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个人认为区别体现在三个方面：
1.规模和范围边界：阿米巴在员工规模和范围上是有边界的，太大了失去小团队优势，多数人开始搭便车，阿米巴无意义了。而事业部在管理理论中不存在明确的人员规模和范围边界。
2.层级结构：阿米巴内部不再有组织层级，阿米巴负责人直达团队成员；而事业部可存在多层级结构，事业部总经理—副总经理—总监—经理….。
3.市场机制：稻盛的阿米巴经营模式下存在内部市场，而传统的事业部制概念和传统的企业概念基本一致的，即科层权威体制。
现在国内企业搞阿米巴的，很多做成了存在内部市场链的“功能事业部”形态，不看好这种做法，以前很多国内企业采用过，效果都不理想，原因自己去悟吧。
事业部通常对总部费用不作分摊， 这样就不能更准确的反映企业经营的实际情况，各事业部之间虽有交易机制，但事业部内部并无交易，所以市场压力只传递到事业部负责人这个层级，而阿米巴是让人人参与经营，市场压力可以让全员感知。
阿米巴经营的本质就是一套量化的赋权管理模式，细分组织的核心目的之一是为了贯彻经营者的经营意志，为了实现这一点，进一步清晰经营的策略，并正确划分出企业的SBU（战略性事业单元的英文缩写）必不可少。
量化分权意味着循序渐进的赋权管理，阿米巴单元的划分贯穿于每个阶段的工作中。所以根据企业性质、规模、发展阶段的不同，阿米巴小集体的大小会有所区别，划分时间也不同。
根据划分阿米巴小集体所需要的时长，对阿米巴经营各阶段的“完工时间”进行探索与总结：壁虎经营只能完成事业单元（SBU）量化分权，通常4～8个月即可完成；蚯蚓经营中进行的是微事业单元（Min-SBU）的量化分权，在此过程通常需要8～15个月即可完结；最高级的阿米巴经营是分权最细化也是最灵活的，即细胞事业单元的Cell-SBU量化分权，需要15～30个月才能大功告成。
要做好阿米巴，企业最好在初期就将组织细分为一个个事业单元SBU，为后期进一步建设更加细分的阿米巴单元做准备。
相对真正的阿米巴单元而言，事业部“体型”较庞大、结构比较固定，对经营哲学的贯彻也相对容易，对经营会计工具的使用也才刚起步。因此其建立、划分其实一点都不复杂。其实，很多时候企业在不自知的情况下，早已显现出部分围绕事业单元经营的雏形。
以沙钢集团为例，可能它的经营方式没有以阿米巴经营命名，但实际上也是往这方面看齐的。沙钢的班组建设已达到较高的水平，每个班组都有对应的利润或费用指标，因而每个班组即为一个标准的Cell-SBU，每个分厂是一个Min-SBU，每个二级厂即为一个SBU，我们大致这么来理解。同理，在其他企业，整个公司是一个最大的阿米巴，企业开发的其它项目或分公司也各为一个SBU，并依此不断深化。
那么，这是否意味着SBU的划分有极大的随意性？其中有哪些要注意的情况呢？每个企业中的小集体有很多，但如果不能满足以下条件，就无法视为独立、完整的SBU，例如属于支持阿米巴经营的经营管理部门，而其他一些功能完整、能够独立核算、独立完成业务、能贯彻企业整体目标和方针的整体则可以划分成SBU。
经过指导，A公司顺利完成了SBU事业单元的构造体系划分。虽然这只是对企业的初步划分，是A公司走上阿米巴经营初级阶段——壁虎经营阶段的一个表现，并不代表量化分权的全部意义，但这足以给A公司的经营带来巨大飞跃，也为之后两阶段的量化分权工作打下坚实基础。
请问，什么是管理的数字化。
一个以经营为核心，一个以管理为核心。
目的：承包是赚钱、分钱；阿米巴是培养经营人才；
目标：承包看短期利益；阿米巴注重长期发展；
理念：承包是利己，想自己轻松赚钱，本质是做交易；阿米巴是利他，培养人才的同时赚钱，建立信赖关系。
权利：承包拥有人事、财务等绝对权利；阿米巴只有利润核算的经营权；
责任：承包注重博弈；阿米巴注重集体、共生共赢；
…… 等。
详细可关注微信，更多书籍，不定期微课堂等着你哦。阿米巴中国创始人，落地者，阿米巴中国研究院田和喜老师为你解答
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阿米巴是通过组织细化的方式实现管理的数字化，从而看清经营实态。阿米巴没那么大，事业部太大了。
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个人认为区别体现在三个方面：
1.规模和范围边界：阿米巴在员工规模和范围上是有边界的，太大了失去小团队优势，多数人开始搭便车，阿米巴无意义了。而事业部在管理理论中不存在明确的人员规模和范围边界。
2.层级结构：阿米巴内部不再有组织层级，阿米巴负责人直达团队成员；而事业部可存在多层级结构，事业部总经理—副总经理—总监—经理….。
3.市场机制：稻盛的阿米巴经营模式下存在内部市场，而传统的事业部制概念和传统的企业概念基本一致的，即科层权威体制。
现在国内企业搞阿米巴的，很多做成了存在内部市场链的“功能事业部”形态，不看好这种做法，以前很多国内企业采用过，效果都不理想，原因自己去悟吧。
事业部通常对总部费用不作分摊， 这样就不能更准确的反映企业经营的实际情况，各事业部之间虽有交易机制，但事业部内部并无交易，所以市场压力只传递到事业部负责人这个层级，而阿米巴是让人人参与经营，市场压力可以让全员感知。
阿米巴经营的本质就是一套量化的赋权管理模式，细分组织的核心目的之一是为了贯彻经营者的经营意志，为了实现这一点，进一步清晰经营的策略，并正确划分出企业的SBU（战略性事业单元的英文缩写）必不可少。
量化分权意味着循序渐进的赋权管理，阿米巴单元的划分贯穿于每个阶段的工作中。所以根据企业性质、规模、发展阶段的不同，阿米巴小集体的大小会有所区别，划分时间也不同。
根据划分阿米巴小集体所需要的时长，对阿米巴经营各阶段的“完工时间”进行探索与总结：壁虎经营只能完成事业单元（SBU）量化分权，通常4～8个月即可完成；蚯蚓经营中进行的是微事业单元（Min-SBU）的量化分权，在此过程通常需要8～15个月即可完结；最高级的阿米巴经营是分权最细化也是最灵活的，即细胞事业单元的Cell-SBU量化分权，需要15～30个月才能大功告成。
要做好阿米巴，企业最好在初期就将组织细分为一个个事业单元SBU，为后期进一步建设更加细分的阿米巴单元做准备。
相对真正的阿米巴单元而言，事业部“体型”较庞大、结构比较固定，对经营哲学的贯彻也相对容易，对经营会计工具的使用也才刚起步。因此其建立、划分其实一点都不复杂。其实，很多时候企业在不自知的情况下，早已显现出部分围绕事业单元经营的雏形。
以沙钢集团为例，可能它的经营方式没有以阿米巴经营命名，但实际上也是往这方面看齐的。沙钢的班组建设已达到较高的水平，每个班组都有对应的利润或费用指标，因而每个班组即为一个标准的Cell-SBU，每个分厂是一个Min-SBU，每个二级厂即为一个SBU，我们大致这么来理解。同理，在其他企业，整个公司是一个最大的阿米巴，企业开发的其它项目或分公司也各为一个SBU，并依此不断深化。
那么，这是否意味着SBU的划分有极大的随意性？其中有哪些要注意的情况呢？每个企业中的小集体有很多，但如果不能满足以下条件，就无法视为独立、完整的SBU，例如属于支持阿米巴经营的经营管理部门，而其他一些功能完整、能够独立核算、独立完成业务、能贯彻企业整体目标和方针的整体则可以划分成SBU。
经过指导，A公司顺利完成了SBU事业单元的构造体系划分。虽然这只是对企业的初步划分，是A公司走上阿米巴经营初级阶段——壁虎经营阶段的一个表现，并不代表量化分权的全部意义，但这足以给A公司的经营带来巨大飞跃，也为之后两阶段的量化分权工作打下坚实基础。
请问，什么是管理的数字化。
一个以经营为核心，一个以管理为核心。
目的：承包是赚钱、分钱；阿米巴是培养经营人才；
目标：承包看短期利益；阿米巴注重长期发展；
理念：承包是利己，想自己轻松赚钱，本质是做交易；阿米巴是利他，培养人才的同时赚钱，建立信赖关系。
权利：承包拥有人事、财务等绝对权利；阿米巴只有利润核算的经营权；
责任：承包注重博弈；阿米巴注重集体、共生共赢；
…… 等。
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阿米巴是通过组织细化的方式实现管理的数字化，从而看清经营实态。阿米巴没那么大，事业部太大了。