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世人笑我太疯颠，我笑他们说对了：）
谢邀。
看到标题就想，是不是有人会把我写过的文章贴出来。果不其然。
注意：有品牌露出，请自行辨别，主动屏蔽。列出数据为非机密资料，也经过作者自身审视。如仍有任何不当使用，请知会。
其实，最初写那篇《我在宝洁犯过的那些价值10亿元的错误》的长文时，并没有想到会有这么大的反响。更多是在离开了宝洁这所营销的黄埔军校后，对之前职业生涯的总结。当时跟同事猜测这篇文章的阅读量，大家觉得也就几千。不料，最后成了一条10万＋的公众号文章。始料不及。
文章发出后，很多宝洁人在讨论，有褒扬，当然也有尖锐的批评。其中，我挺认同这位老宝洁人的观点。大家可以点击链接看原文：老宝洁有话说丨我怎么看“我在宝洁犯过的那些价值十亿元的错误”
呵呵，确实，事后臭皮匠也是诸葛亮。当已经知道结果，再倒推行动，自然比较容易做出判断。这好比先看了牌面再下注，立于不败之地（汗自己一下）。真正牛B的人，是在错误发生前就发现蛛丝马迹，再通过自己的努力扭转乾坤。这非常不容易，在宝洁这样的大机构更是如此。要改变一列火车行驶的方向，需要很大的力量。这些人，不是先驱，就是先烈。
在宝洁这些年，我有机会认识、了解、接触过几位真正改变了错误方向、挽救了生意的人。他们是真正的great leaders。借这个机会，罗列一下：
1，Austin Lally
苏格兰人，上世纪九十年代后期他接手宝洁中国的洗涤品类时，雕牌在中国正做得风生水起。汰渍、碧浪等品牌节节后退。“当时，洗涤部门每个月要亏损数百万美金。” Austin Lally在一次分享中说过。
雕牌的价格只有汰渍的一半。“大家都说宝洁中国的洗涤品类有价格问题（pricing issue），我觉得是这成本问题（cost issue）。” Austin大张旗鼓地削减成本，包括卖掉一些小品牌（如熊猫洗衣粉、高富力洗衣粉）、把遍布全中国的洗衣粉工厂关停合并到只有2家以增加规模减低成本。最狠的是，他把所有派驻中国的外籍经理都“遣送”回国，整个宝洁中国洗涤部门只有自己一个老外。
以上种种，成功地降低了成本。紧接着，Austin把汰渍洗衣粉大幅降价。之后，宝洁洗涤产品的市场份额逐年上升。规模大了之后，成本又可以进一步降低，利润上升，实现正循环。
Austin把这段路程比喻为“long march”，一趟艰苦的长征。Jasper师兄（他曾是中国汰渍的品牌经理）当年曾在Austin领导下一起完成了这一历程。为他们点赞！
在Austin负责博朗全球生意时，我曾有机会转去担任博朗中国的品牌经理，可惜最后被洗护发品类的总经理挽留下来，与Austin缘悭一面。
2014年，这老兄宣布退休（开什么玩笑，这么年轻就退休？！）。然后，转身担任某家欧洲公司的CEO。呵呵，我相信以Austin的风格，他一定会把这个欧洲公司所在的行业搅个天翻地覆的。
2，Laurent Philippe 罗宏斐
他在2001-2005年间担任宝洁中国总经理。关于他的介绍可以看下文。
罗宏斐：本土对手逼迫宝洁向他们学习
老罗判断，中国消费者的需求跨度非常大。直接把北美的产品、定价搬来中国，会导致大部分中国消费者负担不起宝洁的产品（在15年前，宝洁的产品在中国绝对属于高端）。
老罗决定进入mid tier segment（中价位区间）。相应行动是：佳洁士推出了2元的草本系列、飘柔推出了9块9的家庭护理型、汰渍推出了中低价位的净白系列。
与此同时，宝洁中国进行了大规模下乡活动，包括：媒体购买从只买全国性电视台到开始购买地级市电视台，甚至测试乡镇有线电视台。市场部门开始搞乡镇路演，包括下乡放电影等活动。销售团队开始大规模发展对二三线城市的分销覆盖能力，利用货车销售（van sale）等模式也开始使用。
结果：宝洁中国的市场份额急剧上升，罗宏斐在离任之际交出了一份完美的答卷。
10多年过去了，现在宝洁中国遇到的挑战不是往下走，而是往上走，如何满足高收入消费者的细分化需求。不时想，如果老罗还在，他会怎么应对？
当然，现在的组织架构也变化了，在矩阵式组织结构中的中国区总裁也不能像老罗那时那样，可以影响到品牌的定位、定价，甚至上新品牌等核心问题。还是那句话，所有的优势都是竞争的优势，所有的问题都是组织的问题。
3. Udai 无敌
无敌是我在宝洁中国洗护发品类工作时的大老板。
他的彪悍之处在于：
一，高瞻远瞩，很早就提出了hair I （超高端洗发水）的概念。在此策略下，沙宣、思源复活等品牌得到了倾斜资源，并搭建了从9.9元的飘柔，到几十块的沙宣的一个完整产品组合。面对宝洁洗护发的全系列产品，竞争对手很难撼动其地位；
二，非常强调执行力。无敌老板以“冷酷”的风格不断鞭策团队往前冲；
三，不断主动调整组织架构以适应生意发展需要。宝洁中国的洗护发是第一个把传统市场部组织架构转为按品牌搭建design和按渠道搭建delivery的部门。
得益于无敌设计的组织架构，宝洁的洗护发在渠道建设方面获得了巨大的进展。比如，与沃尔玛、家乐福等大客户背靠背地设计、执行各种宝洁洗护发的店内活动。其中，海飞丝品牌组delivery team凭借着赞助“中国达人秀”的机会，与这些主要客户合作执行了许多店内活动。往往是支持了一家门店的活动，但获得了全系统数百家门店的货架、堆头、邮报的全方位支持。
当时我担任洗护发品类的分销商渠道与新兴渠道的品牌经理。也背靠着5大洗护发品牌，设计、执行了洗护发品类的打假计划、深度分销计划，以及新兴渠道（如化妆品店、电商）的渠道拓展计划。以上这些，在没有delivery team的组织架构下，是很难做到与客户无缝对接，并按渠道需求设计出专属产品的。
当然，几年过去后，这样的组织架构也遇到了问题、之后也进行了调整。但不可否认，无敌总经理的创新性组织架构确实为宝洁洗发水获得50%以上的市场份额奠定了重要基础。
除了以上这些，还有很多别的牛人，比如成功扭转飘柔生意颓势的QQ总。这里限于篇幅，不再一一累述。
讲了这么多，不外乎表达这么一个观点：宝洁是一家伟大的公司，里面有许许多多牛逼的人。当然，这么大的公司，在获得巨大成绩的同时，任何失误看上去都不小。对失误的总结，无损这家公司的形象。更多地是在提醒自己，快速消费品营销竞争激烈，需常怀忐忑之心。
2015年3月，我离开了服务了8年的老东家宝洁，开始了自己的创业之路。创业之艰辛，与在大公司的境遇大相径庭。抽空上来知乎冒个泡，也算是在紧张的工作中换个脑筋放松一下。有关于营销、创业、洗护发方面的问题，欢迎@我，视乎时间回答。
关于自己：
TT，自称90后的70后大叔。做过记者、留过洋，外企打工12年，曾服务过强生中国、箭牌糖果、广州宝洁等外企，从扫街的销售代表做到市场总监。
2015年，TT离开宝洁，创立了洗护发品牌“植观”（公众号：hizhiguan）。
扣钱！
首先呢，《我在宝洁的十亿美金错误》作者是我的前辈和朋友，坦白讲，在宝洁是没有哪一个个人，能犯这样的错误，这些错误，是集体决策的产物，也是宝洁这个决策体系的产物。
其次呢，在宝洁，大家还是很经常犯错误的，但是宝洁是一个内控很强的美国上市公司，基本上，系统会把你的错误控制在一定范围，自我风控了。所以你也不会犯下什么惊心动魄的错误。
最后，随着职业往前走，你回头看，当年的貌似惊心动魄的错误，都不是个事。
在宝洁打喷嚏是一种什么体验？
首先我并不是宝洁人，只是一名热爱快消的大三汪，因为宝洁在快消行业中的地位，对于宝洁也有一点点自己的研究吧.当看到这个题目的时候，我第一个想到的就是曾经看过的这篇文章。
《我在宝洁犯过的那些价值十亿元的错误（营销人必看！）》
文章来源：梅花网，侵权即删。
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作者2015年离开宝洁开始创业，创立自己的品牌。在最近举办的IDG投资企业CEO交流会上，作者与在座的20多位CEO们分享了他在过去10多年营销工作中积累的宝贵经验。营销人必看！！
首先，我要感谢老东家不杀之恩。在过去的这些年里，我犯过很多错误，有些甚至是千万美元级别的错误。下文谈到的5个失败了的产品或品牌，这些年加在一起也该有近10亿元的销售额损失了吧？但宝洁一直给予的是信任与授权。
其次 ,要承认，这题目有些“标题党”。在这些错误里，有些我是执行者，还有些只是近距离的旁观者。作为一家跨国公司的中国区职业经理人，常有一种难以影响全球总部重要决策的无力感。2015年，我离开了宝洁这所“黄埔军校”，走上创业之路，成为了一个品牌的最高决策者。谨以此文提醒自己，不忘初心，方得始终。
与创业者共勉。
错误一：伊卡璐，从迎娶女神到扫地出门
2001年，宝洁从施贵宝迎娶了伊卡璐品牌。2015年，宝洁宣布将出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。
2007年我加入宝洁市场部后负责的第一个项目就是“伊卡璐草本精华”洗发水在中国的全线升级。当年，宝洁在全球陆续升级伊卡璐洗发水，对定位、包装、配方进行了全面更改。
但是升级后，全球大多数国家都出现了销量下降的情况。以中国为例，从已公开的市场数据看到，伊卡璐曾是一个年销额近4亿人民币、占据近3%的市场份额的品牌，与那时的沙宣不分伯仲。2008年升级后销售额不升反降。到了2014年，升级产品的销售额只有高峰期的1/3。这几年，中国的洗发水市场翻了一番，伊卡璐因升级而带来的损失是数以亿元计的。
这个被寄予厚望的“史上最大升级”为何结出了这么苦涩的果子呢？
七年过去后，我总结了以下几点教训。
一、步子迈得太大了，扯蛋：为了迎合“新世代”的审美，新升级的产品变化巨大：瓶身、液体、香型、配方都进行了改变。最直接的结果是：老用户完全认不出新产品了。
在上海的一家超市里，我亲眼目睹了这样的情景：一位消费者一脸茫然地站在货架前，询问才知道她在找伊卡璐。待我指出新产品其实就在她面前，她一脸疑惑地拿起新产品看看，摇摇头，还是放弃了购买。
试图改变消费者多年养成的习惯是很困难的。
二、不以消费者需求为依托的“创新”都是耍流氓：“伊卡璐”升级是一个“政治”工程，由最高级别领导挂帅，肩负着向华尔街证明百年老店也能取悦新一代消费者的战略重任。然则老板高度重视的项目往往也意味着极大的压力，从上到下都要确保这个项目是“伟光正”的。然而这种以老板的取向为依托的“创新”最终还得经过真正的消费者“老板”的审视。
伊卡璐升级后，全球生意都出现了下滑。消费者很鲜明地表达了自己的态度。Consumer is boss（消费者是老板）。诚哉斯言，然知易行难。
三、 病急乱求医：在生意连续下跌后，为了获得商家的支持，2009年伊卡璐品牌组推出了“明星进店”活动。其中一次店内活动反应非常好，活动门店销量获得了若干倍的增长。这位明星就是2005年的“超级女声”冠军李宇春。
看到了“玉米”对偶像的疯狂支持力度，伊卡璐品牌组决定签下李宇春作为品牌代言人。这短期上拉动了销售。然而把品牌复兴的希望寄托在某个明星身上是一把双刃剑。更何况李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以来的女性化形象。
在短期的生意拉动后，伊卡璐的生意继续下滑，甚至在网络上成了被调侃的对象。
我想到了李宁换标。2010年，李宁公司为纪念公司成立20周年推出了一个品牌重塑计划，以“90后李宁，make the change”为口号。然而到了2011年，李宁的发展出现明显转折：高管离职、库存高企、盈利预警、股价下跌……“90后李宁”的品牌重塑项目被认为是最大败笔，伤了老客户，没能吸引到年轻人。
伊卡璐品牌总结：行内人常说：Beauty industry is a trial machine（美容产品爱尝新）。
然而，“新”既是购买的驱动力，也会是购买的障碍。把握好品牌重塑的幅度与时机，将会是关键。
错误二：倍瑞丝，王谢堂前燕，平常百姓家
2013年8月，倍瑞丝正式登陆中国，目标是从来自汉高、定位相仿的丝蕴那儿争夺市场份额。为了更快地扩大知名度、增加消费者对新品牌的信赖，它使用了在中国家喻户晓的飘柔作为母品牌，全称叫“飘柔倍瑞丝”。
作为飘柔品牌的中国区负责人，我参与了这个子品牌的上市及随后的“善后”工作。
上市第一年，倍瑞丝投入了数亿元的市场费用。它利用宝洁的整体媒体购买优势获得了充足的曝光率，并利用覆盖全国的分销网络快速完成了全渠道铺点。
这是一个看起来面面俱到、中规中矩的上市计划。倍瑞丝前三个月的铺货数据已达到了先上市2年的丝蕴的水平。而且店内的终端陈列也达到并超过了目标。
然而，第一年的销售数据只达到了预期的一半。那么问题到底出在哪里呢？
上市4个月后做的调查中，消费者的反馈验证了我之前的担心。
一、倍瑞丝的“专业”定位与母品牌飘柔的平民气质并不兼容：当倍瑞丝攀上飘柔的名头，无论再怎么堆砌发型师，给人的第一感觉还是飘柔的平民化气质。选择飘柔作为母品牌，更多是出于财务方面的考虑，节省大量的品牌宣传与传播费用，但负面效应远大于带来的效益。
二、不怕生坏命，就怕起坏名：倍瑞丝来自英文名Pro Series的音译，不大好记。上市大半年后，受访消费者还只记得“那个倍什么丝”。在媒体费用越来越贵，到达率却很难得到保证的当下，花大价钱推广一个难记的品牌实在是事倍功半。
三、包装没有体现出专业线的高大上：专业线的产品大多使用黑白金等几种颜色，倍瑞丝最初的选择也是黑白色调。但在决定了使用飘柔作为母品牌后，使用飘柔的绿色成了一个顺理成章的选择，失去了专业线的高大上。
倍瑞丝品牌总结：新品牌的成功越来越成为一种小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要条件。把握好定位、起名、包装这几个关键节点，是品牌成功的关键。
错误三：飘柔沐浴露，不想做“超级品牌”的总经理不是好财务
2004年，位居当时中国洗发水市场第一名的飘柔品牌顺势推出了沐浴露和香皂。几年后，它悄无声息地退出了中国市场。为什么呢？
一、定位：飘柔的洗发水形象已经深入民心，特别是它名字里的“飘”，跟头发的联系非常紧密。估计是没几个人愿意把滑溜溜的洗头发的液体抹在身上的吧？
二、当厂家行为违背消费者想法时，她用行动代替言语表态：在宝洁，任何产品上市都需要经过层层消费者测试。然而任何测试都存在人为因素，消费者是决定品牌成败的最公正的法官，即使不说，她们会用行动表态。
三、为神马“别人家的孩子”做得到？2002年，多芬沐浴露、香皂进入中国。8年后，多芬推出了洗发水产品。与飘柔的跨界经历不一样，多芬上市以来表现不错，在强手如林的洗发水市场里成功抢得一杯羹。
差异何在？
市场营销是一门一半科学、一半艺术的学科。定位方面的问题大多是归在艺术这方面。多芬的定位在滋润、纯净等方面，不像飘柔的洗发水基因如此之强烈，以至于难以跨界。
我们常说很多民营企业家有很强的直觉，这帮助他在没有系统数据支持的情况下，敏锐地在复杂的市场环境里抓住商机，这是一种可遇不可求的技能。
飘柔品牌总结：
一、 总要站在消费者的角度来想问题。
二、 战胜自己是最难的！
一年多前，一位宝洁个人清洁品类的老外问我：“为什么飘柔不能出沐浴露？”我解释了当年的教训。他还是有些不“死心”：“做mega brand （跨品类超级品牌），在财务上可是非常有利的呀。”
呵呵，不想做mega brand的总经理不是好财务。把消费者需求放在内部需求之上，知易行难。
错误四：舒肤佳洗手液
2003年，非典，除菌需求大爆发。舒肤佳的除菌形象深入民心。高额的投入加上宝洁全面的铺货能力，这个产品的成功看起来应该是顺其自然的。但很可惜，它失败了。2004年上市，2年后黯然退市。
问题出在哪里？包装。
为了赶上2003年非典引发的除菌产品爆发潮，宝洁打破了很多常规。在包装容器上，直接使用了现有的洗发水瓶子。然而这个瓶子会带来几个问题。
最大的问题是，它看起来太像洗发水。消费者在零售终端见到它，根本没有联想到这是一款洗手液，更难产生购买。其次，洗手液常用容量是500毫升，但舒肤佳急就章使用的是700毫升的洗发水瓶子。较大的容量带来了远高于滴露、威露士的定价。
高瓶身也不适合放在洗手盆上，挤压泵头时瓶身很容易翻倒。这个产品的迅速失败也不奇怪了。
2010年，舒肤佳洗手液重新上市，主要的改变在包装上：更符合使用习惯的450毫升容量、重新设计的瓶型、更适合频繁挤按的宽泵头（日常洗手的频次远高于洗发，对泵头手感要求更高），以及之后上市的泡沫洗手液。这次成功了。
舒肤佳品牌总结：包装是不能妥协的。
错误五：兰诺，橘生淮北
宝洁在洗涤行业拥有强大的技术开发能力，研发的兰诺柔顺剂拥有一种独特的“一漂”功能：一种可以中和洗衣粉残留，减少衣物漂洗次数的技术。兰诺是欧洲柔顺剂的领导品牌，进入日本后也迅速热卖。
而在中国市场，联合利华的金纺是柔顺剂的代名词，曾占据超过70%的市场份额。宝洁在中国推出兰诺柔顺剂，旨在配合汰渍、碧浪一起构建完整的洗涤生态圈。
2007年，主打“一漂”功能的兰诺柔顺剂在中国上市。在轰轰烈烈的电视广告宣传与店内促销活动过后，产品动销缓慢，大幅低于原定目标。
问题出在哪里？
一、定位与主打功能讲不清楚：由于拥有了非常独特的“一漂”功能，兰诺的推广重点放在节水省事上。但这一功能与中国消费者关联度不大，而且解释上非常复杂，30秒的电视广告根本讲不清楚。
手洗倒是可以体现兰诺的优越性，但柔顺剂作为一种进阶洗涤产品，使用者大多是中高收入人群。他们的家庭里大部分使用全自动洗衣机。一款只能在手洗中体现优越性的产品，看起来市场非常小。
二、消费者画像不清楚：兰诺针对的应该是中高收入的消费群。但是实际上，它却更被以手洗为主的二三线城市居民亲睐。这种错配与纠结，从兰诺进入中国到退市，一直没人能理清楚。
三、名字：兰诺退市后，有人开玩笑，这名字没起好，“兰诺听起来像难咯，这怎么会卖得好？”抛开“迷信”的成分，兰诺是英文Lenor的音译，本身没有特殊含义。相比而言，金纺与纺织品的联系更紧密，而且自带“金质产品，呵护纺织品”的含义。
兰诺品牌总结：产品的定位应当和目标消费者的主打需求相一致，定位好了，事半功倍。
总结之总结：
一、 定位要准确。
二、 起名很重要。
三、 包装是消费者能看到的最重要媒体。
四、 老板不是老板，消费者才是真正的老板。
五、 所有的问题都是组织的问题，所有的优势都是效率的优势。
本文由公众号【植系NS】授权梅花网转载，原作者为唐亮，版权归原作者所有。如需转载请注明作者、出处，并保留文章在梅花网（）的完整链接，谢谢！
以上内容均来自转载，大部分其实是集中在宝洁整体战略出错，不知道是不是符合lz的提问，因为我看lz的提问可能想问的是，作为一名员工执行过程出错的情况吧。
我今年在面宝洁的summer intern的时候有问个类似的问题。
当时面试官给的回答跟上面一位哥们 @刘德辉 答案比较像，因为宝洁内部是比较aggresive，而且比较推崇内部竞争，所以内部是有一定压力的，每一年还会有来自直属上司的年终评价，连续两年评价低于某个值就要离开公司。
所以，对于一线员工来说，个人犯错误的话，首先在aggresive的内部环境中，应该会被直接严肃不留情面的指出来，另外应该会直接影响到该年的考核吧，并影响到最终升迁等等。
另外曾经听过一个汰渍的品牌经理分享她的故事，据说她一开始进入宝洁之后也是不太习惯工作氛围，接连出错，然后收到了来自上司aggresive的咆哮：你再这样下去在宝洁呆不久！
源于个人猜测，请勿尽信，如有错误，也请宝洁的前辈们指出。
泻药。。。我还没入职呢，亲。
不过你这个问题我倒是有在宣讲会上面问过在里面工作过两三年的人。
给我的答复是，一般项目都会经过评估，按着流程走就不会犯什么大错误。
但是，我听一个之前在PG实习过的人说，他认识里面一个工作十年的manager，那个人和他说，他现在做的项目如果fail了，那么他的职业生涯也就come to an end了。
具体我也不是太清楚，希望凭借我的回答能帮助到答主。
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谢邀。
看到标题就想，是不是有人会把我写过的文章贴出来。果不其然。
注意：有品牌露出，请自行辨别，主动屏蔽。列出数据为非机密资料，也经过作者自身审视。如仍有任何不当使用，请知会。
其实，最初写那篇《我在宝洁犯过的那些价值10亿元的错误》的长文时，并没有想到会有这么大的反响。更多是在离开了宝洁这所营销的黄埔军校后，对之前职业生涯的总结。当时跟同事猜测这篇文章的阅读量，大家觉得也就几千。不料，最后成了一条10万＋的公众号文章。始料不及。
文章发出后，很多宝洁人在讨论，有褒扬，当然也有尖锐的批评。其中，我挺认同这位老宝洁人的观点。大家可以点击链接看原文：老宝洁有话说丨我怎么看“我在宝洁犯过的那些价值十亿元的错误”
呵呵，确实，事后臭皮匠也是诸葛亮。当已经知道结果，再倒推行动，自然比较容易做出判断。这好比先看了牌面再下注，立于不败之地（汗自己一下）。真正牛B的人，是在错误发生前就发现蛛丝马迹，再通过自己的努力扭转乾坤。这非常不容易，在宝洁这样的大机构更是如此。要改变一列火车行驶的方向，需要很大的力量。这些人，不是先驱，就是先烈。
在宝洁这些年，我有机会认识、了解、接触过几位真正改变了错误方向、挽救了生意的人。他们是真正的great leaders。借这个机会，罗列一下：
1，Austin Lally
苏格兰人，上世纪九十年代后期他接手宝洁中国的洗涤品类时，雕牌在中国正做得风生水起。汰渍、碧浪等品牌节节后退。“当时，洗涤部门每个月要亏损数百万美金。” Austin Lally在一次分享中说过。
雕牌的价格只有汰渍的一半。“大家都说宝洁中国的洗涤品类有价格问题（pricing issue），我觉得是这成本问题（cost issue）。” Austin大张旗鼓地削减成本，包括卖掉一些小品牌（如熊猫洗衣粉、高富力洗衣粉）、把遍布全中国的洗衣粉工厂关停合并到只有2家以增加规模减低成本。最狠的是，他把所有派驻中国的外籍经理都“遣送”回国，整个宝洁中国洗涤部门只有自己一个老外。
以上种种，成功地降低了成本。紧接着，Austin把汰渍洗衣粉大幅降价。之后，宝洁洗涤产品的市场份额逐年上升。规模大了之后，成本又可以进一步降低，利润上升，实现正循环。
Austin把这段路程比喻为“long march”，一趟艰苦的长征。Jasper师兄（他曾是中国汰渍的品牌经理）当年曾在Austin领导下一起完成了这一历程。为他们点赞！
在Austin负责博朗全球生意时，我曾有机会转去担任博朗中国的品牌经理，可惜最后被洗护发品类的总经理挽留下来，与Austin缘悭一面。
2014年，这老兄宣布退休（开什么玩笑，这么年轻就退休？！）。然后，转身担任某家欧洲公司的CEO。呵呵，我相信以Austin的风格，他一定会把这个欧洲公司所在的行业搅个天翻地覆的。
2，Laurent Philippe 罗宏斐
他在2001-2005年间担任宝洁中国总经理。关于他的介绍可以看下文。
罗宏斐：本土对手逼迫宝洁向他们学习
老罗判断，中国消费者的需求跨度非常大。直接把北美的产品、定价搬来中国，会导致大部分中国消费者负担不起宝洁的产品（在15年前，宝洁的产品在中国绝对属于高端）。
老罗决定进入mid tier segment（中价位区间）。相应行动是：佳洁士推出了2元的草本系列、飘柔推出了9块9的家庭护理型、汰渍推出了中低价位的净白系列。
与此同时，宝洁中国进行了大规模下乡活动，包括：媒体购买从只买全国性电视台到开始购买地级市电视台，甚至测试乡镇有线电视台。市场部门开始搞乡镇路演，包括下乡放电影等活动。销售团队开始大规模发展对二三线城市的分销覆盖能力，利用货车销售（van sale）等模式也开始使用。
结果：宝洁中国的市场份额急剧上升，罗宏斐在离任之际交出了一份完美的答卷。
10多年过去了，现在宝洁中国遇到的挑战不是往下走，而是往上走，如何满足高收入消费者的细分化需求。不时想，如果老罗还在，他会怎么应对？
当然，现在的组织架构也变化了，在矩阵式组织结构中的中国区总裁也不能像老罗那时那样，可以影响到品牌的定位、定价，甚至上新品牌等核心问题。还是那句话，所有的优势都是竞争的优势，所有的问题都是组织的问题。
3. Udai 无敌
无敌是我在宝洁中国洗护发品类工作时的大老板。
他的彪悍之处在于：
一，高瞻远瞩，很早就提出了hair I （超高端洗发水）的概念。在此策略下，沙宣、思源复活等品牌得到了倾斜资源，并搭建了从9.9元的飘柔，到几十块的沙宣的一个完整产品组合。面对宝洁洗护发的全系列产品，竞争对手很难撼动其地位；
二，非常强调执行力。无敌老板以“冷酷”的风格不断鞭策团队往前冲；
三，不断主动调整组织架构以适应生意发展需要。宝洁中国的洗护发是第一个把传统市场部组织架构转为按品牌搭建design和按渠道搭建delivery的部门。
得益于无敌设计的组织架构，宝洁的洗护发在渠道建设方面获得了巨大的进展。比如，与沃尔玛、家乐福等大客户背靠背地设计、执行各种宝洁洗护发的店内活动。其中，海飞丝品牌组delivery team凭借着赞助“中国达人秀”的机会，与这些主要客户合作执行了许多店内活动。往往是支持了一家门店的活动，但获得了全系统数百家门店的货架、堆头、邮报的全方位支持。
当时我担任洗护发品类的分销商渠道与新兴渠道的品牌经理。也背靠着5大洗护发品牌，设计、执行了洗护发品类的打假计划、深度分销计划，以及新兴渠道（如化妆品店、电商）的渠道拓展计划。以上这些，在没有delivery team的组织架构下，是很难做到与客户无缝对接，并按渠道需求设计出专属产品的。
当然，几年过去后，这样的组织架构也遇到了问题、之后也进行了调整。但不可否认，无敌总经理的创新性组织架构确实为宝洁洗发水获得50%以上的市场份额奠定了重要基础。
除了以上这些，还有很多别的牛人，比如成功扭转飘柔生意颓势的QQ总。这里限于篇幅，不再一一累述。
讲了这么多，不外乎表达这么一个观点：宝洁是一家伟大的公司，里面有许许多多牛逼的人。当然，这么大的公司，在获得巨大成绩的同时，任何失误看上去都不小。对失误的总结，无损这家公司的形象。更多地是在提醒自己，快速消费品营销竞争激烈，需常怀忐忑之心。
2015年3月，我离开了服务了8年的老东家宝洁，开始了自己的创业之路。创业之艰辛，与在大公司的境遇大相径庭。抽空上来知乎冒个泡，也算是在紧张的工作中换个脑筋放松一下。有关于营销、创业、洗护发方面的问题，欢迎@我，视乎时间回答。
关于自己：
TT，自称90后的70后大叔。做过记者、留过洋，外企打工12年，曾服务过强生中国、箭牌糖果、广州宝洁等外企，从扫街的销售代表做到市场总监。
2015年，TT离开宝洁，创立了洗护发品牌“植观”（公众号：hizhiguan）。
扣钱！
首先呢，《我在宝洁的十亿美金错误》作者是我的前辈和朋友，坦白讲，在宝洁是没有哪一个个人，能犯这样的错误，这些错误，是集体决策的产物，也是宝洁这个决策体系的产物。
其次呢，在宝洁，大家还是很经常犯错误的，但是宝洁是一个内控很强的美国上市公司，基本上，系统会把你的错误控制在一定范围，自我风控了。所以你也不会犯下什么惊心动魄的错误。
最后，随着职业往前走，你回头看，当年的貌似惊心动魄的错误，都不是个事。
在宝洁打喷嚏是一种什么体验？
首先我并不是宝洁人，只是一名热爱快消的大三汪，因为宝洁在快消行业中的地位，对于宝洁也有一点点自己的研究吧.当看到这个题目的时候，我第一个想到的就是曾经看过的这篇文章。
《我在宝洁犯过的那些价值十亿元的错误（营销人必看！）》
文章来源：梅花网，侵权即删。
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作者2015年离开宝洁开始创业，创立自己的品牌。在最近举办的IDG投资企业CEO交流会上，作者与在座的20多位CEO们分享了他在过去10多年营销工作中积累的宝贵经验。营销人必看！！
首先，我要感谢老东家不杀之恩。在过去的这些年里，我犯过很多错误，有些甚至是千万美元级别的错误。下文谈到的5个失败了的产品或品牌，这些年加在一起也该有近10亿元的销售额损失了吧？但宝洁一直给予的是信任与授权。
其次 ,要承认，这题目有些“标题党”。在这些错误里，有些我是执行者，还有些只是近距离的旁观者。作为一家跨国公司的中国区职业经理人，常有一种难以影响全球总部重要决策的无力感。2015年，我离开了宝洁这所“黄埔军校”，走上创业之路，成为了一个品牌的最高决策者。谨以此文提醒自己，不忘初心，方得始终。
与创业者共勉。
错误一：伊卡璐，从迎娶女神到扫地出门
2001年，宝洁从施贵宝迎娶了伊卡璐品牌。2015年，宝洁宣布将出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。
2007年我加入宝洁市场部后负责的第一个项目就是“伊卡璐草本精华”洗发水在中国的全线升级。当年，宝洁在全球陆续升级伊卡璐洗发水，对定位、包装、配方进行了全面更改。
但是升级后，全球大多数国家都出现了销量下降的情况。以中国为例，从已公开的市场数据看到，伊卡璐曾是一个年销额近4亿人民币、占据近3%的市场份额的品牌，与那时的沙宣不分伯仲。2008年升级后销售额不升反降。到了2014年，升级产品的销售额只有高峰期的1/3。这几年，中国的洗发水市场翻了一番，伊卡璐因升级而带来的损失是数以亿元计的。
这个被寄予厚望的“史上最大升级”为何结出了这么苦涩的果子呢？
七年过去后，我总结了以下几点教训。
一、步子迈得太大了，扯蛋：为了迎合“新世代”的审美，新升级的产品变化巨大：瓶身、液体、香型、配方都进行了改变。最直接的结果是：老用户完全认不出新产品了。
在上海的一家超市里，我亲眼目睹了这样的情景：一位消费者一脸茫然地站在货架前，询问才知道她在找伊卡璐。待我指出新产品其实就在她面前，她一脸疑惑地拿起新产品看看，摇摇头，还是放弃了购买。
试图改变消费者多年养成的习惯是很困难的。
二、不以消费者需求为依托的“创新”都是耍流氓：“伊卡璐”升级是一个“政治”工程，由最高级别领导挂帅，肩负着向华尔街证明百年老店也能取悦新一代消费者的战略重任。然则老板高度重视的项目往往也意味着极大的压力，从上到下都要确保这个项目是“伟光正”的。然而这种以老板的取向为依托的“创新”最终还得经过真正的消费者“老板”的审视。
伊卡璐升级后，全球生意都出现了下滑。消费者很鲜明地表达了自己的态度。Consumer is boss（消费者是老板）。诚哉斯言，然知易行难。
三、 病急乱求医：在生意连续下跌后，为了获得商家的支持，2009年伊卡璐品牌组推出了“明星进店”活动。其中一次店内活动反应非常好，活动门店销量获得了若干倍的增长。这位明星就是2005年的“超级女声”冠军李宇春。
看到了“玉米”对偶像的疯狂支持力度，伊卡璐品牌组决定签下李宇春作为品牌代言人。这短期上拉动了销售。然而把品牌复兴的希望寄托在某个明星身上是一把双刃剑。更何况李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以来的女性化形象。
在短期的生意拉动后，伊卡璐的生意继续下滑，甚至在网络上成了被调侃的对象。
我想到了李宁换标。2010年，李宁公司为纪念公司成立20周年推出了一个品牌重塑计划，以“90后李宁，make the change”为口号。然而到了2011年，李宁的发展出现明显转折：高管离职、库存高企、盈利预警、股价下跌……“90后李宁”的品牌重塑项目被认为是最大败笔，伤了老客户，没能吸引到年轻人。
伊卡璐品牌总结：行内人常说：Beauty industry is a trial machine（美容产品爱尝新）。
然而，“新”既是购买的驱动力，也会是购买的障碍。把握好品牌重塑的幅度与时机，将会是关键。
错误二：倍瑞丝，王谢堂前燕，平常百姓家
2013年8月，倍瑞丝正式登陆中国，目标是从来自汉高、定位相仿的丝蕴那儿争夺市场份额。为了更快地扩大知名度、增加消费者对新品牌的信赖，它使用了在中国家喻户晓的飘柔作为母品牌，全称叫“飘柔倍瑞丝”。
作为飘柔品牌的中国区负责人，我参与了这个子品牌的上市及随后的“善后”工作。
上市第一年，倍瑞丝投入了数亿元的市场费用。它利用宝洁的整体媒体购买优势获得了充足的曝光率，并利用覆盖全国的分销网络快速完成了全渠道铺点。
这是一个看起来面面俱到、中规中矩的上市计划。倍瑞丝前三个月的铺货数据已达到了先上市2年的丝蕴的水平。而且店内的终端陈列也达到并超过了目标。
然而，第一年的销售数据只达到了预期的一半。那么问题到底出在哪里呢？
上市4个月后做的调查中，消费者的反馈验证了我之前的担心。
一、倍瑞丝的“专业”定位与母品牌飘柔的平民气质并不兼容：当倍瑞丝攀上飘柔的名头，无论再怎么堆砌发型师，给人的第一感觉还是飘柔的平民化气质。选择飘柔作为母品牌，更多是出于财务方面的考虑，节省大量的品牌宣传与传播费用，但负面效应远大于带来的效益。
二、不怕生坏命，就怕起坏名：倍瑞丝来自英文名Pro Series的音译，不大好记。上市大半年后，受访消费者还只记得“那个倍什么丝”。在媒体费用越来越贵，到达率却很难得到保证的当下，花大价钱推广一个难记的品牌实在是事倍功半。
三、包装没有体现出专业线的高大上：专业线的产品大多使用黑白金等几种颜色，倍瑞丝最初的选择也是黑白色调。但在决定了使用飘柔作为母品牌后，使用飘柔的绿色成了一个顺理成章的选择，失去了专业线的高大上。
倍瑞丝品牌总结：新品牌的成功越来越成为一种小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要条件。把握好定位、起名、包装这几个关键节点，是品牌成功的关键。
错误三：飘柔沐浴露，不想做“超级品牌”的总经理不是好财务
2004年，位居当时中国洗发水市场第一名的飘柔品牌顺势推出了沐浴露和香皂。几年后，它悄无声息地退出了中国市场。为什么呢？
一、定位：飘柔的洗发水形象已经深入民心，特别是它名字里的“飘”，跟头发的联系非常紧密。估计是没几个人愿意把滑溜溜的洗头发的液体抹在身上的吧？
二、当厂家行为违背消费者想法时，她用行动代替言语表态：在宝洁，任何产品上市都需要经过层层消费者测试。然而任何测试都存在人为因素，消费者是决定品牌成败的最公正的法官，即使不说，她们会用行动表态。
三、为神马“别人家的孩子”做得到？2002年，多芬沐浴露、香皂进入中国。8年后，多芬推出了洗发水产品。与飘柔的跨界经历不一样，多芬上市以来表现不错，在强手如林的洗发水市场里成功抢得一杯羹。
差异何在？
市场营销是一门一半科学、一半艺术的学科。定位方面的问题大多是归在艺术这方面。多芬的定位在滋润、纯净等方面，不像飘柔的洗发水基因如此之强烈，以至于难以跨界。
我们常说很多民营企业家有很强的直觉，这帮助他在没有系统数据支持的情况下，敏锐地在复杂的市场环境里抓住商机，这是一种可遇不可求的技能。
飘柔品牌总结：
一、 总要站在消费者的角度来想问题。
二、 战胜自己是最难的！
一年多前，一位宝洁个人清洁品类的老外问我：“为什么飘柔不能出沐浴露？”我解释了当年的教训。他还是有些不“死心”：“做mega brand （跨品类超级品牌），在财务上可是非常有利的呀。”
呵呵，不想做mega brand的总经理不是好财务。把消费者需求放在内部需求之上，知易行难。
错误四：舒肤佳洗手液
2003年，非典，除菌需求大爆发。舒肤佳的除菌形象深入民心。高额的投入加上宝洁全面的铺货能力，这个产品的成功看起来应该是顺其自然的。但很可惜，它失败了。2004年上市，2年后黯然退市。
问题出在哪里？包装。
为了赶上2003年非典引发的除菌产品爆发潮，宝洁打破了很多常规。在包装容器上，直接使用了现有的洗发水瓶子。然而这个瓶子会带来几个问题。
最大的问题是，它看起来太像洗发水。消费者在零售终端见到它，根本没有联想到这是一款洗手液，更难产生购买。其次，洗手液常用容量是500毫升，但舒肤佳急就章使用的是700毫升的洗发水瓶子。较大的容量带来了远高于滴露、威露士的定价。
高瓶身也不适合放在洗手盆上，挤压泵头时瓶身很容易翻倒。这个产品的迅速失败也不奇怪了。
2010年，舒肤佳洗手液重新上市，主要的改变在包装上：更符合使用习惯的450毫升容量、重新设计的瓶型、更适合频繁挤按的宽泵头（日常洗手的频次远高于洗发，对泵头手感要求更高），以及之后上市的泡沫洗手液。这次成功了。
舒肤佳品牌总结：包装是不能妥协的。
错误五：兰诺，橘生淮北
宝洁在洗涤行业拥有强大的技术开发能力，研发的兰诺柔顺剂拥有一种独特的“一漂”功能：一种可以中和洗衣粉残留，减少衣物漂洗次数的技术。兰诺是欧洲柔顺剂的领导品牌，进入日本后也迅速热卖。
而在中国市场，联合利华的金纺是柔顺剂的代名词，曾占据超过70%的市场份额。宝洁在中国推出兰诺柔顺剂，旨在配合汰渍、碧浪一起构建完整的洗涤生态圈。
2007年，主打“一漂”功能的兰诺柔顺剂在中国上市。在轰轰烈烈的电视广告宣传与店内促销活动过后，产品动销缓慢，大幅低于原定目标。
问题出在哪里？
一、定位与主打功能讲不清楚：由于拥有了非常独特的“一漂”功能，兰诺的推广重点放在节水省事上。但这一功能与中国消费者关联度不大，而且解释上非常复杂，30秒的电视广告根本讲不清楚。
手洗倒是可以体现兰诺的优越性，但柔顺剂作为一种进阶洗涤产品，使用者大多是中高收入人群。他们的家庭里大部分使用全自动洗衣机。一款只能在手洗中体现优越性的产品，看起来市场非常小。
二、消费者画像不清楚：兰诺针对的应该是中高收入的消费群。但是实际上，它却更被以手洗为主的二三线城市居民亲睐。这种错配与纠结，从兰诺进入中国到退市，一直没人能理清楚。
三、名字：兰诺退市后，有人开玩笑，这名字没起好，“兰诺听起来像难咯，这怎么会卖得好？”抛开“迷信”的成分，兰诺是英文Lenor的音译，本身没有特殊含义。相比而言，金纺与纺织品的联系更紧密，而且自带“金质产品，呵护纺织品”的含义。
兰诺品牌总结：产品的定位应当和目标消费者的主打需求相一致，定位好了，事半功倍。
总结之总结：
一、 定位要准确。
二、 起名很重要。
三、 包装是消费者能看到的最重要媒体。
四、 老板不是老板，消费者才是真正的老板。
五、 所有的问题都是组织的问题，所有的优势都是效率的优势。
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以上内容均来自转载，大部分其实是集中在宝洁整体战略出错，不知道是不是符合lz的提问，因为我看lz的提问可能想问的是，作为一名员工执行过程出错的情况吧。
我今年在面宝洁的summer intern的时候有问个类似的问题。
当时面试官给的回答跟上面一位哥们 @刘德辉 答案比较像，因为宝洁内部是比较aggresive，而且比较推崇内部竞争，所以内部是有一定压力的，每一年还会有来自直属上司的年终评价，连续两年评价低于某个值就要离开公司。
所以，对于一线员工来说，个人犯错误的话，首先在aggresive的内部环境中，应该会被直接严肃不留情面的指出来，另外应该会直接影响到该年的考核吧，并影响到最终升迁等等。
另外曾经听过一个汰渍的品牌经理分享她的故事，据说她一开始进入宝洁之后也是不太习惯工作氛围，接连出错，然后收到了来自上司aggresive的咆哮：你再这样下去在宝洁呆不久！
源于个人猜测，请勿尽信，如有错误，也请宝洁的前辈们指出。
泻药。。。我还没入职呢，亲。
不过你这个问题我倒是有在宣讲会上面问过在里面工作过两三年的人。
给我的答复是，一般项目都会经过评估，按着流程走就不会犯什么大错误。
但是，我听一个之前在PG实习过的人说，他认识里面一个工作十年的manager，那个人和他说，他现在做的项目如果fail了，那么他的职业生涯也就come to an end了。
具体我也不是太清楚，希望凭借我的回答能帮助到答主。