作为项目协调，在跨部门合作过程中，如何更好的激励成员一起高效完成项目？ 举报 理由 举报 取消 作为管理者可以为自己部门制定KPI，各个部门都有自己的KPI，但是在跨部门合作过程中，项目的KPI并没有被分配到各个部门中，这种情况并非少见，那么在这种情况下，作为项目的领导者，如何激励团队成员为项目目标而努力呢 2017年10月30日 3 条回复 843 次浏览 项目管理,领导力
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典型的弱矩阵或者职能型组织架构，这种组织架构下更多的需要依靠PM软技能调动团队成员积极性。
一方面如楼上所述，可以定期向公司VP级及以上领导汇报项目工作，或者在中层领导会议上汇报项目进展（困难/求助）等。高层领导的重视，可以在某种程度上使团队成员的直接领导重视该项目，这属于利用权威来推动项目，不同企业的文化，获得的反馈一定是不同的。
另一方面，在职能型或弱矩阵的企业，PM的人际关系就相当重要了。如果你和团队成员的领导关系很熟，那自然会对团队成员形成一定的震慑力；如果你和团队成员混的很熟，私交不错，那他也会尽力去完成任务的。
当然还有许多激励方式，归根结底，在弱矩阵下主要依靠软技能，充分利用权威、私交、专家形象、物质奖励，亦或是靠你的忽悠等等手段达到项目目的。
谢邀。
实话实说，现在企业里面有各种各样大量的项目。每个项目对企业创造的价值不一样，优先级也不一样。不是所有项目都值得让所有部门努力的。企业应该聚焦在战略项目上。
好了，假定一个项目不是那么受重视。但是项目经理希望激励（Ｈｕｙｏｕ）项目干系人为项目目标努力。
想了一下，基于激烈（ＨｕＹｏｕ）假设无解。 所以修改一下题目，原题是
项目的KPI并没有被分配到各个部门中，这种情况并非少见，那么在这种情况下，作为项目的领导者，如何激励团队成员为项目目标而努力呢？
修改为，如何影响项目干系人，为项目目标尽力。
解决方法：重新定义项目目标或者工作范围，让项目干系人受到项目的正向或者负向影响（正式或者非正式）。
解决途径：项目发起人或者项目经理多向相关高层汇报工作，凸现项目价值。如果每个星期，相关高层都愿意花一点时间听听项目的情况，就是非常重视了。领导重视了，相关部门也会重视的。时间，人员，经费也慢慢会挤出来的。
例子： 话说当年上海世博会，5月1日开幕。外部，由于经济危机和政治影响，许多国家不能确定是否参展。内部，直到春前很多问题没有处理好，整个项目延期严重。 内部人士甚至担忧是否能如期举办。 后来大领导重视了，带了部级领导来现场。后期5月1日世博会盛大开幕。（没有找到当年世博前的链接，只好凭空回忆了。）
其实前面的回答说得很清楚了，这里我补充一个借力的例子吧：
当时我们准备做一个项目，老实说这个项目不算公司的重点项目。但我的主管还是发了一份行文，公布成立了项目组。主管的副行长作为组长，部门领导作为副组长。其实这个项目行长除了立项时有听过汇报，实施过程中从未过问过，也就是根本不重视。但我们还是打着他的旗子，并且每周的项目汇报都会抄送他，其实是想让其他人以为他很重视这个项目。如果知道内情的人估计就不起作用了，但起码聊胜于无吧。而且也没要求副行长做任何事情，只是挂名，他也不反对。
仅供参考。