第一章 和经销商打交道 在买方市场的今天要想让经销商现款交易，专心做自己的产品，除非是名牌产品，否则几乎是不可能的。可是，今天在市场上的产品有多少是名牌产品，名牌有多少呢？更多的还是二线品牌，所以赊销也就成为必然。 一、赊销 赊销是信用销售的俗称，是以信用为基础的销售，指卖方与买方签订购货协议后，卖方让买方取走货物，而买方按照协议在规定日期付款或采用分期付款形式付清货款。 １． 赊销与应收账款 赊销指商品发出后所有权发生了转移，中间商拥有商品的所有权，承担向供货商付款的责任，供货商随即拥有向中间商收款的权利，在供货商的财务帐上相应产生了应收账款，在货款未回收前，仅仅产生了债权，销售并未完成。 ２．赊销产生的问题 赊销，无论如何定义它 […]

永续经营，基业常青 新年到了，星巴克这家咖啡连锁店内又摆出了精美的台历。消费满80元赠送一本台历。以前就有过这样的台历的消费者都知道，这不仅是一个能够显示日期的台历，还是一个永续经营基业常青的企业策略。 餐厅在给消费者结帐的时候，顺便给60元代金券，消费满100返30，消费了200元，我们返给你60元，下次用餐可以当现金用。 超市也是如此，每次消费出示会员卡，不仅有打折，还有积分，积分以后可以用来兑换奖券，也可以用分换领一些商品。 这一切的一切都是一种全新的商业模式。这个模式叫运营商。无论是咖啡店，还是超市，或者是餐厅，航空公司，或者酒店，不把消费者当作消费者，而是将他们当作用户。用户这个词汇的最关键的字就是用。不断地促进你用，不断 […]

伟大的品牌和企业，通常发端于一个小概念。如果大企业以一种规模兵团作战的方式推出第二品牌，并强行发展一个新概念或新品牌，包括制定亿元投入的广告媒介战略，注定这个新品牌不可能获得大成功。 打造新品牌需要耐心、恒心、细心，大企业往往更追求在短时间内看到投资回报。这就是为什么大企业通常不具备打造新品牌的素质，而小的、新的公司最终打败了大公司的原因。 王老吉成为中国企业打造品牌的典范后，现在正在筹划推出高端饮用水品牌“昆仑山”，根据我们目前的观察，这个新品牌的成功机会很少，因为它违背了王老吉成功的几大营销定律： 出师未捷身先死 打造品牌的过程是缓慢的，伟大的品牌起步也通常很缓慢。王老吉从1995年到2002年还徘徊在1亿元左右，7年缓慢成长， […]

打开可口可乐的档案，你会看到可口可乐1979年重返中国后，每年为中国增加超过300亿的产值，超过900家地方销售中心，超过9000个销售代表，超过3万个分销商，超过6.5万个批发商，超过150万个零售商。这么巨大的网络，我们如果按每个销售点10元/天的销售额计算，全国每天就能销售一千五百万。你说有这样的网络销售能不好吗？1984年，可口可乐公司针对市场情况，提出了一个销售策略是“3A”策略。3A就是： “买得到”（Availability）—-要使可口可乐产品随处都买得到； “买得起”（Affordability）—-要使所有消费者买得起可口可乐产品； “乐得买”（Acceptability）—& […]

第二章和超市谈判如何占先机 在“终端为王”的今天，超市已成为众多供应商的一块心病；尤如“鸡肋”一般做之无利，弃之可惜。“费用大”、“压款多”也成为了供应商的通病，要解决这些问题只有通过谈判来完成。 供应商要使产品进入超市就需要和超市采购（买手）通过谈判将各相关的问题落实方能进场。现在的超市只要稍微有些名气、有一定销量，费用就大、货款结算就十分被动，所以做大卖场的供应商很多都是无利可图，费用上稍微控制不好就会赔本赚吆喝。 成功的谈判结果应该是谈判各方相互让步，互利互惠、相互制约，就像许多合同中开头所说到的“甲、乙双方本着平等互利的原则”，但是真正做到这点的除了可口可乐、百事可乐等几家大牌厂家以外又有几家呢？ 我们要想达到平等互利或是不 […]

为史玉柱鸣不平 中国人讲究是盖棺定论，换句话说是有了结果以后再下结论。当他们还在路上的时候，你们凭什么说三道四的下结论？ 黄金酒的出现打破了保健酒市场的沉寂，被劲酒长期占据主导的保健酒市场开始有了新的风向标。作为国内大鳄的五粮液与史玉柱合作的消息一经传出，就成为媒体议论、公众关注的焦点。褒贬不一，说法不尽然。特别是一些评论漫天飞，乱下结论，胡乱质疑。造成舆论乌烟瘴气，真理得不到传播。给不明真相的人以错误的认识，扰乱了视听。作为一个从事营销工作16年的老营销人，作为一个现在仍在从事酒类营销的工作者，直为史玉柱鸣不平！ 第一、从营销实践本身说起。史玉柱花的是人家自己的钱，干的是人家自己的事。人家不违法、不犯罪，与五粮液正当合作，一个卖酒 […]

做对销量有贡献的事 我们经常看见很多厂家业务员，看起来整天忙忙碌碌，出差也很频繁，但是业绩就是上不去，一年到头，销量没有增加，费用却不少，最后还是让末位淘汰了。其实他们都在做些什么了？ 一、业务员变成了跟单员 一天到晚只是会打电话：“什么时候下单？”“什么时候汇款？”“货卖得怎么样？”三部曲。销售工作变成跟单工作，销售业务就由经销商自己做，好运的遇见一个优秀经销商和你公司产品品牌有名气的当然好办，销量可能有保证；如果碰见经销商是没有能力的或者是经销商代理的品牌多，同类产品多，你的产品就只能放在仓库里睡大觉。过了一年半载就不知啥原因给赶出局了。 二、业务员变成传话筒 业务员工作每月只是向经销商传达促销计划，传达公司政策，或者是经销商提 […]

中国家纺行业，出路在商业模式创新（下） 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇 （四）、渠道的突破口 随着家纺行业第一个结构性调整周期的来临，单纯的战术竞争，如产品和广告的简单突破，已很难解决企业日趋复杂的结构化营销问题。 一直以来，拥有和控制销售网络资源是成功的连锁企业最核心的要素，渠道不仅能够盘活物流、资金流和信息流，而且还可提升公司品牌。 家纺行业经营模式的特点就是主要体现在以销售渠道建设为中心，研发、生产等其他环节围绕销售渠道建设展开。 可以这样讲，渠道是家纺企业最重要的核心竞争力之一。 家纺企业渠道体系的建设任务主要表现在两个方面：渠道的快速扩张和渠道的管理、单店效益提升。 第一个方面，从渠道的快速扩张上讲，由于家纺行业区域 […]

专供酒“见”多不“专” ——专供酒鱼龙混杂的现状 【文/泛海天风•吴勇】 发表于:《中国白酒》杂志2009年5月 专供酒，顾名思义，应该是有明显针对性的供应特定单位机构或组织或消费群体的酒类产品，其重要的一个属性就在于流通渠道的相对独立，消费群体的精确设定、进而彰显出产品的相对“稀缺”。但当我们审视时下近乎泛滥的专供酒之现状鱼龙混杂、滥竽充数者比比皆是。当专供酒并不“专供”之时，专供酒自然也就“见”多不“专”了。 “见贤思齐” 专供酒属于小众传播渠道的衍生品，之所以倍受青睐在于消费群个体的相对固化。诸如国务院专供酒、国务院机关事务管理局专供酒、钓鱼台国宾馆国宴专供酒、中南海内招专供酒、人民大会堂专供酒、国宾专供酒、中央机关 […]

成功销售员应该具备的第八项素质：对结果自我负责,100%的对自己负责。 要获得销售的成功，还得靠你自己。要为成功找方法，莫为失败找理由！在销售的过程中，难免会犯错。犯错误不可怕，可怕的是对犯错误的恐惧。答应等于完成，想到就要做到。一个勇于承担责任的人往往容易被别人接受，设想谁原因跟一个文过饰非的人合作呢？成功的销售员对结果自我负责，100%的对自己负责。成功销售员应该具备的第九项素质：明确的目标和计划（远见）成功的销售员头脑里有目标，其他人则只有愿望。 销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品当然包括着有形的商品及服务，满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足，或者客户特定的问题被解决。能够满足客户这种特定需求的 […]