就像大多数成功学著作一样，How Google Works 这本书的问题是：作者只是列出了成功的一百种要件，但读者无法从中学会决策方法。我无法想象本书作者， Google 前 CEO Eric Schimdt 和副总裁 Jonathan Rosenberg，是如此的不精益求精。
但这本书我还是在反反复复的翻看。为什么呢？因为这里有很多零散的闪光点。
试举几例：
– 2003 年时，Google 董事会希望公司制定与微软正面对决的战略计划，但公司两名创始人 Larry Page 和 Sergey Brin 反对定战略，他们更倾向于让工程师们各自为战。这真的非常非常非常反商业常识，但 Google 成功了，他们当初为什么会，或说为什么敢这么想？
– Larry Page 对广告质量不满时，他只是打印出了自己不喜欢的搜索结果，贴在公司白板上，就走了，然后几名非广告领域的工程师用业余时间改善了这个问题。这件事只是说明，Google 在非常早期，就把公司文化推上了一种良性循环，每个人都愿意主动承担，那这个良性循环的文化是怎么造就的？
– 虽然对投资人们的建议大多数阳奉阴违，但顺畅采纳了 John Doerr 介绍的 OKR 制度，为什么？
诸如此类，我觉得 Google 最有趣也最珍贵的东西，是 Larry Page 和 Sergey Brin 这两个人在公司早期做过的决策，以及做决策的逻辑。如果有人能仔细分解那个过程，会极具价值。因为现在没有人去回答这些问题，我们只能通过许许多多的结果，去反推他们可能是怎么做决策的，虽然或许是徒劳的，但聊胜于无。
第二个感受是，成功不可复制。曾经一位很资深而奇特的斯坦福商学院教授讲，成功学就是扯淡。首先，每个人成功的因素各不相同而不可复制，如同将托尔斯泰的名言“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”进行镜像取反。其次，有些核心的成功因素也不足为外人道也，正如有些人的名言“能力之外的资本等于零”，你懂的。斯坦福商学院有个重量级的讲座系列叫做View From The Top，会定期请到全球政商界的顶尖人物来分享心灵鸡汤和成功学，乔布斯和比尔盖茨都曾来过。甚至有八卦传言，乔布斯就是在这个讲座上认识了他后来的妻子Laurene Powell Jobs。Laurene 当时还是斯坦福商学院的学生，参加讲座时故意坐在前排，引起乔布斯注意并在讲座后热情追求，最终修得正果。（画外音：老师让我们前排就坐，不余欺也）然而这位教授就说View From The Top然并卵，不如搞一个View From The Bottom，找一些著名的创业失败者来讲，因为许多创业的坑是共通的，分享出来大家一起避免而造福社会。
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这是一本令人失望，但我在反复翻看的书。
就像大多数成功学著作一样，How Google Works 这本书的问题是：作者只是列出了成功的一百种要件，但读者无法从中学会决策方法。我无法想象本书作者， Google 前 CEO Eric Schimdt 和副总裁 Jonathan Rosenberg，是如此的不精益求精。
但这本书我还是在反反复复的翻看。为什么呢？因为这里有很多零散的闪光点。
试举几例：
– 2003 年时，Google 董事会希望公司制定与微软正面对决的战略计划，但公司两名创始人 Larry Page 和 Sergey Brin 反对定战略，他们更倾向于让工程师们各自为战。这真的非常非常非常反商业常识，但 Google 成功了，他们当初为什么会，或说为什么敢这么想？
– Larry Page 对广告质量不满时，他只是打印出了自己不喜欢的搜索结果，贴在公司白板上，就走了，然后几名非广告领域的工程师用业余时间改善了这个问题。这件事只是说明，Google 在非常早期，就把公司文化推上了一种良性循环，每个人都愿意主动承担，那这个良性循环的文化是怎么造就的？
– 虽然对投资人们的建议大多数阳奉阴违，但顺畅采纳了 John Doerr 介绍的 OKR 制度，为什么？
诸如此类，我觉得 Google 最有趣也最珍贵的东西，是 Larry Page 和 Sergey Brin 这两个人在公司早期做过的决策，以及做决策的逻辑。如果有人能仔细分解那个过程，会极具价值。因为现在没有人去回答这些问题，我们只能通过许许多多的结果，去反推他们可能是怎么做决策的，虽然或许是徒劳的，但聊胜于无。
这本书很早就囤起来了，直到最近才看完。
最大的一个感受就是，“没有谷歌的命，就别得谷歌的病”。谷歌真的是业界及投资界难得一见的奇葩，在一两轮融资之后就能找到商业模式并实现巨额的现金流，所以谷歌的作，完全是有本钱的。简单机械地学习谷歌，只能把公司带上歧途。许多国内公司学习谷歌把工作环境搞得巨好（健身房、食堂以及零食等等），然而大家是否思考过，按照该书中提到的观点，谷歌创始人要求这样做的目的是啥。书中有一个地方提到：想塑造一个类似于学校的环境（书中比较明确的是指向Stanford），让世界上最顶尖的人才专注与学术或者工程，不用担心吃喝拉撒睡。
正所谓：长得好看的才叫作，否则是卖丑。然而大部分公司是完全没有这个本钱的。大部分互联网公司是否适合打造类似于美国象牙塔的环境，人员素质是否能和谷歌媲美而产生类似的需求，大部分企业还挣扎在拼体力拼时间的低水平竞争状态下，大部分员工的核心诉求或许并不在这些福利。
第二个感受是，成功不可复制。曾经一位很资深而奇特的斯坦福商学院教授讲，成功学就是扯淡。首先，每个人成功的因素各不相同而不可复制，如同将托尔斯泰的名言“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”进行镜像取反。其次，有些核心的成功因素也不足为外人道也，正如有些人的名言“能力之外的资本等于零”，你懂的。斯坦福商学院有个重量级的讲座系列叫做View From The Top，会定期请到全球政商界的顶尖人物来分享心灵鸡汤和成功学，乔布斯和比尔盖茨都曾来过。甚至有八卦传言，乔布斯就是在这个讲座上认识了他后来的妻子Laurene Powell Jobs。Laurene 当时还是斯坦福商学院的学生，参加讲座时故意坐在前排，引起乔布斯注意并在讲座后热情追求，最终修得正果。（画外音：老师让我们前排就坐，不余欺也）然而这位教授就说View From The Top然并卵，不如搞一个View From The Bottom，找一些著名的创业失败者来讲，因为许多创业的坑是共通的，分享出来大家一起避免而造福社会。
以上段落并不是要印证该书一无是处，还是有些反常规的认知值得我们思考，即使不能完全实施，也要把这根弦放在心上：
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创业学到的最重要一门课就是：有什么人，做什么事，而不是反过来。
硅谷所谓A hires A这些套话基本是忽悠，你hire不到还不做了是不是？更重要是如何带领B甚至C的一帮人去完成适合他们的目标，而不是非要A不可，你要做的是deliver, 而不是非要搭建你yy的团队
《重新定义公司》里面最受到启发的是谷歌招聘行为准则p118-p128，
1.培养与这些产品相配套的领域所需的专业知识和技能
2.对所在行业进行大量的阅读
3.练习电梯演讲
4.出国去工作或者旅游
5.从事富有激情的事业
不论我们已经工作，或是象牙塔里的大学生，我们都应该读读这本书，从中收获感悟。
当我看到老板桌子上也放了这本书的时候，我有种不好的预感，果然没过多久，公司各种大变动。裁撤、平调、新人，各种整顿。
B在职，想来还是有一发言的权的。不好实名，匿了吧。
最近读《How Google Works》，联想到百度度近来发生很多事，细想来还是有些感触的。其实书中介绍Google很多具体做事的方法和细节，工程思维和百度都是很相似的，以至于我读着读着就会有一种镜像彼此的错觉，可两者渐行渐远，感触最深的是两点。
第一点，是Google的文化观；
第二点，是Google的人才观；
在G看来，『人才远比战略重要的多』，所以你能理解『只招A级的人，给予超额回报，宁缺毋滥』等行为的含义；
在B看来，内部有一种机制叫『人才成长机制』，被视为百度最宝贵的财富。所以你能理解百度这几年的闭门自信了；
最后说一句，真实评价的话，这本书写一般。
大概的感觉就是告诉你了我们做成了A事情，但是并没有告知你我为什么要做A事情以及是怎么做成的A事情。
刚读了这本书，毕竟不是职场老兵，也不是创业人员，所以书里的很多东西也只是读个皮毛。
其中关于人才招聘和决策共识以及沟通这三个方面，最为赞赏和惊讶。回头再看看自己所处公司，的确有很多鸿沟。。。
罗马不是一天建成，谷歌也不是一本书就能说完。
看到这个话题，忽然很想聊聊。记得当初是在AlphaGo人机大战时看了这本书，本人曾在top软件公司工作多年，对于大企业的通病已然麻木，忽然看到这样的文字，很激情澎湃，总觉得志得意满生而逢时，不做点什么好可惜。
记得刚加入M的时候，Empower people, Your potential, our passion…等slogan无处不在。虽然远在北京也能传承到总部的文化基因。每个人都是项目经理，需要各种资源协调才能完成自己的目标。无需所谓的management，老板更多是leader角色，提供职业引导，答疑解惑和资源互助。级别扁平化，可以直言不讳，节省了各种扯皮因而效率还不错。作为普通员工经常被share各个团队的目标和计划，all hands也见过很多大佬。每个人都很有参与感成就感和责任感。这样的文化也吸引了很多会发光的人，和他们在一起，能看得到未来的无限希望。
这本书恰巧又让我找到了从前的记忆，而很多老的外企也是在不断的优秀里，逐渐走向了平庸。我们现在很多中国企业缺失的核心。无论是新兴互联网企业还是传统行业，越发注重短平快、顺从上级，过于保守，压制员工热情，简单粗暴，过于强调结果导向带来的是专业技能的缺失和研发创新的断层。此时急需有这样一本书来提醒创业者、企业家及职业经理人等，重视人才、创新才能带来企业的长久永续发展。同时，作为普通员工，也要有个对照，在现今的竞争环境中，是否具备了核心竞争力能够自我成长的能力，在社会转型时期让自己立于不败之地，也是一种提醒。为自己工作，不要混日子。
当然，Google只有一个。你只能模仿借鉴，也许你说这在中国很天真，但是你最起码要知道好的企业管理是什么样子，然后披荆斩棘摆脱平庸。
看了一下，书还可以，不过只能用来作为Google早期到2005前后的总结，后续随着公司的变大，创始人越来越不容易接触到地面，估计一些事情也会变了味道。可以看看王垠这篇的2010左右的google的情况链接
我和 Google 的故事（2015 修订版）
Google的眼光
现在的CEO Sundar Pichai让人感觉更加商业化，让人不舒服
去年写了一点笔记，不知道是否切题;拿出来献丑了。
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正文
看完《重新定义公司》，最大的感触是什么？在我眼里，也可能在大多数人眼里，谷歌是一家“不正常”的公司。项目负责人竟然硬钢创始人，员工被允许“不务正业”，招聘设计人员最后找了个天体物理学家。。。这些事情在国内多数都会被视为神经病的现象，在谷歌却实实在在发生了。不但发生了，而且运行的结果是谷歌赢了。
按照书中的内容总结如下
1、招聘最重要
只招合适的人
按照CEO施密特的说法，“宁愿漏聘，也不误聘”，可以花时间和精力招聘，但是不能因为工作量大而急于招人。另外一个重要原因，解雇员工会给团队带来莫名的恐慌，种种氛围甚至会把公司带上绝路。
只招顶级员工
这一点，书中没有明说，但是事实如此。比如书中提到两次的史蒂文森奖，是科学论文能拿到的最高奖项（在美剧《生活大爆炸》里Shelton曾是最年轻史蒂文森奖获得者）。
只招创意精英
“千篇一律是失败的温床“，这是书中的一句话，也昭示着谷歌的招人理念。不管职位多么普通，但是招的人一定要不普通。
羊群效应
猛人招进来的基本上都是猛人，懒人招进来的基本上都是懒人。
驱逐恶棍，保护明星
与上面“羊群效应”相对应，一旦发现不合适的人，赶紧剔除。为什么赶紧？按书中的说法，当“恶棍”的比例达到某个临界点，公司的风向就会被“恶棍”们带偏，而且我再补一刀，那是一条不归路。
这样的事情可以类比经济学上的“劣币驱逐良币”。说起来国内的情况，基本上跟谷歌正好相反，留下的基本上都是“恶棍”，驱逐的相当一部分是猛人。这个问题的关键点是创始人的管理风格，有机会别文再续。
2、允许甚至鼓励员工有新设想
创新的前身是混沌
大家总觉的创新是件很美好的事情，事实上，创新成功是件很美好的事情。现实中创新过程是及其残酷的，画面简直就是末日风格。加入你是老板，所有员工3万人，1万个项目同时开展，大家都说自己做的项目一定成功。作为首领，你会怎么想？能因为不确定性不尝试么？如果接受这种混沌的存在，也许有一天，千军万马中就有脱颖而出的项目。
说句题外话，近两年为了响应国家号召，很多老板都大声疾呼创新，各种项目纷纷上马，热火朝天的大干起来。实际上大部分人并不知道，大家只看到创新带来的红利，而没有看到红利的脚下踩着的是无数创新失败项目的尸体！创新是需要付出代价的，如果不巧，某个代价可能让企业永无翻身之日。这也是为什么国内很多老牌传统企业转型困难的原因，因为怕失败。
学习型的员工最受欢迎
书中提到的是“学习型”员工，表面上说的示行动，事实上，更多的是心态。无论你在公司里处于什么位置，不自满，时刻保持学习的心态，不停的反思和学习新事物，准备再次突破，那么你就是学习型的员工。
3、产品是公司命脉
技术洞见与市场调查
国内很多大公司，一言不合就搞大型市场调研，费用少则几十万，多则几百万。搞完市场调研再去设计产品。而谷歌不是这个套路，谷歌往往先发明了新算法或者新技术，然后设计产品。
聚焦用户
施密特在书中强调了一下，谷歌聚焦用户而非客户，user而非customer。还拿出一个例子对比，那就是他们收购的摩托罗拉。摩托罗拉手机项目的负责人跟几位谷歌的高管见面聊天，说摩托罗拉只有客户，如Verizon、sprint、AT&T等手机运营商。
往大处想
书中提到往大处想可以赋予员工更大的想象空间和发挥空间，产品更有创意。第二点好处，想的越大，下的赌注就越大，成功的几率就越大。第一点虽然正确但是需要有投入做支撑，第二点很有意思，想的小，投入就小，胜算就小，对于企业无关痛痒，但是有点温水煮青蛙；想的大投入大，没有退路，要全力以赴，大概有点逼上梁山的意思。
交付，迭代
这一点是互联网企业的常识，小步快跑，快速迭代。
不用营销炒作
产品好不好，市场说的算。产品OK还好说，如果产品不过关，营销搞的风风火火，最后只会加速产品的灭亡。
与钱无关
“不少研究表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。”
4、决策：共识的价值
数据是决策基础
经营企业，数据说话。“我觉得”之类的话没有价值。
开会要有主人
制定议题，安排开会时间地点，结束会议的决定权，都应该有一个人决定，这个人最好也是决策者。
以上
结语
整体来看，世界上少有谷歌这样的企业，表面上低头研究各种黑科技，事实上却是行业的霸主。五花八门的服务各种先进，却不要钱（比如安卓手机系统），结果却挣了更多的钱。
所以，笔记取了个名字:
《重新定义公司》的套路仅限谷歌使用