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刚上位的销售主管应该做什么？
我在一家知名饮料公司入职半年后，因为区域内做的不错，现在被选为代理主管，等公司编制下来就转正，这段时间也是领导对我的试用考察。小组另外四个人，三个比我入职早，一个和我同期。都不服这个事。我现在觉得很迷茫，一是我没有主管经验，每天让我开会，我不知道该说些什么。我甚至往那位子一坐心里就开始发慌。以前做路线时我很有条理，现在却完全不知该做什么。二是我性格不太强势，甚至有些软弱，很多时候他们做错了，我想去与他们对质时，本来在心里练了好多遍，但是真来时语气就平和了。我感觉这样反而更难管了。我觉得自己有心理障碍，但是不知该怎样过这个坎，我是女性，他们都是男性。如果这个坎过不去，我是做不好这个主管的。请大侠们帮帮忙。
回复 ( 6 )
不邀自答。
先介绍自己的管理工作环境：目前所辖业务团队656人共十二个营业部，十二个营业部经理，七个直接专员，三个综合秘书。在任四年，除13年外每年都是超额完成销售任务，且保持每年20-40%的增长，希望16年仍能维持如此纪录。
题主的问题更多是想了解关于管理者的角色任务和工作原则，作为一个团队领导，首要的核心职责是要在合法合规的前提下完成公司赋予的职能和目标任务，然后再谈其他。过程中的资源投入也好，人际关系也好，管理方法也好，工作方式也好，营造的工作氛围和环境也好，都是围绕这个核心职责服务的！
这里提供过去我答过的一个相关问题答案供题主参考（不懂得如何插入原答案链接），对于其中内容需要我进一步解释的，欢迎追问，但禁止各种转载：
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首先要做的是检视目标差距，通过纵向比较和横向比较检视流程的每个环节寻找突破口，根据突破口形成达成差距的思路和工作计划，面谈工作流程的每个岗位验证思路和工作规划的合理性和可行性，修改工作思路和规划，向上级汇报思路和规划争取授权和资源，再次根据上级的意见和资源修改思路和规划，召开小会议启动骨干的工作积极性，召开大会议动员部门工作积极性
其次
1.关于领导的职责（重要性从上往下排）：
（1）实现公司赋予部门或科室的年度、季度和月度目标
（2）帮助每个部门员工达成岗位指标，取得岗位年度最高系数和待遇
（3）提升员工从技术技能到领域技能，从领域技能到管理协调技能，管理协调技能到系统搭建和运营技能的成长，形成部门内培养梯队
（4）在完成以上三点的基础上，创造轻松愉快舒适的工作氛围和人文文化
以上，实现目标是最大的职责，那是帮助自己和员工获得待遇和提拔的前提，英雄的团队最后一名都是英雄，狗熊团队第一名再厉害再有经验也不会被重用
2.关于领导的能力（对应以上四点）
（1）对于工作理解的逻辑理解能力，制定并分解目标的能力，根据目标制定工作规划和进度节奏的能力，统筹资源协调分工的能力，外联沟通争取资源和支持的能力，讲故事和鼓劲的能力，面对压力和挫折自我调整情绪的能力
（2）工作首先是为了收入的成长，所以作为领导有责任帮助员工获得最大限度的待遇，因此领导需要对团队内每个岗位的待遇指标充分理解，在主持工作的过程中帮助员工待遇最大化，一般情况下，团队目标达成越好，员工的待遇都差不了
（3）了解员工技能情况，根据所处阶段给予对应岗位和工作责任，给予责任目标和达成目标后的激励，给予技能上的培训和辅导，给予适当的时间压力同时给自己留有万一员工犯错自己顶上的时间余地和工作准备，举办及时的阶段会议或面谈控制项目的进度，强制阶段性的成功与失败的总结，培养员工AB角的技能，岗位间需形成阶梯性差距
（4）团队中务必培养的几个文化：
A.量化的目标文化和达标文化，保证目标达成的前提下，可自由安排时间
B.以量化的指标排名的简单的竞争机制，保证人际关系的单纯性
C.团队目标最大的文化，保证岗位间良好的协作关系
D.对事不对人的文化，把工作和生活分开，把职级和人际关系分开，把工作和喜惡的情绪分开
E.禁止不正当的男女关系，禁止不诚信的行为
著作权归作者所有
创建于 2015-12-30
禁止转载
1、先了解情况，在全盘掌握部门情况和每个人的底细（特别是他们的弱点，也就是”把柄“）之前，别搞什么大新闻。
2、前期姿态要放软，甚至不妨多示弱，多说一些”我们不分上下级，重要的是一起把业绩做好，自己也多赚点钱“之类的话。对资历比你深、年纪比你大的，多叫”哥“，做出重大决策前多征求他们的看法。
3、天天开会很无聊，每周开2-3次就足够了。时间也要控制好，15-30分钟都行。不一定每次都是你讲，让他们也多分享。不一定谈业绩指标，也可以分享经验教训。
4、自己的业绩还是要做好，这是你安身立命的根本。
5、针对同事面临的具体问题，有针对性地帮他们解决。前期可先抓一两个觉悟比较高的来做帮扶，但不能太高调，以免被人指责你偏心。
1.业务人员时期做得好，说明题主销售能力不错，但是一旦晋升至管理层，就需要的是管理方面的能力，二者侧重的能力不同。有的基层管理人员明则是管理层，但是由于不懂管理所以一心忙于自己的业绩，这类人把他们称为高级销售人员也许更合适一点。
2、那管理销售团队到底需要着什么能力？很简单，销售员时期是自己能力强，管理团队就是让大家的能力变强—发现问题，改进问题！
3、具体落实到“术”方面，在团队规模不大，管理人员完全可以自己监督，需要管理人员亲力亲为的事情团队间氛围尤其重要，这时候聚餐、喝酒不伐为一些好的手段。但是随着团队业绩好，规模不断的扩大，管理人员会出现一个人看不过来的情况，这时候需要的是标准化的流程—便于复制和监督。
先沟通，和他们做朋友，了解每个人的想法。
良好的沟通，交流能增进相互的了解，信任。方便时候管理。至于管理技巧是有理论可以学习实践的。推荐你听鞠强教授的语音课程，喜马拉雅上有。
最好在团队里培养一心腹，这样你可以听到很多平日听不到的声音，也能知道自己哪里需要改进。
我本人情况跟你很相似，已经做了一年管理了。说实话，心累
小团队靠感情，大团队靠制度。
不匿名了，据我2年中介经验，我个人觉得得手底下人和你一条心，因为我觉得业务能力，执行力都可以培养，不一条心，铁定over