用户名*
邮箱*
密码*
确认密码*
验证码* 点击图片更换验证码
找回密码
忘记密码了？输入你的注册邮箱，并点击重置，稍后，你将会收到一封密码重置邮件。
刚刚建立，还没有体系或体系存在很多漏洞，此种情况下该如何做好企业知识管理？
谢邀
已成立5-6年的中小企业，该如何做好知识管理这一模块？ 职员（坐办公室的）比员工（车间工人）人数多一倍，这样的比例模式是否合适；公司各岗位分工不是很细，有些岗位一人多兼，在这样的环境中，又该怎么做好企业的知识管理？
已成立5-6年的中小企业，该如何做好知识管理这一模块？
职员（坐办公室的）比员工（车间工人）人数多一倍，这样的比例模式是否合适；公司各岗位分工不是很细，有些岗位一人多兼，在这样的环境中，又该怎么做好企业的知识管理？
知识管理大致可以分为5个步骤。
1. 哪些知识值得管理。
2. 定义知识管理目标
3. 明确知识管理责任
4. 设计知识管理激励
5. 等待知识管理生长
一、哪些知识值得管理
管理就是资源配置的过程。和多数人想的不一样，管理不仅有收益还有成本，主要成本有两方面：一是低效配置资源产生的机会成本；二是突破员工舒适区行为惯性的转化成本。
从成本收益角度，不是所有知识都值得管理，甚至只有少数知识值得管理。
所以知识管理，首先要解构概念，既评估哪些知识值得管理。
一般来说企业中三种知识值得管理：
一、从业务角度核心价值创造环节（2/8原则）；
二、从人力角度卓越绩效员工负责领域；
三、从流程角度进度和效果更好衡量评估的范畴。
知识管理启动的切入点越窄越好，资源投入足够聚焦才能深入，深入才有效果，有效果就可以评估成本收益。
二、定义知识管理目标
知识管理的目标尽量指向结果而非过程，不要说沉淀了什么经验，积累了什么智慧，需要的是通过沉淀和积累，究竟提高了哪些效率，节约了哪些成本。如果缺少上一步的聚焦，这里的目标就没办法设定，甚至论证目标需要的时间精力超过了知识管理本身的收益。
当管理层设定了较为清晰的管理目标，随着切入领域结果的呈现，有了有说服力的收益，管理层再进行扩展和推进就容易的多。
三、 明确知识管理责任
任何管理归根到底是人的管理，流程和制度可以帮助人，前提是有人对流程和制度的有效性负责。很多企业推动知识管理的时候常说“每个岗位每个员工都有责任”。这种程度的责任是不够的，就像我们在第一条中说的一样，如果形式主义的全面推进知识管理，对很多岗位和流程来说这种改变是低效、无效甚至有负效果的。
这里的知识管理责任不仅是评估和证明知识管理有效，而且要评估和发现知识管理无效，如果我们了解到企业的哪些环节是不需要知识管理就可以流畅高效运行的，这本身就是收获。时刻铭记，管理是手段不是目的。
四、设计知识管理激励
行为有惯性，如果要改变行为惯性，必须投入足够多的资源，但是这种资源投入很需要技巧。管理层必须知道我们要激励的究竟什么行为。
知识管理是种工具，仅仅是使用这种工具并不值得激励，值得投入激励资源的方面有三种：一、工具的优化升级，更有效率更低成本的知识管理工具和方法；二、工具和业务的融合，将工具和方法与现有工作流程有效结合，设计新工作和工作方法；三、利用新工具创造高绩效。第一点和第二点创造第三点，第三点证明第一点和第二点的有效。
如果仅关注员工行为的改变，而忽视对绩效的关注，这种激励本质上不利于推进知识管理的。
五、等待知识管理生长
搭建知识管理体系的关键是前期耐心和后期初心。
最开始启动的时候，我们提出过很多假设比如：哪些是价值创造核心环节；哪些人的绩效卓越；哪些流程更好评估和衡量，这些假设很多都是错误的，管理层需要足够的耐心验证假设，调整假设，等待成果，验证假设。如果推进过于迅速，那管理的就不是有效的知识，只是混沌的信息。在互联网时代最没有价值的就是信息，信息越多，筛选成本越高，价值越低。如果一个岗位有100个流程，每个环节有1000字的说明，我相信这份文件不会有任何一个人看的。知识必须经过时间沉淀，让我们多些耐心。
当知识管理取得一定成果的时候，体系越来越完善，资料越来越齐全，分工越来越明确，这时候就需要重新克服行为惯性，重新评估，这些知识管理创造了什么价值，这些知识值得管理么？
不讲太多高深的理论，就将我做做过并且行之有效的一套做法。
你所讲的知识管理，说的到底就是公司的信息管理，目的是把整个公司当做“一个人”，来减少对经验丰富人士的依赖。
公司的人员角色主要有以下
每个人都可能同时充当几个角色，比如作为经理，可能同时既是专业人士（懂生产）也是管理人员。
一个公司的运作，一句话就是 让执行人员依靠专业人士的指导，在管理人员的管理下，做成事情。 专业人士相当于人的经验和技能，管理人员相当于人的自我意识，执行人员相当于人的手脚。
如何把这三部分有机的整合一起来呢？ 方法就是摒弃传统口头传递信息的模式，要把一些能够文件化的知识都文件化，能够减少对经验的依赖。文件无非要解决以下问题
可以看出来，所有的需求来源是 第一步 控制计划。所有的知识来源是第二步 标准作业流程，但第二步是根据第一步的要求来提供解决方案。所以 控制计划->标准作业流程
第一步 控制计划，大多数国内企业完全没有，普遍是口头传达，导致的问题是 如果要求点太多，总有一些东西被疏忽，而且对于小白员工来说，短时间几乎无法全部掌握，全凭经验来掌握所有要求。
第二部 标准作业流程，大多数国内企业都有，但是都流于形式，等于没有，里面的内容太简单。而德国企业精细到左手右手做什么都写得一清二楚，日本企业连每个手指做什么都写得一清二楚，对老员工的依赖相对低很多。 这一步的改善做法是 文件尽可能囊括所有、包括每一小步的作业流程、机器设备参数、辅料(比如点胶用什么胶水）型号和用量（做到位的标准是一个小白过来，拿着文件也知道怎么做）。做到这一步就可以领先国内80%的企业了，但是只是达到国内优秀水平。为了达到甚至超过世界同等水平，我还给目前这间工厂加了一个要求： 标准作业流程里面所有的知识要写清楚为什么是这样做（来源），比如机器电流设定为2A，这个参数怎么来的？ 如果小批量测试后发现的最优参数，那请写“来自测试报告XXXXX”，测试报告的编号写清楚，以便人们日后查阅。这样做的目的是建立一个知识体系，保证所做的每一件事情都有依据，而不是拍脑袋得出来，另外一方面，不管谁来做这件事，哪怕小白，看到这份标准作业流程，不但知道具体怎么做事，而且知道为什么这么做。好比小白如果单纯看菜谱，只是会做这道菜，但不知道为什么这么做，但是厨师不但最做，而且知道为什么要这样做，但是很可惜大多数菜谱都没有解释为什么这样做，这就是大多数人光看书厨艺提升不上来的原因。
第一二步，还有一件很重要的事情就是版本控制，任何文件改动都要把版本号修改以做区分，避免日后沟通上的混淆。
第三步，记录表
记录表也是根据控制计划里的要求而制定，大部分国内企业都有做（大部分国内企业只是做到了对产品本身的记录，我要求还要加入对生产制程参数等的记录），我就不多说。作用一方面是对每天作业结果的确认和监督，另一方面也是日后出现品质状况、客户投诉等问题时还能找出当时的记录进行分析。
最后，公司必须要建立自己的共享数据库（可以是共享硬盘），也可以是ERP文件管理系统），以保证文件来源的唯一性。以前这间工厂都是通过邮件来发送各种文件，一方面经常找不到，另外一方面，由于文件的升级，导致不同人手头上的版本又不一样，非常混乱。在共享盘上建议唯一来源能够解决这个问题，不管邮件里什么版本，都以共享盘里面的为准。
总而言之，你把整个公司想象成一个“人”，你制定各种知识管理计划会豁然开朗很多。
=================================================================
关于办公室人员比车间人员多一倍，题主不妨介绍一下办公室人员的构成，这个人数比例不能一概而论。
办公室人员算作是支持人员(infrastructure)，除了研发人员，理论都上都是不创造价值的。如果是研发人员比例偏高，那没有问题，如果没有研发部门，而是行政人员过多，你就要思考尾大不掉的原因。 强烈建议你多介绍一下你的人员构成
我的知乎专栏
https://zhuanlan.zhihu.com/stehouse
我强答一下吧！我觉得你并没有表达清楚坐办公室的人员大致是做什么的，为什么会比一线多一倍。第二小公司有流程，有文档，有规范，有作业指导，这些就是知识管理。不要把知识管理搞的多高大上。不断在实践中完善，不要为了知识管理而管理，一切以小快灵为宗旨，弄不好公司没多大还犯大公司病。
昵称*
E-Mail*
回复内容*
回复 ( 3 )
谢邀
知识管理大致可以分为5个步骤。
1.
哪些知识值得管理。
2.
定义知识管理目标
3.
明确知识管理责任
4.
设计知识管理激励
5.
等待知识管理生长
一、哪些知识值得管理
管理就是资源配置的过程。和多数人想的不一样，管理不仅有收益还有成本，主要成本有两方面：一是低效配置资源产生的机会成本；二是突破员工舒适区行为惯性的转化成本。
从成本收益角度，不是所有知识都值得管理，甚至只有少数知识值得管理。
所以知识管理，首先要解构概念，既评估哪些知识值得管理。
一般来说企业中三种知识值得管理：
一、从业务角度核心价值创造环节（2/8原则）；
二、从人力角度卓越绩效员工负责领域；
三、从流程角度进度和效果更好衡量评估的范畴。
知识管理启动的切入点越窄越好，资源投入足够聚焦才能深入，深入才有效果，有效果就可以评估成本收益。
二、定义知识管理目标
知识管理的目标尽量指向结果而非过程，不要说沉淀了什么经验，积累了什么智慧，需要的是通过沉淀和积累，究竟提高了哪些效率，节约了哪些成本。如果缺少上一步的聚焦，这里的目标就没办法设定，甚至论证目标需要的时间精力超过了知识管理本身的收益。
当管理层设定了较为清晰的管理目标，随着切入领域结果的呈现，有了有说服力的收益，管理层再进行扩展和推进就容易的多。
三、 明确知识管理责任
任何管理归根到底是人的管理，流程和制度可以帮助人，前提是有人对流程和制度的有效性负责。很多企业推动知识管理的时候常说“每个岗位每个员工都有责任”。这种程度的责任是不够的，就像我们在第一条中说的一样，如果形式主义的全面推进知识管理，对很多岗位和流程来说这种改变是低效、无效甚至有负效果的。
这里的知识管理责任不仅是评估和证明知识管理有效，而且要评估和发现知识管理无效，如果我们了解到企业的哪些环节是不需要知识管理就可以流畅高效运行的，这本身就是收获。时刻铭记，管理是手段不是目的。
四、设计知识管理激励
行为有惯性，如果要改变行为惯性，必须投入足够多的资源，但是这种资源投入很需要技巧。管理层必须知道我们要激励的究竟什么行为。
知识管理是种工具，仅仅是使用这种工具并不值得激励，值得投入激励资源的方面有三种：一、工具的优化升级，更有效率更低成本的知识管理工具和方法；二、工具和业务的融合，将工具和方法与现有工作流程有效结合，设计新工作和工作方法；三、利用新工具创造高绩效。第一点和第二点创造第三点，第三点证明第一点和第二点的有效。
如果仅关注员工行为的改变，而忽视对绩效的关注，这种激励本质上不利于推进知识管理的。
五、等待知识管理生长
搭建知识管理体系的关键是前期耐心和后期初心。
最开始启动的时候，我们提出过很多假设比如：哪些是价值创造核心环节；哪些人的绩效卓越；哪些流程更好评估和衡量，这些假设很多都是错误的，管理层需要足够的耐心验证假设，调整假设，等待成果，验证假设。如果推进过于迅速，那管理的就不是有效的知识，只是混沌的信息。在互联网时代最没有价值的就是信息，信息越多，筛选成本越高，价值越低。如果一个岗位有100个流程，每个环节有1000字的说明，我相信这份文件不会有任何一个人看的。知识必须经过时间沉淀，让我们多些耐心。
当知识管理取得一定成果的时候，体系越来越完善，资料越来越齐全，分工越来越明确，这时候就需要重新克服行为惯性，重新评估，这些知识管理创造了什么价值，这些知识值得管理么？
不讲太多高深的理论，就将我做做过并且行之有效的一套做法。
你所讲的知识管理，说的到底就是公司的信息管理，目的是把整个公司当做“一个人”，来减少对经验丰富人士的依赖。
公司的人员角色主要有以下
每个人都可能同时充当几个角色，比如作为经理，可能同时既是专业人士（懂生产）也是管理人员。
一个公司的运作，一句话就是 让执行人员依靠专业人士的指导，在管理人员的管理下，做成事情。 专业人士相当于人的经验和技能，管理人员相当于人的自我意识，执行人员相当于人的手脚。
如何把这三部分有机的整合一起来呢？ 方法就是摒弃传统口头传递信息的模式，要把一些能够文件化的知识都文件化，能够减少对经验的依赖。文件无非要解决以下问题
可以看出来，所有的需求来源是 第一步 控制计划。所有的知识来源是第二步 标准作业流程，但第二步是根据第一步的要求来提供解决方案。所以 控制计划->标准作业流程
第一步 控制计划，大多数国内企业完全没有，普遍是口头传达，导致的问题是 如果要求点太多，总有一些东西被疏忽，而且对于小白员工来说，短时间几乎无法全部掌握，全凭经验来掌握所有要求。
第二部 标准作业流程，大多数国内企业都有，但是都流于形式，等于没有，里面的内容太简单。而德国企业精细到左手右手做什么都写得一清二楚，日本企业连每个手指做什么都写得一清二楚，对老员工的依赖相对低很多。 这一步的改善做法是 文件尽可能囊括所有、包括每一小步的作业流程、机器设备参数、辅料(比如点胶用什么胶水）型号和用量（做到位的标准是一个小白过来，拿着文件也知道怎么做）。做到这一步就可以领先国内80%的企业了，但是只是达到国内优秀水平。为了达到甚至超过世界同等水平，我还给目前这间工厂加了一个要求： 标准作业流程里面所有的知识要写清楚为什么是这样做（来源），比如机器电流设定为2A，这个参数怎么来的？ 如果小批量测试后发现的最优参数，那请写“来自测试报告XXXXX”，测试报告的编号写清楚，以便人们日后查阅。这样做的目的是建立一个知识体系，保证所做的每一件事情都有依据，而不是拍脑袋得出来，另外一方面，不管谁来做这件事，哪怕小白，看到这份标准作业流程，不但知道具体怎么做事，而且知道为什么这么做。好比小白如果单纯看菜谱，只是会做这道菜，但不知道为什么这么做，但是厨师不但最做，而且知道为什么要这样做，但是很可惜大多数菜谱都没有解释为什么这样做，这就是大多数人光看书厨艺提升不上来的原因。
第一二步，还有一件很重要的事情就是版本控制，任何文件改动都要把版本号修改以做区分，避免日后沟通上的混淆。
第三步，记录表
记录表也是根据控制计划里的要求而制定，大部分国内企业都有做（大部分国内企业只是做到了对产品本身的记录，我要求还要加入对生产制程参数等的记录），我就不多说。作用一方面是对每天作业结果的确认和监督，另一方面也是日后出现品质状况、客户投诉等问题时还能找出当时的记录进行分析。
最后，公司必须要建立自己的共享数据库（可以是共享硬盘），也可以是ERP文件管理系统），以保证文件来源的唯一性。以前这间工厂都是通过邮件来发送各种文件，一方面经常找不到，另外一方面，由于文件的升级，导致不同人手头上的版本又不一样，非常混乱。在共享盘上建议唯一来源能够解决这个问题，不管邮件里什么版本，都以共享盘里面的为准。
总而言之，你把整个公司想象成一个“人”，你制定各种知识管理计划会豁然开朗很多。
=================================================================
关于办公室人员比车间人员多一倍，题主不妨介绍一下办公室人员的构成，这个人数比例不能一概而论。
办公室人员算作是支持人员(infrastructure)，除了研发人员，理论都上都是不创造价值的。如果是研发人员比例偏高，那没有问题，如果没有研发部门，而是行政人员过多，你就要思考尾大不掉的原因。 强烈建议你多介绍一下你的人员构成
我的知乎专栏
https://zhuanlan.zhihu.com/stehouse
我强答一下吧！我觉得你并没有表达清楚坐办公室的人员大致是做什么的，为什么会比一线多一倍。第二小公司有流程，有文档，有规范，有作业指导，这些就是知识管理。不要把知识管理搞的多高大上。不断在实践中完善，不要为了知识管理而管理，一切以小快灵为宗旨，弄不好公司没多大还犯大公司病。