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1 号店为什么会失败？
6月21日凌晨，京东和沃尔玛正式公布，沃尔玛把1号店出售给京东：京东将拥有“1号店”的品牌、网站、App，沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。作为代价，沃尔玛获得京东约5%的股份（约为94.7亿元人民币）——这远远低于之前传言的400亿元。2010年之后的那几年，1号店不仅是上海最好的两家电商之一，放在全国看，也是排名前列、最有希望成为平台级大公司的电商公司之一——它主营的商超品类作为大众消费品，既能吸引大量用户，又能被大家反复消费。
对消费者来说，1号店是一家商品丰富，进口食品做得尤其出色的电商公司，在上海、北京这种大城市送货速度也很快。但是在背后，由于亏损、1号店管理团队和大股东平安理念不和，平安分别于2011、2012年两次把部分股份转给了在中国经营不顺、电商上也无所作为的沃尔玛。据媒体报道，在第一次转让时，平安就已经获得了10倍收益。
新闻背景：https://fooads.com/post/5769eb440d77d04c2d942a42是因为管理团队没有足够的话语权吗？
回复 ( 10 )
谢邀，第一次获得邀请，要认真回答。
如果只是说明1号店失败了这个回答是比较片面的，从我的角度来分析的话应该从三方面来解析，一说沃尔玛最近怎么了，二说京东最近怎么了，三看看这次交易双方的获益。先占个坑，周一比较忙，晚点更新。
1号店的失败看似偶然，实则必然，首先不占天时，2009年开始做食品电商，那个时候中国老百姓在网上购买的还主要是3C产品，而且食品这东西，在线下任何地方都可以完成交易，不一定非得网上，所以教育用户使用的成本太高，我作为一个京东和淘宝的重度用户，而2008-2013年，这6年是1号店发展最快的一段时间，我在北京、上海都待过，但从没有在1号店消费过一分钱，那个时候京东和淘宝食品品类都还不是特别强，而当京东和淘宝在2014年开始发力食品品类的时候，1号店失败就是必然。
其次，1号店最大失败就是把自己定位成了一家网上超市，注意，京东和淘宝任何一家可都没这么说，为什么，“网上超市”说白了就是把沃尔玛搬到网上去了呗，但如果让我在两者之间选，我更愿意逛沃尔玛，我相信大多数用户也是这么觉得，因为逛超市也是一种乐趣，而1号店有的东西，淘宝和京东肯定能买的着，相反，淘宝和京东有的东西，1号店可不一定有，这就是差别。反观，现在看看一些定位细分的购物网站活得反而很好，酒类的、母婴类的、服装类的。
最后，合作伙伴选择失败，沃尔玛作为曾经的零售业霸主，1号店与沃尔玛合作能获得什么，我想除了钱，也获得不了什么吧，或者说沃尔玛有的东西1号店没看到。首先沃尔玛还是一个传统的零售商，不可能为了一个1号店做转型，而且，在综合电商领域，京东和淘宝已经占领先机，第三家想做综合电商的，谁做谁死。因为淘宝就是集贸市场、京东就是购物中心，再想进入的人只能在细分领域上发现机会。现在来看，1号店引入沃尔玛是一次1+1小于1的合作，作为互联网企业，要的就是快，而1号店引入了一家传统零售企业，并且该企业还是一家跨国公司，你可以想象1号店要做一个决策的周期有多长了，光这一点，就是致命的。
其实，沃尔玛的优势是拥有全球的采购系统，当1号店与沃尔玛结合之后，1号店就应该转型，做精品海淘，只做国内买不到的品类，这才是沃尔玛的价值所在。好多时候，别人给我们钱，我们就要，但没有想过，拿了钱，我会失去什么，以及会得到什么，没想明白就把狼招了进来，这才是1号店失败的真正原因。
谢邀！！
大家都看过太多的成功的产品分享，今天我来分享一个失败了的产品：定期购。我曾经在1号店做过创新业务的产品负责人，2012年左右曾推出了定期购的模式。虽然为定期购付出了很多，但无奈最终的失败却让人痛心无比。4年后的现在回想起来，仍有很多经验可以沉淀和分享。
定期购的诞生
无论是业界，还是在消费者的眼里，1号店都是一个购买日用百货和食品饮料的好地方，也就是我们常说的快消品。快消品的特点就是购买决策快、消耗快、购买频次高，就像我们线下逛超市一样，会时常的就去一次。快消品的另外一个特点就是有一定的周期性，通常会在相对固定的周期内重复购买。针对这种购物需求，1号店具有天然的优势，那么我们为什么不提供这样的产品给我们的消费者呢？1号店定期购就在这样的情况下上线，我们将具有周期性的商品列为定期购商品，消费者可以在定期购主页选择任意的商品，自己决定购买的周期，初期还可以选择购买的期数。这样就相当于制定了一个购买的计划，1号店就根据这个计划来自动为用户下单、自动给用户送货。
用户到底会购买多少次？每次间隔多久？
在最开始定方案的时候，我们曾经想过是否可以计算出每种商品的购买周期，不需要消费者自己选择。但在实际开发过程中，我们发现，这个购买周期还是很难计算准确的。这里有两个主要的原因，一个是每个用户有的是自己在用，有的是夫妻在用，也有的是一家老小在用，所以计算出来的周期不是对每个人都是合适的准确的；还有一个原因是，很多的用户不仅仅在1号店购买日用品，也会在线下超市购买，所以这个误差还是有的。这样就造成我们推荐的周期往往用户觉得不符合自己的情况，所以我们干脆就让用户自己来选择购买的周期，并且可以随时对周期和下单的时间进行灵活的调整。在开始尝试的阶段，用户只能选择购买3～6期，这也是试探用户的反馈，当用户逐渐接受了这一服务后，我们取消了期数的选择，改成了可以无限期的订购，让用户可以一直用下去，当然，我们用提供了一个非常灵活的功能，即启用、暂停、取消的操作。如果用户选择的周期不够准，或者某个时间出差等原因不方便收货，那么就可以用暂停的功能，我们会保留这个定期购，同时保留价格就低的权利（关于价格就低见后面详述），等到合适的时间再重新启用。若实在不需要了，也可以随时取消，取消也不收取任何的费用。
定期购的价格就低原则
定期购的初衷是为了更加方便用户，不需要用户对经常购买的商品重复选择、重复下单，比较倾向效率型的用户。但推出一段时间后，我们发现有些用户购买了几次后就取消了这个服务。我们对每个取消的用户都进行了电话回访，发现有很多的用户取消的原因是价格不便宜。因为在1号店网站上，经常会有各种促销，如满立减、满赠、直降折扣等等，这就导致在定期购这边购买的用户反而会享受不到这些优惠。经内部讨论后，我们认为定期购的用户相对来说都是1号店的忠诚用户，只有相信我们的用户才会去用定期购，才会反复的购买，那么这些优质用户现在却反而无法享受到我们更具优势的价格，这显然是不合理的。所以我们决定一定要把优惠给到这些优质的用户，给他们真正的实惠，价格就低原则就这样产生了。现在用户在使用定期购的时候，当每期下单时候，我们都会判断当前在1号店有哪些促销活动，并且比较这些促销，将最优惠的那个给用户，不需要用户自己比来比去纠结哪个更优惠。另外价格就低还有个原则是，我们会记录用户在创建定期购计划时候的价格，以后每期的价格都以这个为基准，如果商品涨价了，我们还以这个基准价结算，如果商品降价了，我们就会用降价后的价格进行结算。再加上可以享受到促销，那么定期购真正做到了“价格就低”。
“我可以更换商品吗”
有个很现实的情况，就是我们用的牙膏、洗发水等会经常更换牌子，甚至同一牌子也会更换不同型号。那么我们的定期购就要更加灵活，提供用户更换商品的功能。所以定期购增加了修改商品的功能，让用户随时可以修改定期购商品，这一期订单购买商品A，下一期订单就可以购买商品B。如果某个商品不想继续购买了，也可以将这个商品删除，继续购买其他商品。当然用户也可以随时追加商品，使定期购变得更合理。
定期购神级功能：孝敬父母
买过基金定投的人都知道，每月基金公司都会在我们绑定的银行卡上扣除款项来自动购买基金。一样的道理，定期购也是这样的情况。但在当时由于众所周知的原因，我国电商行业对绑定银行卡扣款举步维艰。我们也在内部进行了反复斟酌，最后还是上线了支付宝定扣的功能，并且的确有很多用户反馈希望增加这样的服务。上线这个功能后，使定期购又具有了另外一个神级的用处：孝敬父母。尤其是出门在外工作的人，寄钱给家里，父母通常都会说不。但是，如果我们给家里制定一个定期购的计划，定期给家里送去日常所需，而且用我们的支付宝来扣款，这岂不是非常之美好？
如何保证不缺货？
快消品是有一定的缺货率的，如果用户用了定期购后，发现在他需要的那个时间没有收到购买的商品，那么体验就会比较差，所以我们一定要解决这个问题或者是大幅降低缺货率。由于定期购是“定期”的，即用户已经提前“通知”了我们在哪个时间进行下单，那么我们就可以根据这个计划，将商品的库存提前锁定，以减少缺货的概率。提前锁库存不可能提前的很久，因为到了某个阀值后，再提前也无法有效的降低缺货率了，而且还会大大增加对仓库的管理成本，针对这样的问题，我们提出了定期购的优先下单权，即一旦商品补货后，将优先满足定期购的用户。在实际使用中，若产生缺货，我们的客服就会主动联系用户，和用户确定是延迟发货，还是优先发送有货的商品，以保证用户的体验。
经验教训
定期购看起来很简单的模式，但实际上覆盖了电商很多的核心业务，包括价格、促销、搜索、下单、配货、履约、库存、支付等等。而且用户的体验又非常的重要，要做的工作很多。从产品经理的能力和经验上来说，经过定期购的折腾，能力上会有较大的提升，并且基本对电商核心系统是比较了解了。但从业务本身的发展上看，的确不如预期的好，订单量一直上不去，最后证明这个模式失败了，产品也不可避免的被下线。尽管业务模式和产品设计曾经被天猫和京东（现在1号店和京东是一家了）完整的抄了过去，但最终结果还是同样下线，模式在这两家电商依然不成立，或者说更不可能成立。
尽管定期购当时收到了董事长于刚的大力支持和CTO韩军的强力推崇，分配了专门的技术团队和运营团队，无奈定期购的模式看起来很美好，对1号店似乎是个天然的模式，但实际上，碰到每个问题都表明这是在雾里看花、水中望月。无论是周期难以计算、商品需要更换还是缺货无法避免等，都是定期购难以解决的根本问题。但当时，我的团队更多的是卯足了劲儿一个一个问题去寻找方案、梳理流程、改进功能，完全忘了业务模式本身是否是成立的，完全陷了进去。前文所有的产品功能和用户体验的升级和改进，现在回头看来，其实有些南辕北辙的感觉，虽然产品本身的体验已经很好了，但如果业务模式不成立，那产品功能和体验做的再好也无济于事，只能和用户的诉求越来越远。
所以奉劝所有的产品经理不要仅纠缠于各种功能细节以及用户体验，一定要经常的抬起头来，看看远方，要善于把自己抽离出产品本身，在高处俯瞰自己的产品。越高级的产品经理越要考虑用户诉求和业务模式，越要有能力抓住核心block。最后，如果一旦发现模式不成立或者用户诉求不成立，要敢于放弃。
谢邀~~~
好奇怪，怎么会邀请我？
我不太擅长分析商业、公司类问题，
不过可以提供个参考。
大二时
曾经关注过一号店创始人于刚的新浪博客，
有兴趣的同学可以去看一下
不知是否还在
当时他还偶尔更新文章，
1号店发展起来后，
就没怎么更新了。
当时看他的文章，
就感觉像他这样的企业家，
创立公司，本身就是为了出售，
为了卖个好价钱
没有长期发展的打算，
就这些~~~
对1号店的运营模式没有深入的研究，我觉得还是在起初的商业模式建立上可能就不如另外两家淘宝和京东，另外没有好的长期的战略计划，认为引入沃尔玛会得到双赢的结果，结果在定位上就出现了严重的失误。他不断和其他网络购物大亨去拼，但因为他不是市场的开拓者，而是跟随者，所以不会得到相对多的利益，个人觉得，在电子信息商务火热的中国，只有市场开拓者，跟随者永远都有高风险失败（腾讯爸爸除外）每个公司都应该首先意识到我做战略，商务模式会不会失败或者产生定位不足，与市场领头羊的差距有多少，而不是一味地去想这么做能得到多少。
谢邀，典型的创始人被资本绑架，跟我上一段创业经历类似。
半个月前1号店让我去面试，找了一个不怎么专业的面试官来应付我，面试结束那一刻我就知道1号店要死了。
一号店本在上海地区作为，确实可以，也买过不少东西，后来定位不清晰，药品这类大家都比较重视，后来卖药的网站（专一）也多起来了，杂后慢慢的一号店就不怎么样了
谢邀。
一号店除了在资本驱动下无所作为之外，在自身商业模式的管理上也很有问题。
但还有一点就是，在世界上，有许多企业的终极目标并不是做大做强，而是套利；能做大做强的企业只有那么几家，而剩下的能找个好归宿拿点钱也是笑眯眯了。
所以，一号店属于后者，要看它是在是沦为失败就看企业本身的定位是什么样的！
谢邀，第一次收到邀请回答，真的好激动！！
但是这个问题，我也是刚刚读了这篇报道。
我常常在一号店买东西，但是一号店失败了吗？
首先，根据这篇报道，说了几点。
1、一号店几经易手。
几经易手算是失败吗？应该不可以这样说吧。孙正义把阿里巴巴买了，不是说明阿里巴巴失败了，而是软银出问题了。
2、不少沃尔玛的人看衰一号店。
这个只是一些人的看法，不是一号店失败的事实。
3、2013年之前高速增长，2014年、2015年没有发布销售额，减少了吗？增加了吗？不知道。也许是没有增长，也不见得有下降。这个也不是它失败的证据。
4、百度指数下降，收缩为上海市场。
这个也不能说其失败吧，也许只是战略。
若仅仅依赖此文章，且此文章属实，以上皆为捕风捉影，可以以此猜测一号店经营情况可能不太好，但是不可以说依赖这篇文章说一号店失败了。
易手后，新东家还是有认真经营的，说明一号店还活着。
如果要说其失败了，必须拿出其他证据出来。