中国家纺行业，出路在商业模式创新（下）

上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇

（四）、渠道的突破口

随着家纺行业第一个结构性调整周期的来临，单纯的战术竞争，如产品和广告的简单突破，已很难解决企业日趋复杂的结构化营销问题。

一直以来，拥有和控制销售网络资源是成功的连锁企业最核心的要素，渠道不仅能够盘活物流、资金流和信息流，而且还可提升公司品牌。

家纺行业经营模式的特点就是主要体现在以销售渠道建设为中心，研发、生产等其他环节围绕销售渠道建设展开。

可以这样讲，渠道是家纺企业最重要的核心竞争力之一。

家纺企业渠道体系的建设任务主要表现在两个方面：渠道的快速扩张和渠道的管理、单店效益提升。

第一个方面，从渠道的快速扩张上讲，由于家纺行业区域性品牌占了绝大部分，全国性品牌很少，因此整个市场存在众多的空白市场，特别是一些县级市场就有更多空白。所以，快速扩张渠道、跑马圈地，是取得市场地位的重要策略。

但是，家纺行业的渠道模式是同质化的，基本走的都是商场、超市、专卖店，万人同走一条路，其赢利点几乎都是“产品设计+品牌溢价+渠道加价”。

所以，在这个跑马圈地的过程中，由于众多企业的产品基本同质化、品牌内涵和传播方式基本同质化、渠道模式也基本同质化，当大家都涌向商场、超市和专卖店等渠道上跑马圈地时，低价竞争就成为必然，企业利润大幅度降低。

而且，在一些一二线城市，建设这些渠道，耗资巨大，进一步消耗了企业的利润空间。

这种同质化的、没有核心竞争力的跑马圈地的渠道扩张方式，在近几年越来越难以奏效的同时，更使得众多家纺企业陷入了低利润的困境。

还不只利润低这一个问题，同质化渠道扩张还导致另一个问题，即终端流失率居高不下的问题。在实际的渠道扩张中，众多家纺企业只“圈”不“管”，只“招”不“服务”，采用最粗放的管理方式在维护渠道。这样的渠道开发模式导致一些管理和维护不当的家纺品牌，其终端流失率甚至达到了40%。

终端流失率高，就引出了渠道建设任务的第二个方面，即渠道的快速发展需要渠道的管理的同步提升。随着市场的进一步规范，为了取得良好的销售网络建设效果，家纺企业必须重视加强渠道的管理，提升单店效益。

目前，家纺行业开始了从起步阶段向发展阶段过渡，即市场的最大变化是已进入高速发展中的第一个结构性调整周期。眼下，家纺企业除罗莱、富安娜等一线品牌已经完成第一轮的渠道扩展，开始进入渠道精耕外，大多家纺品牌仍然以抢地盘、快速进行渠道扩张为主。

截至2009 年6 月30 日，罗莱在全国31 个省（直辖市、自治区）的500 多个城市以特许加盟连锁模式开拓了600 个加盟商，建立了1,492 个销售网点，其中专卖店691 个，商场专柜801 个。在部分大型中心城市，如上海、郑州、长沙、重庆等地，已形成了拥有36 家专卖店、195 家商场专柜的直营销售网络。

截至2009 年6 月30 日，富安娜公司在全国建立了包括78 家直营专卖店、238 家直营专柜、522 家加盟专卖店和350 家加盟专柜共计1,188 家专卖店（柜）的营销网络。

截止2007年6月30日，梦洁公司在全国拥有786家专卖店，557家专柜。

罗莱、富安娜、梦洁等一线品牌完成第一轮渠道扩张，已经开始进入下一轮渠道掌控和扩张。

罗莱于9月上市，本次募集资金将投资26,889.50万元用于建设“直营连锁营销网络建设项目”，实施后将新增3家直营旗舰店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。

富安娜如本次成功上市后将募集资金投向“国内市场连锁营销网络体系建设项目”的建设，届时将建设20家直营旗舰店、100 家直营专卖店和60 家直营专柜，未来的富安娜渠道将以大城市家居生活馆、品牌专卖店、中高档商场专柜为主，在二、三线市场则通过“渠道扫盲行动”，使各类型门店数量扩充到2,000 多家。

与这些一线品牌完成渠道初步扩张并进入更高层次的渠道扩张不同，绝大多数家纺品牌还处在艰难的第一次渠道扩张当中。它们在这种渠道扩张过程中，出现了利润越来越低、终端流失率居高不下、单店效益低下、库存积压严重、不知道如何精耕渠道等一系列问题。

上海超限战营销策划机构认为，如果这些企业还完全沿用、全盘照搬富安娜、罗莱等一线品牌十年以前就采用的那套渠道扩张方法，就会陷入这些一线品牌因其领先优势而设定的规则陷阱之中，它们以后的日子将越来越难过，利润会越来越低、单店效益将更加低下、终端流失率会更加高昂、库存也将压跨它们。

要想取得优胜地位、实现赶超，这些后进企业，必须从原有的招商难、渠道低利润、粗放扩张的薄弱环节中跳出来，打破罗莱、富安娜等领先品牌设定的规则，另起炉灶，另辟蹊径，大胆创新。

该怎么创新呢？上海超限战营销策划机构暂时给出三条可行之道：