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公司市场工作管理方案
我，在异乡成了主人，像一颗种子落在了这片红土地里，竭尽全力吸收着阳光雨露，努力向上生长着。不知道前面的路有多远多难，只知道脚步越来越勇敢与稳健；不知道明天的阳光是否还依然灿烂，只知道做好了迎接风雨的准备。生活啊，让我在不知所措中成长成熟，我始终相信凭着自己的智囊与劳动，能换来收获与尊严。学习，是我一生不变的主题，不要管岁月的痕迹，也不要管世俗的眼光，只要你肯劳动创造，你就有存在的价值。实践着儒家无为的精神，责任越来越重，修行着佛法的清静，心灵越来越明，践行着道家的归真，思想越来越清。就这样，让我努力的走下去------
一、前言
市场管理，是医药公司最前延的管理领域，是战斗第一线的管理，直接影响着营销战略能否胜利实现。市场管理，是一个动态的管理过程，因行业政策与市场环境在不断的变化着，所以市场管理应相应做出调整，以便适应形势的发展。市场管理，也是数据管理，不管是业绩考核，还是市场开拓都离不开数据，所以对数据库的管理是市场管理的重点与基础。市场管理，更是资源管理，市场工作，不单是产品输出，实现销售，还有资源输出，实现促销与客情建设，所以对各类促销资源的管理，也是公司成本管理重点。公司支出原料占一块，剩余就是市场促销与客情建设占一块，完善的市场管理，可以做到“四两拨千斤”的效果。
市场管理，必须紧紧围绕“业绩”开展工作，市场管理的目的就是要完成年度销售目标，一切工作为了销量。“业绩”是所有销售人员的通行证，市场管理，管的是业绩，理的是业务。
市场管理的核心点还是人员管理，公司直营队伍管理，公司代理商管理，公司经销商管理。以人为中心开展落实各项任务与指标。不同的销售人员管理方式不同，其约束力与控制力也不同；管理体制与激励机制也不同，所达到的效果也不同，通过市场管理，使各类销售人员人尽其力，各显神通，一起把公司的产品做大做强。
市场管理，是业务指导，也是执行力管理。公司一旦制订了市场销售战略与目标，就要通过市场管理来落实与实现目标。因各个市场情况不同，省区经理能力各不相同，对于公司销售战略与目标理解与执行程度也不同，这就需要市场管理来对各市场进行业务指导与执行管理。通过市场管理，将各市场的行动与思想统一到公司的战略与目标上来，形成合力，做到目标一致，战术一致，战法灵活。
总之，市场管理，是公司战略的落地化管理，是公司销售目标的节点化管理，是公司市场政策的纠正化管理，是公司品牌价值与企业文化的统一化管理。
三、业务管理
业务管理是市场管理的日常性工作。主要分为市场业务人员整合管理与经销商整合管理。业务管理既是事务性管理，也是数据管理。业务管理也是个项业务的跟踪管理，对于每一项业务，市场管理者都要有台帐有记录，具体负责人、进度、考核、需要处理的问题等。业务管理也是权限管理，什么问题什么人有权解决，要有明确的规定，要有申请汇报、审核批复制度与流程，既要提高工作效率，又要遵守规则制度。
1、业务人员整合管理，公司业务人员大多数都是驻外省区经理与大区经理。如何远程管理业务人员与所负责的业务是人员整合管理的核心。随着现代通信与网络技术的普及，远程人员管理与远程网络会议成为现代企业管理的重要手段。
对于人员出差可用手机定位功能实现，现场实景验证、工作汇报可用微信APP实现， 销售会议可以用YY实现，总之，现代通信技术可以方便高效及时即时解决市场中存在的问题，公司应该好好利用。
对业务人员的管理，始终要抓住绩效考核这个中心点，一切管理工作以“责任状”为依据，要做到有理有据。业务人员站在公司销售工作的前沿，对其管理既要严格按制度办理，又要有团队建设工作，通过团队建设加强其归属感与战斗力。
2、经销商整合管理，经销商是公司销售领域最宝贵的财富，是公司利润的产生地，是市场管理的重点。经销商管理，一是按GMP要求对其证照资料、销售合同的定期管理，二是按销售模式与渠道对其市场行为的规范管理，三是按销售合同对其销量管理与产品流向管理，四是按对方的需求与双方协商，对公司提供的服务支持进行管理。
经销商管理，绝大多数是客情管理。对经销商的管理一般是通过大区经理与省区经理来实现，重大客户可以公司直接管理。如有省区经理辞职公司可直接管理，待新的省区经理就位考核通过后，视具体情况决定是否交接重点客户。
经销商日常管理工作可由客服部具体承担，如定期或是节假日对其进行业务回访，可寻问市场情况与服务质量。
3、业务整合管理。业务主要包括四大要素：品种、区域、任务量、返利。业务整合管理就是管理这四大要素，根据实际情况设定四要素的具体指标。对于能够保质保量完成的经销商，公司可以对其业务指标进行扩大，对于不能完成的经销商，公司应该对其业务指标进行调整，比如减少品种，缩小区域，降低任务量，下调返利点。
销售部的业务整合管理即是日常工作，也是阶段性的决策管理。对于空白市场，与经销商深入沟通后，并对其资质审核后，确定经销商要操作的品种、区域、任务量、反利点，就可开展业务。比较麻烦的是有人操作的市场，但销售情况不尽人意，公司有意寻找新的经销商，对此种市场，业务整合管理就要谨慎处理，以和为贵的精神做好新老经销商的业务调整与衔接工作。
业务整合管理首先是公司要有各市场的运作方案与战略指导，其次是公司对承载业务的经销商与管理业务的省区经理进行选择与管理，第三是按销售合同对各项业务的四大要素进行支持、考核、调整。
业务整合管理还要根据行业政策与经销商的改变而进行调整。医药行业的政策在不断变化着，尤其是临床渠道的业务受其影响最大，各种级别的目录与招投标政策，都会让业务形态发生变化，所以业务管理要顺势而为，应时而变。同样，商业公司的变化也可以直接影响业务的进展，如果商业公司发生了变化，要及时沟通处理业务承接工作。
四、渠道管理
为品种找到一块适合生长的土地就是渠道管理。不同的销售渠道管理方式方法不同，药品的销售渠道主要为三个：1、OTC、2、临床、3、第三终端（乡镇卫生院、所、室，个人诊所）。渠道与产品我已经在《销售工作管理方案》中进行了阐述。使销售渠道畅通，是渠道管理的目的，解决渠道中产生的问题是渠道管理的重点工作。
对于OTC销售渠道管理，主要工作就是要打通公司—商业—连锁之间的通道，这里涉及到对公司OTC销售策略的制订（产品品规、价格体系、证照资料、促销物料、奖励机制、人员管理、合同管理、市场管理、流向管理等）；对商业公司的资格审核（如：经营规模、销售队伍、操作模式、价格管理、促销实力、结款方式、市场规模、票据管理等）；对终端连锁的资格审核（如：经营规模、门店数量、产品结构、能否首推、促销活动、培训机制、销售规范等）。
OTC渠道相对开放面广，竞争激烈但不规范，对产品厂家要求高，市场销售不确定性因素多，灵活性强，需要强有力的管理与团队，扎实的工作作风，随时随地解决实际问题。
对于临床渠道管理，相对要求严格，操作更规范。除了OTC渠道对公司、商业的基本要求，临床渠道还增加了产品政策条件、招投标、学术推广、医生**、商务活动等要求，对于商业公司增加了医院网络、医生客情、临床代表、学术活动、医药协会学分资源等。
临床渠道管理工作，第一部分是政府主管部门工作，根据各省招投标工作的要求，与当地主管部门进行沟通，提供相关证照资料，第二部分是商业公司工作，根据商业公司的需求，提供公司及产品相关证照与资料，第三部分是按区域、品种、医院三元素进行合理组合，设定好管理模式与管理元素。临床管理就是管品种，管区域，管医院，管流向，按商业公司的实际情况确定品种、区域、医院。
五、价格管理
营销四要素产品定位、渠道设计、价格设置、促销策划。产品定位不用多说，我在《销售工作管理》与《品牌传播管理》有详细的论述。价格设置关系到企业的利润，关系到渠道畅通，关系到产品的市场命运，更关系到市场的规范与长远发展。利润是将公司与经销商（渠道）、市场串连起来的链条，而保持利润的唯一办法就是设置与维护合理的价格体系。市场是土地，产品是种子，利润就是果实，渠道管理是修剪刀，而价格管理就是杀虫剂，要将一切损害利润的事扼杀在摇篮里。
按产品的销售渠道，可将产品价格体系分为1、OTC价格体系，2、临床价格体系，3、第三终端价格体系。所有分类的价格体系一般都有三个价格：出厂价（公司卖给商业公司的价）、最低市场供货价（商业公司供给终端的价格）、最低终端零售价（药店、医院卖给消费者的价）。这三个价格必须要设置好，按现有渠道各方利润率进行设置，设置确定后就要严格执行，不能随意破坏，即使生意谈不成，也不能为了各种原因而降低价格。
对于新增经销售商，不论大小，都应该按公司设定的价格体系执行，切不可因为看不到的承诺而更改价格体系。对于长期合作但占着市场，销售又不温不火，未达到公司要求的经销商同样不能采取价格更改策略，应该在销售活动方面给予支持。
对于合作时间长，销售稳定、增量持续、行为规范的经销商，价格体系可以另设，但不能与常规价格体系有太大的冲突。对于这类经销商的价格优惠政策，一可以通过反利执行，二是通过奖励型的促销活动完成，这样就以避免价格体系不统一造成的市场反应。
价格管理是市场管理的核心，价格一乱，渠道必乱，渠道一乱，市场必乱，市场一乱，产品必死。没有一个经销商想操作一个没有利润的品种。一旦产品没有了利润，利益链条上的各方也就没有再一起的必要，市场开始衰退，品种将失去生存的土壤。
六、促销活动的管理
公司营销方案中起市场支持作用的就是促销策略与执行方案。公司财务支出项最大项目有三，一是生产原料购进支出，二是人工工资支出，三就是销售中的促销费用支出。促销活动的管理，是公司市场管理中的经常性工作，对于促销活动管理要做到事前有申请，事中有监督，事后有总结，还要做到活动前有方案，活动中有执行，活动后有效果。对于促销活动方案要有明确的计划与预算，活动进行中要控制预算，活动后要进行预算核算与结算。促销活动管理主要有以下工作：
1、工作流程。促销活动是连接公司、代理商、终端点的活动，涉及面大，参与单位多，参加人数多，现场感强，活动突发事故难以预料，所以明确工作流程很重要。一般需遵守申请制、预算制、成本核算制、执行方案制。即，省区经理先要提出申请并以书面形式提交活动方案，方案中要具有实际可执行（没有违反药品法与相关法律法规）活动计划，明确流程与预算，费用承担方案、列出活动物料清单与管理小组等。经公司审核通过后，按公司批复内容最后形成活动操作方案，活动进入执行期。活动执行期，活动管理小姐各成员各司其职，严格按活动方案执行，严控预算支出。活动结束后要有一个效果评测期，如终端买赠形式的促销活动，要看活动结束后终端店销售情况与消费者的回头购买率。
2、活动分类管理。市场促销活动一般分为学术推广、终端促销、会议促销、活动促销几类。
学术推广又分为专业学术会议，如院内科室会、医生培训会、学会学术交流会等，还有就是销售人员学术培训会，如店长店员培训会、业务员产品培训会、消费者健康咨询会等。针对不同的类型，主讲人、课件、形式各不一样，要求也不一样。对于培训对象是医生的学术推广，就要显的专业一些，要有能随时回答医生提问的能力与学术素养，这种学术推广的讲师要有专业的医药学知识、产品研究学识、演讲功底。
针对店员、业务员的学术推广，专业性相对要求要低一点，但现场气氛与培训流程设计要灵活多样。店员培训，一般都是带奖励性的培训，在培训完后要发补助费，考核时都带有小奖品，现场游戏等。
医生的学术推广目的是教会医生用药，店员的学术推广目的是教会店员卖药。
3、促销活动的成本预算与控制
促销活动是为销售而服务的，其费用自然来自于销售，其成本应该划归于销售成本之中。所以促销预算应包含中销售预算中。销售方案的预算应设有促销预算，促销预算的算法一般按总销售额的百分几来计算，也可以在产品价格设定中将促销成本加上，也就是将总促销费用平滩到每一盒产品上。
促销活动费用包括：宣传品费用（如单页、折页、杯子、笔、笔记本等）、终端促销活动费（如：赠品、场地、人工等）、客情维护费（如：餐费、礼品费、礼金等）、商务接待费（如：餐费、住宿费、交通费、旅游费等）、广告活动费（如：策划费、拍摄费、媒介费等），总之，一切为了实现销售而进行的活动产生的费用皆可归为促销费。
促销活动的投入产出比按活动的类型不同而要求不同。对于普通宣传品而言，一般的作用是针对经销商和消费者宣传企业和产品，起到认识作用，并不能直接产生销量。对于客情维护与商务接待活动，主要作用是建立与维系公司与经销商的合作关系，次要作用是促使经销商在近期提高销量，增加提货量。对于终端促销活动目的就是要立竿见影促进终端出货量。对于广告活动，一是公司产品形象的培育，二是提高消费者的消费意识，为终端促销广而告之。基于以上分析，宣传品促销是一个长期稳定必要的投入，产出时间久不易计算。客情维护与商务接待促销是也是一个即时性必须的投入，产出时短易计算，最好的计算方式就是活动结束后的提货同比增长量与环比增长率。终端促销活动的投入是周期性的，产出时间即时易计算。公司应该按不同的活动、市场情况、经销商情况、活动方案进行综合分析，最后决定活动是否可行，如可行，就要撰写活动计划，要明确费用支出与费用分摊方案，就是要与经销商明确那些费用公司出，那些费用经济商出，还要明确活动的级别，严格按活动预算执行。
控制预算是促销活动执行中的难点，因为活动在执行中有一些不可测与不可抗的因素，所以要在方案制订时一再明确与现场落实。促销活动化出去的都是销售预先支出的钱，能否产生回报，投资能否收回，是否有收益还不明确，所以促销活动一定的谨慎认真，不能随性而为，要按方案预算执行。
七、资源整合管理
在市场管理中如何合理科学的利用好各项资源非常重要，这就是市场业务管理中的资源整合管理。品种资源、人脉资源、政策资源、政府资源、经销商资源、物料资源、宣传资源、人力资源等。如何将这些资源盘活并高效利用起来，是市场管理工作战略性的任务。
业务的成功是诸多因素叠加发力的结果，也是以上资源整合促进的结果。中国的医药市场是一个非常特别的市场，生产是绝对的市场化，销售是政府主导下相对的市场化，消费是临床渠道的医生处方化与OTC渠道的店员诱导与促销化，正是这样的特点，让市场管理非常复杂多变。所以，各种资源的充分利用，就是应对复杂多变的有效方法。
公司拥有很好的品种资源、人脉资源、政府资源，再继续强化现有的销售业务资源与销售支持资源，完善宣传资源与人力资源，就能持续提高销量，增大经销商资源，扩大市场占有率。
市场管理，既有宏观的战略管理，又有微观的战斗管理。全国市场销售与管理方案属于战略管理，各省各品种的市场操作与管理方案属于战术管理，具体经销商的合作与管理方案是战役管理，具细到一次促销方案、商务活动是属于战斗管理。市场管理，对管理者的要求比较高，既要有对医药行业发展方向的洞察力，又要有对经销商市场行为的把控力，还要有对公司销售队伍的塑造力。总之，市场管理者既要运筹帷幄决胜千里，又要亲临前线带队战斗。
后记：我从事医药行业销售支持工作十多年，将工作的四大方面总结为管理方案与大家分享。《团队建设管理方案》、《销售工作管理方案》、《品牌整合传播管理方案》、《市场管理方案》这四大方案，都可以在百度上查到。
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一、前言
市场管理，是医药公司最前延的管理领域，是战斗第一线的管理，直接影响着营销战略能否胜利实现。市场管理，是一个动态的管理过程，因行业政策与市场环境在不断的变化着，所以市场管理应相应做出调整，以便适应形势的发展。市场管理，也是数据管理，不管是业绩考核，还是市场开拓都离不开数据，所以对数据库的管理是市场管理的重点与基础。市场管理，更是资源管理，市场工作，不单是产品输出，实现销售，还有资源输出，实现促销与客情建设，所以对各类促销资源的管理，也是公司成本管理重点。公司支出原料占一块，剩余就是市场促销与客情建设占一块，完善的市场管理，可以做到“四两拨千斤”的效果。
市场管理，必须紧紧围绕“业绩”开展工作，市场管理的目的就是要完成年度销售目标，一切工作为了销量。“业绩”是所有销售人员的通行证，市场管理，管的是业绩，理的是业务。
市场管理的核心点还是人员管理，公司直营队伍管理，公司代理商管理，公司经销商管理。以人为中心开展落实各项任务与指标。不同的销售人员管理方式不同，其约束力与控制力也不同；管理体制与激励机制也不同，所达到的效果也不同，通过市场管理，使各类销售人员人尽其力，各显神通，一起把公司的产品做大做强。
市场管理，是业务指导，也是执行力管理。公司一旦制订了市场销售战略与目标，就要通过市场管理来落实与实现目标。因各个市场情况不同，省区经理能力各不相同，对于公司销售战略与目标理解与执行程度也不同，这就需要市场管理来对各市场进行业务指导与执行管理。通过市场管理，将各市场的行动与思想统一到公司的战略与目标上来，形成合力，做到目标一致，战术一致，战法灵活。
总之，市场管理，是公司战略的落地化管理，是公司销售目标的节点化管理，是公司市场政策的纠正化管理，是公司品牌价值与企业文化的统一化管理。
一、前言
市场管理，是医药公司最前延的管理领域，是战斗第一线的管理，直接影响着营销战略能否胜利实现。市场管理，是一个动态的管理过程，因行业政策与市场环境在不断的变化着，所以市场管理应相应做出调整，以便适应形势的发展。市场管理，也是数据管理，不管是业绩考核，还是市场开拓都离不开数据，所以对数据库的管理是市场管理的重点与基础。市场管理，更是资源管理，市场工作，不单是产品输出，实现销售，还有资源输出，实现促销与客情建设，所以对各类促销资源的管理，也是公司成本管理重点。公司支出原料占一块，剩余就是市场促销与客情建设占一块，完善的市场管理，可以做到“四两拨千斤”的效果。
市场管理，必须紧紧围绕“业绩”开展工作，市场管理的目的就是要完成年度销售目标，一切工作为了销量。“业绩”是所有销售人员的通行证，市场管理，管的是业绩，理的是业务。
市场管理的核心点还是人员管理，公司直营队伍管理，公司代理商管理，公司经销商管理。以人为中心开展落实各项任务与指标。不同的销售人员管理方式不同，其约束力与控制力也不同；管理体制与激励机制也不同，所达到的效果也不同，通过市场管理，使各类销售人员人尽其力，各显神通，一起把公司的产品做大做强。
市场管理，是业务指导，也是执行力管理。公司一旦制订了市场销售战略与目标，就要通过市场管理来落实与实现目标。因各个市场情况不同，省区经理能力各不相同，对于公司销售战略与目标理解与执行程度也不同，这就需要市场管理来对各市场进行业务指导与执行管理。通过市场管理，将各市场的行动与思想统一到公司的战略与目标上来，形成合力，做到目标一致，战术一致，战法灵活。
总之，市场管理，是公司战略的落地化管理，是公司销售目标的节点化管理，是公司市场政策的纠正化管理，是公司品牌价值与企业文化的统一化管理。
三、业务管理
业务管理是市场管理的日常性工作。主要分为市场业务人员整合管理与经销商整合管理。业务管理既是事务性管理，也是数据管理。业务管理也是个项业务的跟踪管理，对于每一项业务，市场管理者都要有台帐有记录，具体负责人、进度、考核、需要处理的问题等。业务管理也是权限管理，什么问题什么人有权解决，要有明确的规定，要有申请汇报、审核批复制度与流程，既要提高工作效率，又要遵守规则制度。
1、业务人员整合管理，公司业务人员大多数都是驻外省区经理与大区经理。如何远程管理业务人员与所负责的业务是人员整合管理的核心。随着现代通信与网络技术的普及，远程人员管理与远程网络会议成为现代企业管理的重要手段。
对于人员出差可用手机定位功能实现，现场实景验证、工作汇报可用微信APP实现， 销售会议可以用YY实现，总之，现代通信技术可以方便高效及时即时解决市场中存在的问题，公司应该好好利用。
对业务人员的管理，始终要抓住绩效考核这个中心点，一切管理工作以“责任状”为依据，要做到有理有据。业务人员站在公司销售工作的前沿，对其管理既要严格按制度办理，又要有团队建设工作，通过团队建设加强其归属感与战斗力。
2、经销商整合管理，经销商是公司销售领域最宝贵的财富，是公司利润的产生地，是市场管理的重点。经销商管理，一是按GMP要求对其证照资料、销售合同的定期管理，二是按销售模式与渠道对其市场行为的规范管理，三是按销售合同对其销量管理与产品流向管理，四是按对方的需求与双方协商，对公司提供的服务支持进行管理。
经销商管理，绝大多数是客情管理。对经销商的管理一般是通过大区经理与省区经理来实现，重大客户可以公司直接管理。如有省区经理辞职公司可直接管理，待新的省区经理就位考核通过后，视具体情况决定是否交接重点客户。
经销商日常管理工作可由客服部具体承担，如定期或是节假日对其进行业务回访，可寻问市场情况与服务质量。
3、业务整合管理。业务主要包括四大要素：品种、区域、任务量、返利。业务整合管理就是管理这四大要素，根据实际情况设定四要素的具体指标。对于能够保质保量完成的经销商，公司可以对其业务指标进行扩大，对于不能完成的经销商，公司应该对其业务指标进行调整，比如减少品种，缩小区域，降低任务量，下调返利点。
销售部的业务整合管理即是日常工作，也是阶段性的决策管理。对于空白市场，与经销商深入沟通后，并对其资质审核后，确定经销商要操作的品种、区域、任务量、反利点，就可开展业务。比较麻烦的是有人操作的市场，但销售情况不尽人意，公司有意寻找新的经销商，对此种市场，业务整合管理就要谨慎处理，以和为贵的精神做好新老经销商的业务调整与衔接工作。
业务整合管理首先是公司要有各市场的运作方案与战略指导，其次是公司对承载业务的经销商与管理业务的省区经理进行选择与管理，第三是按销售合同对各项业务的四大要素进行支持、考核、调整。
业务整合管理还要根据行业政策与经销商的改变而进行调整。医药行业的政策在不断变化着，尤其是临床渠道的业务受其影响最大，各种级别的目录与招投标政策，都会让业务形态发生变化，所以业务管理要顺势而为，应时而变。同样，商业公司的变化也可以直接影响业务的进展，如果商业公司发生了变化，要及时沟通处理业务承接工作。
四、渠道管理
为品种找到一块适合生长的土地就是渠道管理。不同的销售渠道管理方式方法不同，药品的销售渠道主要为三个：1、OTC、2、临床、3、第三终端（乡镇卫生院、所、室，个人诊所）。渠道与产品我已经在《销售工作管理方案》中进行了阐述。使销售渠道畅通，是渠道管理的目的，解决渠道中产生的问题是渠道管理的重点工作。
对于OTC销售渠道管理，主要工作就是要打通公司—商业—连锁之间的通道，这里涉及到对公司OTC销售策略的制订（产品品规、价格体系、证照资料、促销物料、奖励机制、人员管理、合同管理、市场管理、流向管理等）；对商业公司的资格审核（如：经营规模、销售队伍、操作模式、价格管理、促销实力、结款方式、市场规模、票据管理等）；对终端连锁的资格审核（如：经营规模、门店数量、产品结构、能否首推、促销活动、培训机制、销售规范等）。
OTC渠道相对开放面广，竞争激烈但不规范，对产品厂家要求高，市场销售不确定性因素多，灵活性强，需要强有力的管理与团队，扎实的工作作风，随时随地解决实际问题。
对于临床渠道管理，相对要求严格，操作更规范。除了OTC渠道对公司、商业的基本要求，临床渠道还增加了产品政策条件、招投标、学术推广、医生**、商务活动等要求，对于商业公司增加了医院网络、医生客情、临床代表、学术活动、医药协会学分资源等。
临床渠道管理工作，第一部分是政府主管部门工作，根据各省招投标工作的要求，与当地主管部门进行沟通，提供相关证照资料，第二部分是商业公司工作，根据商业公司的需求，提供公司及产品相关证照与资料，第三部分是按区域、品种、医院三元素进行合理组合，设定好管理模式与管理元素。临床管理就是管品种，管区域，管医院，管流向，按商业公司的实际情况确定品种、区域、医院。
五、价格管理
营销四要素产品定位、渠道设计、价格设置、促销策划。产品定位不用多说，我在《销售工作管理》与《品牌传播管理》有详细的论述。价格设置关系到企业的利润，关系到渠道畅通，关系到产品的市场命运，更关系到市场的规范与长远发展。利润是将公司与经销商（渠道）、市场串连起来的链条，而保持利润的唯一办法就是设置与维护合理的价格体系。市场是土地，产品是种子，利润就是果实，渠道管理是修剪刀，而价格管理就是杀虫剂，要将一切损害利润的事扼杀在摇篮里。
按产品的销售渠道，可将产品价格体系分为1、OTC价格体系，2、临床价格体系，3、第三终端价格体系。所有分类的价格体系一般都有三个价格：出厂价（公司卖给商业公司的价）、最低市场供货价（商业公司供给终端的价格）、最低终端零售价（药店、医院卖给消费者的价）。这三个价格必须要设置好，按现有渠道各方利润率进行设置，设置确定后就要严格执行，不能随意破坏，即使生意谈不成，也不能为了各种原因而降低价格。
对于新增经销售商，不论大小，都应该按公司设定的价格体系执行，切不可因为看不到的承诺而更改价格体系。对于长期合作但占着市场，销售又不温不火，未达到公司要求的经销商同样不能采取价格更改策略，应该在销售活动方面给予支持。
对于合作时间长，销售稳定、增量持续、行为规范的经销商，价格体系可以另设，但不能与常规价格体系有太大的冲突。对于这类经销商的价格优惠政策，一可以通过反利执行，二是通过奖励型的促销活动完成，这样就以避免价格体系不统一造成的市场反应。
价格管理是市场管理的核心，价格一乱，渠道必乱，渠道一乱，市场必乱，市场一乱，产品必死。没有一个经销商想操作一个没有利润的品种。一旦产品没有了利润，利益链条上的各方也就没有再一起的必要，市场开始衰退，品种将失去生存的土壤。
六、促销活动的管理
公司营销方案中起市场支持作用的就是促销策略与执行方案。公司财务支出项最大项目有三，一是生产原料购进支出，二是人工工资支出，三就是销售中的促销费用支出。促销活动的管理，是公司市场管理中的经常性工作，对于促销活动管理要做到事前有申请，事中有监督，事后有总结，还要做到活动前有方案，活动中有执行，活动后有效果。对于促销活动方案要有明确的计划与预算，活动进行中要控制预算，活动后要进行预算核算与结算。促销活动管理主要有以下工作：
1、工作流程。促销活动是连接公司、代理商、终端点的活动，涉及面大，参与单位多，参加人数多，现场感强，活动突发事故难以预料，所以明确工作流程很重要。一般需遵守申请制、预算制、成本核算制、执行方案制。即，省区经理先要提出申请并以书面形式提交活动方案，方案中要具有实际可执行（没有违反药品法与相关法律法规）活动计划，明确流程与预算，费用承担方案、列出活动物料清单与管理小组等。经公司审核通过后，按公司批复内容最后形成活动操作方案，活动进入执行期。活动执行期，活动管理小姐各成员各司其职，严格按活动方案执行，严控预算支出。活动结束后要有一个效果评测期，如终端买赠形式的促销活动，要看活动结束后终端店销售情况与消费者的回头购买率。
2、活动分类管理。市场促销活动一般分为学术推广、终端促销、会议促销、活动促销几类。
学术推广又分为专业学术会议，如院内科室会、医生培训会、学会学术交流会等，还有就是销售人员学术培训会，如店长店员培训会、业务员产品培训会、消费者健康咨询会等。针对不同的类型，主讲人、课件、形式各不一样，要求也不一样。对于培训对象是医生的学术推广，就要显的专业一些，要有能随时回答医生提问的能力与学术素养，这种学术推广的讲师要有专业的医药学知识、产品研究学识、演讲功底。
针对店员、业务员的学术推广，专业性相对要求要低一点，但现场气氛与培训流程设计要灵活多样。店员培训，一般都是带奖励性的培训，在培训完后要发补助费，考核时都带有小奖品，现场游戏等。
医生的学术推广目的是教会医生用药，店员的学术推广目的是教会店员卖药。
3、促销活动的成本预算与控制
促销活动是为销售而服务的，其费用自然来自于销售，其成本应该划归于销售成本之中。所以促销预算应包含中销售预算中。销售方案的预算应设有促销预算，促销预算的算法一般按总销售额的百分几来计算，也可以在产品价格设定中将促销成本加上，也就是将总促销费用平滩到每一盒产品上。
促销活动费用包括：宣传品费用（如单页、折页、杯子、笔、笔记本等）、终端促销活动费（如：赠品、场地、人工等）、客情维护费（如：餐费、礼品费、礼金等）、商务接待费（如：餐费、住宿费、交通费、旅游费等）、广告活动费（如：策划费、拍摄费、媒介费等），总之，一切为了实现销售而进行的活动产生的费用皆可归为促销费。
促销活动的投入产出比按活动的类型不同而要求不同。对于普通宣传品而言，一般的作用是针对经销商和消费者宣传企业和产品，起到认识作用，并不能直接产生销量。对于客情维护与商务接待活动，主要作用是建立与维系公司与经销商的合作关系，次要作用是促使经销商在近期提高销量，增加提货量。对于终端促销活动目的就是要立竿见影促进终端出货量。对于广告活动，一是公司产品形象的培育，二是提高消费者的消费意识，为终端促销广而告之。基于以上分析，宣传品促销是一个长期稳定必要的投入，产出时间久不易计算。客情维护与商务接待促销是也是一个即时性必须的投入，产出时短易计算，最好的计算方式就是活动结束后的提货同比增长量与环比增长率。终端促销活动的投入是周期性的，产出时间即时易计算。公司应该按不同的活动、市场情况、经销商情况、活动方案进行综合分析，最后决定活动是否可行，如可行，就要撰写活动计划，要明确费用支出与费用分摊方案，就是要与经销商明确那些费用公司出，那些费用经济商出，还要明确活动的级别，严格按活动预算执行。
控制预算是促销活动执行中的难点，因为活动在执行中有一些不可测与不可抗的因素，所以要在方案制订时一再明确与现场落实。促销活动化出去的都是销售预先支出的钱，能否产生回报，投资能否收回，是否有收益还不明确，所以促销活动一定的谨慎认真，不能随性而为，要按方案预算执行。
七、资源整合管理
在市场管理中如何合理科学的利用好各项资源非常重要，这就是市场业务管理中的资源整合管理。品种资源、人脉资源、政策资源、政府资源、经销商资源、物料资源、宣传资源、人力资源等。如何将这些资源盘活并高效利用起来，是市场管理工作战略性的任务。
业务的成功是诸多因素叠加发力的结果，也是以上资源整合促进的结果。中国的医药市场是一个非常特别的市场，生产是绝对的市场化，销售是政府主导下相对的市场化，消费是临床渠道的医生处方化与OTC渠道的店员诱导与促销化，正是这样的特点，让市场管理非常复杂多变。所以，各种资源的充分利用，就是应对复杂多变的有效方法。
公司拥有很好的品种资源、人脉资源、政府资源，再继续强化现有的销售业务资源与销售支持资源，完善宣传资源与人力资源，就能持续提高销量，增大经销商资源，扩大市场占有率。
市场管理，既有宏观的战略管理，又有微观的战斗管理。全国市场销售与管理方案属于战略管理，各省各品种的市场操作与管理方案属于战术管理，具体经销商的合作与管理方案是战役管理，具细到一次促销方案、商务活动是属于战斗管理。市场管理，对管理者的要求比较高，既要有对医药行业发展方向的洞察力，又要有对经销商市场行为的把控力，还要有对公司销售队伍的塑造力。总之，市场管理者既要运筹帷幄决胜千里，又要亲临前线带队战斗。
后记：我从事医药行业销售支持工作十多年，将工作的四大方面总结为管理方案与大家分享。《团队建设管理方案》、《销售工作管理方案》、《品牌整合传播管理方案》、《市场管理方案》这四大方案，都可以在百度上查到。