，并将验收单及审批资料转财务部进行账务处理 […]

一个企业的发展和成功，实际上是其文化的成功。有不少人认为，大公司有企业文化，小公司不需要，也太麻烦，因为还没有到一定的发展阶段。我以为，这是十分错误的。这是一个因果关系的错位：公司不是因为大了，才“制订”企业文化，每天让员工背诵；而是因为有了“好”的企业文化，每个人都身体力行，企业才得以发展的。 在这里，收录了几家著名企业的文化表述，不做评价，仅供参考。 [DELL] DELL电脑公司的MICHAEL DELL讲过这样一个故事：三个石匠被问及他们所做的工作。第一个石匠回答他是被雇来切割石头的；第二个石匠回答说他能把石头切割成各种特殊的形状，然后演示他的技巧。第三个石匠微笑着说：“我是建造天堂的”。 表里如一：不管公司内部还是外部，我 […]