那么，团队智力究竟与什么因素有关呢？这项研究的结果表明，决定团队智力高低的主要有三个因素。第一个原因是团队成员的社会敏感性。研究者给这些团队成员进行了一项称为“眼神阅读作业”（Reading the mind in the eyes）的测验。在这一测验中，一些人脸会被遮去其它部分，只留下双眼这一区域。测验者需要依据双眼所给予的信息，判断这一人物此时所处的心理状态（见附图）。这一测验能够较为准确地反映人们对于他人内心活动的觉察能力，或者称为“社会智力”。一个团队在这一测验中的平均得分，与其团队智力之间存在着极为密切的关联。
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虽然社会上一直有“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的说法，但恐怕多数人还是相信传统上的天才人物能力更胜一筹。人们相信，最聪明的人才能解决疑难问题而非一群乌合之众。
不过，复杂系统、政治科学与经济学教授斯科特·佩奇在其《差异》一书中提出了不同的观点，他认为，多样性可以胜过能力。回顾历史，他的观点不无道理，最著名的例子当属发生在18世纪的英国。
对于海洋立国的英国来说，航海过程中为船只精确定位是一个非常重要的课题。当时，水手测量船只所在的纬度很容易，但如何精确测量经度却是一个大难题。
要精确测量经度，水手需要一个准确的计时器。用计时器得知家乡的时间，再通过观察太阳位置得知所在地的时间，水手就可以计算出船只所在的经度。但是，当时的计时器是摆钟，行船过程中的颠簸和温湿度的变化都能使摆钟产生巨大的误差。由于航海家难以测量经度，经常发生航船因错估位置而触礁的海难。
于是，在1714年，英国政府设立了“经度奖”，悬赏两万英镑（当时是一笔巨额的奖金），奖给能找到测量经度方法的人。当时，很多人都踊跃参与这个难题的解决，包括像牛顿这样的科学巨人，不过他们都没有解决这个问题。
解决了这个困扰欧洲航海界和科学界一百多年的难题的人是名不见经传的钟表匠约翰·哈里森。哈里森为研制精确的航海钟付出了几十年的努力，但因为他不起眼的身份，被由科学家组成的经度委员会百般刁难。直到1773年他已80岁高龄时，才获得全部的奖金。
现在问题来了，为什么群体智慧会胜过最聪明之人呢？斯科特·佩奇认为，这要归功于群体多样性导致的视角和探索方式的多样性。不同背景的人往往会以一个不同的角度看待问题，这就为提出不同的解决方案提供了基础。相反，最聪明的个体则不能以诸多的角度思考问题和解决方案。
那么，为什么我们总是感觉天才或专家的表现胜过群体呢？那是因为群体智慧要发挥作用必须要有一些先决条件，随手把一群人拉在一起头脑风暴是不会起作用的。佩奇指出，要让多样性胜过能力，必须满足四项条件：
首先，这个问题必须足够棘手以至于单独的问题解决者无法总是能够提供正确的答案。否则，一个聪明的专家就足够了。经度问题就属于这类问题，当时世界上最著名的科学家和专家都无法轻松解决。
其次，群体中单个的个人所拥有的聪明才智必须同所解决的问题有关联。如果是一个关于量子物理的问题，一个具备多样性却完全不了解量子物理的人员的表现不会超过一个单独的量子物理领域专家。
再次，群体中的人员必须能够对问题的解决方案提供建设性的意见。这一点是与上一点相关，如果这个群体中成员对问题一窍不通，自然没法提出建设性的建议。
最后，这个群体必须足够大，其中的人员必须选自一个大范围的、且真正具备多样性的群体。这一点非常明确，只有多样化的大群体才能提供多个看待问题的视角，提出多个途径的方案。
基于以上四个条件，一个具备多样性的群体的表现就很有可能超过仅仅由最聪明之人所组成的组群。也就是说，只有满足以上四个条件下，三个臭皮匠才能顶个诸葛亮”。
这个谚语是集思广益的意思
三个臭皮匠，臭味都一样
在某些方面的确可以，但是在很多方面，别说三个，三百个三千个三万个加一起都比不过一个诸葛亮
皮匠是讹传，其实是裨将，副将的意思。。。。
三个臭皮匠体重超诸葛亮
在心理学研究中，一个历久弥新的话题就是：什么是智力？按照美国著名心理学家斯皮尔曼的假说，人类智力由一般因素与特殊因素组成。一般因素，即g因素是完成任何活动都必须具备的一个共同能力，特殊因素，即s因素则是某种特定活动所需要的专门性能力。这种智力二因论的假设是大多数智力测验的理论基础。例如著名的韦氏智力测验总共有11个分量表，利用因素分析可以发现，所有这些量表的成绩往往可以归结为一个主要因素（g因素）。当前，一般智力因素的观点已经成为大多数心理学家的共识。
在企业的管理实践中，例如人才招聘方面，对应征者进行相应的智力测验也成为一个习惯的步骤。这一做法正是遵循着一般智力因素的假设：如果一个应征者在智力测验中具有良好的表现，那么也应该在工作中表现出色。然而令大多数企业管理者困惑的是，员工的智力水平，甚至于他的知识与经验背景往往与工作业绩与效能并不能直接划等号。
老方是一名新近提拔的企业中层干部。他从入职起就在本公司工作，积累了极其丰富的业务经验与技能，是企业重点培养的骨干干部之一。然而从他开始领导这个团队开始，他就深深被上述问题所带来的困惑所影响。他团队中的每一名员工在招聘中都有着亮丽的成绩，然而在实际工作中却完全不是那么一回事。老方往往反复交代清楚的一件事，在实际操作中却总免不了出纰漏，那些下属仿佛也总是无法理解他的意图。久而久之，不仅整个团队都陷入了一个低谷，而且所有人都有着深刻的倦怠感与挫败感。
老袁则是一家新兴科技企业的执行长。为了准备一项技术项目，他把公司里最优秀的几位工程师组织起来，成立了一个专属项目小组。然而几次头脑风暴会议下来，他无奈地发现，这几位称得上业内顶尖的人才凑在一起，所碰撞出来的火花甚至还不如他们自己单独工作来得更好。为此，他不得不将一个项目拆分开来，分别交给这几位工程师。
问题到底出在什么地方？与个别进行的智力测验不同，企业的实际运作往往是建立在一个个的团队上，而不是单个的员工。在我们习惯的思维中，对一个团队工作效能的评估往往是一个“加法”，也就是把若干成员的能力汇集起来，就自然成为这个团队的总体能力。然而大多数时候，团队的实际运作却往往是一个“减法”，团队成员的能力总是彼此消耗，削弱了团队的工作效能。
《魏书·列传第八十九》记载了一个故事。吐谷浑的首领阿豺有二十个儿子。在他临死之时，他把儿子们都叫到床边，让他们每人取一支箭折断，儿子们都轻易地做到了。然后他再让他们把二十支箭放在一起，这时候儿子们发现再也无法折断。阿豺意味深长地告诉儿子们：“单者易折，众则难摧。”这个故事的意味很明显，只有当团队形成合力，才可能发挥出最强的能力。在中国有句俗话，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，说的也是同一个意思。
那么，三个臭皮匠如何才能顶过一个诸葛亮呢？一个团队如何才能彼此配合默契，真正成为一个“团队”，而不是若干单独的个体呢？脑与心理科学的最新发现为我们提供了一些启示。
发现团队智力的秘密
卡内基梅隆大学与麻省理工学院的一些研究者对团队智力进行了研究。他们将参与实验的人们随机分配在一起，组成一个团队。每个团队需要完成一些个体智力测验任务——例如瑞文推理测验，或者一些头脑风暴任务——例如想出一块砖头的可能用处。同时这些团队也需要完成一些团体工作任务，例如通过讨论决定对考试作弊的学生做出什么样的处罚，或者商量决定一项集体采购计划。
研究者发现，虽然这些任务彼此之间存在着极大的差别，但是如果一个团队在一项任务中表现出色，他们往往在另一项任务中也会做得不错。这样看来，与个人一样，团队工作似乎也存在着一个类似于g因素的一般性因素。研究者把这个因素叫做c因素，或者称作团队智力（collective intelligence）。
团队智力与个体智力之间有没有什么关系呢？按照我们通常的理解，似乎聪明人在一起，往往工作也应该比较出色。然而出乎我们意料的是，研究者发现，无论是团队成员的平均智力，或者是团队成员的最高智力，与团队智力之间基本上不存在任何关系。
那么，团队智力究竟与什么因素有关呢？这项研究的结果表明，决定团队智力高低的主要有三个因素。第一个原因是团队成员的社会敏感性。研究者给这些团队成员进行了一项称为“眼神阅读作业”（Reading the mind in the eyes）的测验。在这一测验中，一些人脸会被遮去其它部分，只留下双眼这一区域。测验者需要依据双眼所给予的信息，判断这一人物此时所处的心理状态（见附图）。这一测验能够较为准确地反映人们对于他人内心活动的觉察能力，或者称为“社会智力”。一个团队在这一测验中的平均得分，与其团队智力之间存在着极为密切的关联。
第二个因素是团队成员讨论时间的分配。研究者发现，如果一个团体中的成员交替发言，同时有着较平均的时间分配时，其团体智力往往明显高于某一位或几位成员成为主要发言者的团体。第三个因素则是团队中的性别比例，如果团队中的女性比例较高时，其团队智力也会较高。这两个因素很可能是第一个因素的结果。一方面，一个总是占据较多发言时间的实验者，其社会敏感性往往也相对较差；另一方面，大量研究结果都发现，女性的社会敏感性显著强于男性。
所以，如果三个臭皮匠都具有较高的社会敏感性，那么他们的确可以顶上，甚至胜过一个诸葛亮。
共情能力：团队成功的金钥匙
2010年4月，英国石油公司在墨西哥湾的一处钻井平台，“深水地平线”发生了严重的石油泄漏事故。钻井台在燃烧了36个小时之后沉没，但是位于海底1500米深处的漏油点仍然在持续不断地蔓延。据估计，每日的漏油量高达162000桶（约合25800立方米）原油，造成了巨大的生态灾难。美国总统奥巴马甚至将这一次事故的严重程度与911恐怖袭击相提并论。
然而英国石油公司的反应来得比人们所期望的迟缓得多。尤其是在5月30日，在回答一名记者的提问时，执行长唐熙华（Tony Hayward）说道，“没有人比我更想这件事早点结束。我也希望回到我以前的生活。”这句话引发了广泛的批评，人们认为在这样一个时候，这句话实在是太自私了。然而这句话并不是唐熙华自己的无心之失，而是英国石油公司所集体决定的措辞。最终，唐熙华为此黯然辞职。
阿尔布莱特法则，即所谓“把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢”是我们在社会、经济与政治生活中时常发现的一个现象。人们常援引的一个例子就是1999年美国宇航局在火星上实施的气象卫星失败。导致这一失败的原因居然是一组工程师使用公制单位进行计算，而另一组则使用了英制单位。正如上文所述，脑与心理科学的最新结果揭示，社会敏感性的缺失是导致阿尔布莱特法则，降低团队智力的最主要原因，而共情能力则是社会敏感性的基石。
在人类大脑中存在一种神经元，称为“镜像神经元”（Mirror Neuron）。简单来说，这种神经元赋予了我们一种模仿别人并理解别人的能力。比如说，当我们周围的人开始打哈欠的时候，往往我们也会跟着打哈欠，即使我们并不觉得疲倦。而当我们看到别人流露出特定的情感——比如厌恶、恐惧的时候，我们大脑中处理相应情感的区域也会发生激活。研究者发现，几个月大的婴儿就可以模仿成人的表情。不仅如此，在许多种类的类人猿大脑中也发现了镜像神经元。这说明，共情能力是由进化产生，人类与生俱来的天赋。
如果你阅读过本系列第一篇文章的话，应该还记得：随着领导者地位的上升，其共情能力也会相应下降。导致这一能力下降的最主要原因，一方面在于领导者认为，在他们的工作中不再需要这一能力，另一方面还在于领导者繁忙的日常工作占用了他们的心理资源，从而很难去关注他人的内心情感与想法。不幸的是，导致一个团队失败的主要因素，往往就是来自于领导者不再去使用他们与生俱来的共情天赋。
如何提高领导者的共情能力？
那么，到底有没有什么手段来帮助领导者提高自身的共情能力呢？
既然共情能力是我们与生俱来的天赋，这一能力本身其实并不需要专门的训练。对于领导者来说，他们需要学习如何不会遗忘掉使用自己的共情天赋，以及如何以最经济的方式使用共情能力。
第一，让共情成为一个习惯。最新的脑科学研究发现，我们大脑中似乎存在着两个系统。一个是“理性”系统，主要用于对问题进行逻辑分析；另一个则是“感性”系统，其主要表现就是共情能力。当我们在使用其中一个系统的时候，同时也会压制另一个系统的工作。对于领导者来说，他们每天需要处理大量复杂问题迫使他们过度依赖于“理性”系统，从而压制了“感性”系统的工作。
为此，领导者需要掌握如何在这两种系统之间合理轮转，取得平衡。例如德博诺所发明的“思考帽”就是一种值得采用的方法。在这种方法中，帽子的颜色分别代表着不同的思考方式。白色代表着信息、事实和数据，黄色代表着乐观，黑色代表着谨慎，红色代表着情感，绿色代表着创造，蓝色则代表着指挥。针对于本文所涉及到的情景，领导者可以尝试为自己制定两顶帽子，第一顶是理性帽，第二顶是感性帽。这样，一方面领导者可以客观地衡量自己日常工作中究竟处于不同状态中的时间比例，同时也可以借助于此种方法协调团队的思考模式，构建一个和谐的团队工作气氛。
第二，学习掌握“大脑经济学”。我们使用“大脑经济学”这一名词来描述如何以最节省心理资源的方式进行工作。事实上，我们大脑的心理资源往往在无意识中被消耗掉，而没有发挥出应有的效果。脑科学的最新研究成果表明，在我们的大脑中同样也存在另外两个相互拮抗的系统。一个系统称作“缺省网络”（default network），这一网络往往在我们大脑处于“空白”或静息状态时较为活跃，故而得名。然而在这种状态中，我们的大脑并不是真正的“空白”，而是处于一种“神游”（mind wandering）的状态。
比如说，当你去郊游的时候，你似乎沉浸在周围迷人的景色中，然而你的大脑却在不停地工作。你或许一会儿会想到“等会去哪里吃饭比较好”，一会儿又会想到“假期结束了又是一摊工作”，一会儿或许只是单纯地想着“这里的景色挺美的”。然而，就在你这样似乎非常放松的状态中，你的大脑也在不停地消耗着心理资源。事实上，研究结果发现，这样一种“神游”状态所带给我们的，往往并不是积极的情绪体验。而根据研究结果，在我们一天的工作与生活中，几乎有一半的时间都处于这样一种状态。
另一个系统，我们可以将之称作“专注网络”（mindful network）。当我们使用大脑的这一系统时，我们往往处于一种“除了当前的事，什么也不想”，或者用一个佛教术语来形容，是一种“活在当下”的状态。事实上，大量的研究结果发现，佛教徒的冥想修炼往往与这一状态有关。同时，研究者们也指出，一个人越是能够处于这样一种“专注”状态，其共情能力也越容易表现出来。
当然，我们并不一定非得成为佛教徒，才可能有效地使用我们的“专注网络”。一个常见的专注训练技术就是呼吸专注训练。在这种训练技术中，我们只需要训练自己简单地关注自己的呼吸状态：不需要特意地去调节或者改变，而只是单纯地关注。我们可以在日常的生活与工作中，经常性地，有意识地进行此类训练，从而提高自己对心理资源的使用效率。
在本篇文章中，我们着重阐述了共情能力在打造“高效团队”中的重要性，以及改善领导者共情能力的一些简单方法。在接下来的一系列文章中，我们将会继续就员工的社会需要这一问题进行探讨。
共情，大概就是站在对方角度看问题的能力吧？