初入质量管理如何开展工作？ 举报 理由 举报 取消 公司从来没有做过质量管理，现在新建立的质量部也只有我一个人，我之前是做产品技术工程师的，对产品比较了解，现在想通过我来推行公司的质量管理，而我又是个新手，该如何开展自己的工作啊？？！！就目前我的情况来看，公司有个比较好的老师指导质量管理工作，但是不是全职，所以想问问各位大神，如何开展工作和加强自己的质量管理能力呢？——————分割线——————————————————————————————————现在程序文件和质量手册已经编制出来了，各部门对质量的理解都不多，工作中好多工作自己都不知道是否有成效，现在真是好纠结啊 2018年2月5日 6 条回复 1305 次浏览 ISO,国际标准化组织,管理,质量管理
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2016.7.23：由于找不到合理的表达方式，所以本回答停止更新，理由见最后面几行。
正文：
熟悉产品就好办了。搞质量的最关键就是熟悉产品和制造工艺。
不过你们质量部就一个人，如果产品复杂的话根本忙不过来。
质量管理实质上是过程管理，所以最重要的原则是PDCA。
策划是最重要的环节，而策划的依据是数据收集和分析。所以整个PDCA循环要不断的收集数据很分析数据，依此修改策划的内容，实现改进。
前面说了，实物质量非常重要，所以我把如何控制产品质量放在前面。后面再说质量管理体系。
1、如何控制产品质量
1.1、了解产品现状：
对不熟悉产品的人来说，控制产品质量是无从下手的。要控制和提高产品质量，首先要了解产品现在的质量状况。必须很清楚的知道目前产品存在的主要质量问题有哪些，影响产品质量的关键点有哪些，这样才能对症下药。
如何了解产品质量状况？作为前设计人员，应该没少去生产现场，听到的和看到的已经不少了，这是最直观的印象。有这点印象就可以开始着手改进了，如果感觉还是心里没底，那就应该收集和分析数据。可以考虑从以下几方面收集信息：
可以几种渠道都采用，也可以采用其中的2-3种，看你们公司的具体情况。
1.2、进行深入的质量分析
收集完信息后，要深入的、客观的分析，如果你觉得不客观，可以多找几个人一块分析。
这里重点说说如何深入分析。举个例子，比如你发现经常出问题的是一种外购件，质量不稳定，但可选择的范围很小或根本没得选只能买一家。如果你觉得只要督促供应商提高质量就行了，这就是浮于表面的分析，没有接触到问题的本质，因为这只是把该做的工作推给了供应商，可产品是你们自己的。
比较深入的分析过程恐怕应该是这样：
先从设计入手：
其次，从供应商管理入手，考虑以下可能性：
第三，从检验方面考虑提前发现问题：
以上是对一个假设的问题简单想了一下措施，我觉得这些都做了，如果问题还是没解决，那恐怕还是深度不够，每一条都可以再次挖掘。
好像我说的有点远了，完全没有按提纲写。所以。。。还是回到提纲上来吧。
前面说了，要收集和分析信息，这件事做完以后就要开始：
1.3、改进策划与实施
要知道，产品是生产出来的而不是检验出来的。为什么制造过程不像设计的那么理想，是因为存在制造误差和人为错误。质量管理的目标就是降低制造误差，杜绝人为错误。
1.3.1、编制检验规程
对那些重要的、容易出问题的工序和零部件要有非常具体的检验要求，通常的做法是编制表格，把检验要求写进去，让检验和操作人员都了解要求并按此操作。重要零部件应该每件都有唯一编号，一件一个记录。这样做的好处是万一出问题可以很容易的追溯到人，同时操作人员和检验人员也会对自己的签字负责。
不再多说，可以展示一下我们公司的检验规程（我们公司是生产特种车辆的）：
装配过程的检验规程（这个规程挂在装配线上，每车一个，要求操作者装完立即填写）：
焊接过程的检验规程：
上面这些表格其实就是检验策划，但是表格再好也没有什么卵用。
这些表格最重要的作用，就是表现出一个姿态，说明我们对这种零部件或工艺过程很重视，需要使用专门的表格，需要追溯到操作者，将来万一有了问题有据可查。这种态度可以通过设计完美的表格传递到各个工序和各个环节，传递给所有操作人员。
除此之外，对一些特殊项目甚至还要进行质量策划，将策划的结果编写成质量计划并在全公司发布和培训。
2015年审核员继续教育中有一门课就是质量计划的编写，学完以后受益良多，不过内容太多不太好展开来写，有机会的话（有人提问的话）可以专门写一篇回答。
小结一下，一定要有检验规程，它是对过去质量问题的积累，也是重视产品质量的直接体现。检验规程一定要符合实际情况和工艺要求，否则只能起反作用。
1.3.2、自制件的质量控制
对质量部来说，自制件质量控制最主要的是权力问题。对外是话语权，对内是人事权。
1.3.2.1 掌握话语权
对外的话语权：质量部要有足够的权利，质量部的话语权要高于生产部，除质量部以外的任何部门和领导（包括总经理）都不能在质量问题上指手画脚。相应的，产品的所有质量问题，质量部要负主要责任。
对于企业管理来说，这就是专业部门管理专业问题的思路，即质量问题我负责，但我在质量问题上必须说了算。
对有些企业的质量部来说，争取话语权是质量部门领导的主要职责。想当初我刚上任的时候不知道跟生产系统，从班组长到生产副总经理，吵过多少回架，甚至还跟上一任总经理拍过桌子。这个真的需要有破釜沉舟的决心，有被炒的准备。如果高层不重视质量，质量部经理只能被炒。所以质量问题首先还是领导问题。
对内的人事权：检验人员天生就得罪人，毕竟不管是谁干完活被挑毛病心里也不舒服。做检验的时间长了心里没底，认为得罪的人太多恐怕在这个公司没什么好下场，所以大部分检验会上下糊弄，勉强能交差就完了，这也是人之常情。
但这种情况是必须杜绝的，检验员就是质量部的眼睛，绝不能睁一只闭一只。质量部的领导必须强势，在内部用人上，必须做检验人员的后盾，有替他们解决一切麻烦的行动力，也有眼里不容沙子，不包庇不糊弄的决心。管质量的必须一碗水端平，糊弄事的给我滚蛋，好好干的我全力保驾。领导心如明镜赏罚分明，下属怎能不用命，只有这样才能打造一个铁板似的检验队伍，这是内部质量控制的关键所在。
1.3.2.2 实施质量管理和控制
好了，你有一个合格的检验团队，而且通过编制检验规程或质量计划，对检验过程进行了策划，有了这两个前提，剩下的就是重点关注三方面，1、工艺纪律是否正确执行；2、标识和记录是否及时准确；3、不合格是否及时改进。
a、工艺纪律：只要设计没问题，很多不合格都是操作人员偷懒不遵守工艺纪律。这是要靠检验人员发现的。所以前面说了，必须有一只合格的检验队伍才能及时发现问题。
不遵守工艺纪律的现象千万不要等到造成了不合格再处罚，而是已发现有苗头立即制止。往往现场检验说话不够分量，操作人员也许不听，这种时候检验必须立即汇报，质量部的管理者必须立即立即采取措施。这些措施可能包括：口头警告，书面通知，全公司通报批评，经济处罚，下岗或调岗。处理过程必须高效，最好是从接到通知到拿出处理结论的时间不超过半天。
b、标识和记录：必须到现场，监督操作者和检验人员做标识和记录。比如装配工序，操作人员是否装完立即做记录？检验人员是否及时检验并签字？一定要养成习惯，绝不能每天下班前统一签个字。操作者养成习惯后会更加重视质量，工作中更严谨。
我们公司刚开始推行过程检验记录卡的时候操作人员经常是下班前签个字。我经常去车间检查，只要没有及时签字的，不管工作量多大，立即重新装配。车间主任要是敢说个不字，立即开个大罚单，扣个不遵守质量纪律的大帽子。不配合工作我就罚到你服。
c、不合格处理：和工艺纪律要求相似，不合格处理必须果断和高效，因为违反工艺纪律的原因造成的不合格必须立即处罚并全公司通告。
不合格是自制件部分最有争议和难度的，重要的依然是话语权的问题，要做到产品是否能放行只有检验说了算，其他任何人说了都没用，即便是总经理。对怎么处理不合格，是报废返修还是直接回用，质管部一定要考虑对产品和对用户的影响，一定要站在用户的角度考虑问题，对生产进度、耽误交货期造成的损失几乎不用考虑。因为你要记住一个原则，自己都觉得不怎么样的东西，千万不要交给用户，否则只能砸牌子，这关系到企业的生命和生存。而延期交付、批量报废或者进行非常麻烦的返修，这些都只会损失金钱，不会危及生命。
因为产品质量是质管部负责，所以对不合格的处理也必须以质量部为主，其他任何人可以说情，但不能代替质量部做主。质量部长要是连这点权利和魄力都没有，还是不要干了。
1.3.2.3 质量处罚
对不合格的处理，责任行质量问题要进行处罚，质量处罚的原则是这样的：
1.3.2.4 其他说明
关于质量问题的话语权，我曾经结识过一个大型汽车企业的质量部长，也就30出头，他自吹说在企业他说话的分量排第五，在他前面的是：总经理，财务总监，技术总工程师，销售副总经理。虽然他只是个中层，话语权比大部分拿年薪的高管层都大。这说明他们公司很重视质量，也说明他这个质量部长知道怎么管质量。
我也自吹一下，其实我在我们公司的话语权也和他差不多。
再小结一下，自制件的质量控制关键是自身强势和充分的话语权，要以提高质量意识为目的，要允许犯错误。
1.3.3、外购件和外协件的质量控制
在大公司，这一块有专人负责，这个岗位叫做SQE。这些高大上的我就不说了，只说干货。
外购和外协可以合起来管理，说到底都是供应商管理。但供应商有大有小，有近又远，供应的物料多种多样。鉴于题主的公司规模还不算大，我这里只说小公司怎么管理供应商。
可以分成两种供应商：
1.3.3.1 比我规模大、比我NB的，这种供应商是要求着他供货的，产品规格、技术要求、价格、供货周期都是供应商说了算。
这类供应商一般是规模相当大的企业，有规范的质量管理体系和完整的出厂检验手段，当然多数情况改进的效率很低。在质量控制方面，对这类供应商要及时提供信息，说明你的改进要求，为了督促他们提高效率，还要扩大沟通范围，不仅和对方的销售人员沟通，还要与其质量管理人员、技术人员直接沟通，反复提供信息，了解改进的进程。
这类供应商反复出现质量问题时，应该考虑更换供应商。我对你的影响力太小，你一周的产量够我一年的订货量，必然不会重视我。所以，你不能满足我要求的时候，我只能转投别家。
总的来说对大供应商要进行不卑不亢的有效沟通和督促，绝不能仰视和跪舔。我也是消费者，有一切属于消费者的权利。
1.3.3.2 跟我规模相当或比我规模小的供应商，这类供应商多数是外协厂，我是他们的主要用户之一，可以提各种要求，在技术要求方面我们可以说了算，对方要按我们的要求定制生产。
对这类供应商要帮助和支持，共同进步，绝不能轻言放弃。他们是你的朋友和伙伴，你们面对的是共同的最终用户，不仅仅是交易关系。
这些帮助可以是全方位的，比如帮助他们改进工艺过程、改进设计、改进检验要求甚至改进质量管理体系。
随着企业的发展壮大，这类供应商会越来越多。这样的帮助越多，你的朋友越多。构建一个有凝聚力的制造系统才是保证产品质量的核心。
帮助不是代替，你只能提建议，即便这些建议非常适合对方也非常合理，你也不能代替供应商去管理他的企业。只有当这类供应商实在没有能力达到你的要求的时候才能放弃，比如反复帮助他们改进仍然效果不大，或供应商自身有不可调和的内部管理问题等等。
放弃这类供应商往往要付出很多，更换了新的供应商后，工艺过程要重新成熟，质量要求很难一步到位，还有价格交货期付款方式等等很多需要磨合的东西。
总的来说，对小规模供应商应该严格要求、热情帮助共同提高，不要轻易放弃。
1.3.3.3 其它要注意的事情
本文最前面关于质量分析和采取措施的例子是基本上对供应商管理的通用思路，所以这里就不再举例了。
上面只说了对供应商的管理思路，还有很多实际工作，网上可以找到很多SQE工作内容的文章，我随便找了篇文章列个清单，不再展开说：（引自岗位职责大全网：SQE、供应商质量工程师岗位职责
SQE工程师的职责：
负责项目的前后期供应商质量评估与管理工作。
负责对IQC以及相关人员的培训。
负责对供应商的资质进行全面的审核。
负责与供应商就质量方面问题进行沟通。
负责对供应商方面的不良品进行分析和处理。
负责制定出具一定的质量标准作为来料检验员的检验标准。
定期对公司来料供应商进行审核、评估和技术上的帮助。
负责供应商纠正和预防措施的追踪，避免问题的重复发生。
不断改进和提高来料检验的程序和体系以及检验员的检验质量。
2、质量管理体系的建立
根据企业经营时间不同，建立质量体系也分两种情况。
第一种，刚成立的企业，还没有完善的制度，也缺乏可借鉴的经验。其实这样的企业建立管理体系相对容易，因为人们还没有形成不良习惯。只需要按ISO9001:2008标准的条款写文件，里面有什么要求就写什么，逐字逐句对照就可以了。
第二种，经营时间比较长的企业，大部分流程都有固定的模式，这种情况应该按ISO9001:2015标准，将质量管理体系融入日常管理过程，审视现有的流程是否存在不符合要求的环节并加以改进。这类企业很少，而且非常困难。因为改变固有流程和工作习惯会遇到很大的阻力。
ISO9001:2008将逐渐被淘汰，但是这个标准是很有参考价值的。2015版适合更广泛的用途，对新成立的制造企业来说，其要求比较模糊，反而不如2008版的要求明确。
另外，推广和实施质量体系的过程当然需要强大的执行力和话语权，且必须得到管理层的支持。
2.1 策划重要过程，编制体系文件
本条的例子主要是以ISO9001:2008标准为基础，后面补充了ISO9001:2015的部分内容。
管理体系标准中要求的过程有管理性和操作性的，例如：
这一条对最高管理者提了要求，需要在公司整个管理体系的运行过程中证实和落实，另外也主要是对最高管理者的质量意识要求，不需要形成什么记录，所以它是管理性条款。
再比如：
此条款是对文件管理过程的要求，这些要求提的非常具体和明确，按要求做的同时，自然会形成记录作为证据，因此它是一个操作性条款。
在策划质量管理体系的时候，应该先关注操作性条款，根据每个条款的具体要求，考虑公司的实际情况策划执行过程，策划的时候要考虑以下几方面：
当然我不可能逐条把标准要求和实际应该怎么做都列出来，那就成了培训教材。比如前面的文件控制过程，其中的黑体字部分就是该过程的要点，只要这几点做到了，那就是符合标准。
再举个例子：
下面是我们公司的质量管理体系文件中对此条款的具体规定，就是策划的结果：
从这个例子可以看出，策划的时候先考虑部门和职责，再考虑流程和部门之间的衔接关系，最后对照标准，看看我们自己的要求和标准是否相符。
最后看一个ISO9001:2015版新增条款的例子：
标准里对风险和机遇的识别和管理提出了要求，但并没有具体的实施措施，需要企业自己识别和掌握。要想全面地识别各种风险，只靠一两个人显然是不可能的。
一个企业里会有很多专业部门，比如说销售部门、财务部门、技术部门、法律部门、质量管理部门。当企业达到一定规模的时候，甚至生产和物流管理都需要专业部门和专业人员。所以对风险的识别和管理不但是公司管理层的事，也是所有专业部门的事。同时，不同的级别应该考虑不同的风险。
基于上述这些考虑，我们在策划风险管理过程的时候，对管理层和专业部门分别提出了要求，管理层主要关注公司层面的风险和机遇，各专业部门主要关注其专业领域的风险和机遇。
下面是根据这条标准要求编制的管理手册，对风险和机遇的识别涉及了大部分部门：
2.2 研究和优化过程
文件初步写完，但这只是万里长征的第一步。为了使标准的流程适合本企业，必须对所有的过程进行研究和优化。
2.2.1 过程的优化
应该研究部门之间的接口和过程之间的关系，使它们相互制约，形成管理网络。
举个例子，我们公司有过这种情况，生产比较忙的时候，产品有质量问题还没有整改完，但是用户急着要货，销售部问一下车间，车间说已经完工了，然后销售就把产品发给用户，当然质量问题也发给用户了。
这显然是流程出了问题，在生产紧急情况下，厂内其实是比较混乱的，销售部也不知道什么情况可以发货，按习惯性思路去问车间，口头一说就发货了。
质量管理体系要求里肯定有这一条规定：产品最终是否合格应该由检验人员判断。但是检验记录在检验人员自己手里，销售部看不见书面的检验结论。所以我们就增加了成品入库单，使用方法是：
——车间必须填写成品入库单办完入库手续，才能拿到工时费；
——入库单上必须有检验签字，否则无效；
——销售部必须见到检验签字的入库单才能发货，否则就会被处罚。
这样改了以后，质量管理部就不需要再盯着每批产品的不合格整改情况；销售部也不需要茫然的到处打听产品是不是完工了，车间也不能再不负责任的信口开河。整个过程只需要注意两个地方就可以很完善的进行控制：
——检验签章的管理，确保检验专用的签章有追溯性和唯一性；
——成品入库单的记录管理，确保每一张成品入库单都有检验签字，否则就处罚销售部。
因为有处罚规定，所以这两条监督起来是非常容易的。
这个流程的修改，就是用记录为线索和依据，使过程之间、部门之间形成了互相制约的关系，降低了质量控制的难度和工作量，优化了过程。
2.2.2 实用性的考虑
对那些看上去不太好实施的过程、容易流于形式的过程，结合企业情况深入思考，使他们变得更有实用性。
还是得举例子，比如说质量目标。生产车间制定质量目标很容易，比如说产品合格率，废品率等等。但是部门的质量目标很多企业都流于形式，随便找一个可以考核的指标就行了。我们先看看标准里是怎么说的：
GB/T 19000-2015 质量管理体系 基础和术语：
其中注2就是非常好的实用性要求。
对于部门来说，质量目标如何让它有实用性呢？我认为应该考虑部门的工作重点和难点，特别是工作难点。一个部门工作做的不好的地方就应该制定质量目标并定期考核，考核的目的是督促他们改善这方面的工作。
我们公司是生产专用车辆的，产品性质是批量少结构复杂，经常会出现组装时发现零部件工序不合格的情况，这些不合格是多种原因造成的，比如设计错误，加工错误，设备条件的原因，也有零部件生产过程中发现了不合格，但经过不合格评审决定回用。组装的时候装不上，不合格的零部件追溯起来非常麻烦，返修的效率也很低。为了解决这个问题，给质量管理部专门制定了提高上道工序不合格处理效率的质量目标。
再说说车间的质量目标。零部件生产车间，给他们定的合格率是99.9%，每个月轻松就达到了，原因是大量的简单零部件占据了基数，但其实我们关注的是那些复杂的、关键的零部件的质量。所以我就把车间的质量目标改成了关键零部件合格率90%，且关键零部件的不合格在一个季度内不能重复。这样一来关注焦点直接转到了关键零部件，对那些简单零部件，就算不关注也很少有出错。
从上面的例子可以看到，9000标准中没有无用的要求，关键是企业自己怎么认识怎么使用。
2.2.3 记录的优化和使用
2.3 推广质量管理体系
2.4 内审和管理评审
2.5 如何使质量管理体系融入日常工作
想了很久，后面不打算再更新了，原因如下：
1、目前为止已经把我理解的质量管理原则说清楚了。
2、关于体系建设方面，我觉得举一两个例子没什么意义，因为标准的每一条都有不同的作用。但是逐条解释又太繁琐。我想了很久也没有找到一个合理的表达方式，所以目前只能放弃。
3、其实逐条解释不仅繁琐，还抢了很多培训机构的饭碗。
4、体系建设方面是我没有写出来的部分，如果各位工作中遇到问题，欢迎私信我共同探讨。
可以从两方面入手，一是做5S，让大家都参与到其中，也能逐步了解各部门情况，容易见成效，让大家逐步接受。
二从体系入手做鱼骨图从人、机、物、法、环、测来逐个环节来发现关键点，从而采取有效措施。
不知道您的公司规模和具体的产品？如果能补充一下的话，可能会更好的参考来回答。如果是刚刚开始推行质量管理，就我自己的认知，一上来就朝着建立庞大的质量管理体系着手，可能不是最好的方法。您可以试着在自己公司的框架内，先抓住一些重点和具体的事情来推行。比如，如果您的公司已经通过了ISO9001的质量体系认证。那可能只需要在这个框架下，抓执行就好。如果您的公司，有要通过某种体系认证的目标。那就是朝这个体系目标去构建。依目标体系去建立自己的系统。有很多第三方公司可以提供这里的咨询服务。如果以上的认证需求和体系都没有，那就是和公司管理层先定义好本公司的质量管理核心目标，以顾客满意为导向，追求零缺陷等等。把策略定好之后，就可以设一些具体的目标。然后，与公司的相关人员一起讨论如何达成这些目标，以及如何监控，定期检讨未达成项目。逐步的以具体的事务在公司推行质量管理。你自己如果之前未接触过质量管理，则可以结合您公司行业和您公司的产品特点，先了解所在行业的质量相关的管理体系（基本的ISO9000标准簇，汽车行业TS16949等等）以及基本的质量管理工具（可以看一些六西格玛相关资料）。再结合本公司的特点选择性的做出一些具体的，对公司马上有帮助的具体事务，应该能比较快速的明确的方向。当然，质量管理还有最重要的，是高层的支持和相关人员的配合。如果公司之前没有接触过这一部分的内容，给相关的人筹划准备一部分培训还是很有必要的。
谢谢分享
与我一样的问题，之前一直在做技术工程师，对产品与生产也非常了解，但是之前当技术的时候判定产品只需要简单的沟通就可以确定产品是否能上线，但现在公司要求我监管品质，一个头两个大。
正式做品质的时候先知道之前自己做的有多么的不符合标准，没有有效地形成文件记录，自己本身也没有专门学习品质管理，现在只能重新制定一些规范的检验标准与表格，要求员工按照标准办事，但是很多工具完全没有了解，其实我也想问要成为一个品质工程师需要看什么的书籍。
题主，我怎么找不到你呢，我想私信联系下你，咨询点事情。谢谢