Tony 说微信有一个特别大优点，就是商业模式建立的比较干净，不是在透支流量状态下做的。之前我一直没有想这一点，我觉得这不是应该的吗？Tony 一说我才想到，大家发现我们在微信里面流量方面其实是非常的保守、非常谨慎的。我们所有业务不管是商业还是非商业的，我们去衡量它对用户具体带来价值是不是真的很大，然后再决定要不要使用这个流量。
就像大家看到微信广告的表现一样的，上次在公司会议上连 Martin 都说这里广告的空间特别大，原因是这里的流量根本没有完全释放出来。事实上，大家会看到从微信广告上线到现在，没有一个平台广告产品能够像微信朋友圈广告这样做到几乎没有什么用户的抵触，甚至到目前为止还有很多用户说为什么我看不到一些广告，他能看到——这是一个特别好的效果。并不是我们刻意要达到这样一个效果，而是说即使我们考虑像广告这样非常商业化的东西的时候，我们首先考虑的是用户是不是把它当成一个很友善、很好的一个功能在使用，而不是说我们去测试一下用户的忍耐力下限、一直到击穿它为止，我们不是这样想问题。
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很简单。
张小龙对微信现在的发展状况不够满意。
无论腾讯外部还是腾讯内部，无论是微信外部还是微信内部，大多数人应该都认为微信正在如日中天的发展着。张小龙要告诫微信人的是，现在只是表面光鲜，其实微信存在很多问题，我们要像当初做QQ邮箱当初做微信那样，有危机感，忘掉KPI，回归初心，以用户价值为依归，敏捷开发，多多尝试，靠敏捷开发既能出好产品，又能锻炼我们自己，让我们自己不至于迟钝，不至于沾沾自喜自以为是。
轮岗看上去跟敏捷开发好像没什么关系，实际上都是锻炼我们自己的，都是我们了让我们自己能力更强，逃出舒适区，眼光更好，懂得更多，做事更好。
所以，张小龙的意思是，以前我们做QQ邮箱，有参照，有目标，所以我们跑得快。现在我们做微信，尤其是做到今天，没有了模仿对方，我们需要自己定目标，向着我们的目标前进，我们的目标就是从用户角度出发，让用户更方便更高效。
对了，张小龙还顺便黑了阿里，说阿里是靠KPI做大的，阿里人心中只有kpi，没有用户。
PS：微信走到今天，的确让人佩服，因为微信有很多独创性的东西。但微信也有很多借鉴了别家产品的地方。遥想脸书当年，开发出时间轴这样的产品，直至成为全世界社交产品的标配。希望微信能变得和脸书一样伟大，一样可以开发出别人没有还很实用还很伟大的东西。
“有一天晚上我发了一个微信说：有一些用户反馈说，公众号回复里面只能看到读者评论的次数有多少次，但是看不到作者再评论的有多少人赞，这个事情存在很久了，为什么没有加上？应该早一点把它加上。但是同时我多了一个念头，我说这个需求可能大家会做一个计划，排一个流程出来，可能要等到两个月以后才会加上去。于是，我就多加了一句话，必须一个星期以后上线，结果过了两天大家告诉我这个东西已经上去了。”
针对这段，我第一个反应是：还是领导的要求才是最高优先级。明显这个功能是插到其他功能前面上线了。我怀疑是否有人提出反对意见，拿出功能排期让张小龙定是否要把这个功能插到其他的前面？张小龙是否意识到他的这点要求是否打乱了整个产品排期。如果没有的话，就是让别人加班来完成的。他是否意识到了他正在行驶着特权让自己凌驾于流程之上。如果说他说的敏捷开发就是要打破这样的流程，请问当初流程制定的目的是什么？打破流程真的能确保不出错吗？当然，作为公司老大和成名PM他有资格这样做。
张小龙提出的不为KPI论、提倡敏捷开发等这些我是很认同的。但当组织壮大到一个程度后，这些大公司病都难以避免，并且要从领导者约束自己做起。
昨天恰好写了一篇关于张小龙最新演讲的文章，直接贴过来供大家参考：
作为数亿人使用的超级APP，微信和它的掌舵者张小龙的一举一动无疑都牵动着业绩的每一根神经，近日在微信内部一年一度的“ 领导力大会 ”上，张小龙对微信 leader 以上的基层、中层管理人员做了一场演讲。这次的演讲张小龙到底说了什么？以下是笔者根据其演讲内容进行的总结及我个人的一些解读，供大家参考：
一、微信现在的人员规模
微信团队现在已经有1500人的规模了，当一个团队规模特别特别大的时候，很多行为方式一定会进入一种「组织化」的行为方式，要想保持自己特别好的一些特色就变得特别不容易。
解读：微信人员规模已经太大了，需要控制一下了，微信近期应该不会再招很多人了，现有的招聘岗位也会重新梳理，HC可能会适度冻结
二、关于效率：
团队规模比较小的时候（150人以内），不管是沟通还是做事的效率是很高的，现在人数超过1000人，就是做一个沟通还要先做预约，或者先开一个视频会议等，非常担心随着组织规模的扩大，慢慢的失去活力和创造性；
解读：现在的微信越来越来越官僚化，效率越来越低，导致现在的微信已经不像前两年那样有创造力了，组织架构需要重新调整，小团队作战，更加灵活，效率更高
三、关于KPI:
我们达到了 KPI 是我们产品的副产品，所谓副产品就是说，我们真的把这个东西做好以后我们的 KPI 自然就达到了。一个大公司需要有 KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。
现在很多同事跟我讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据是用数字证明——这个是对我是有冲击的。我说的冲击是说大家在思考问题的出发点上有一些驱动力，不是来自是不是在做有价值的事情，而是来自于我们能做到一个多高的数据，那我会觉得有一点危险。
然后举了微信红包大战支付宝红包的例子说明：我们采用这样一种对用户有价值的做法，最后获得了口碑都特别好，当然数据也会很好，不会不好。
解读：坚决反对唯KPI论，反对将KPI简单的设定为一堆数字，反对为了数字好看而使用各种所谓的技巧，反对为完成KPI而牺牲用户体验。数据的增长应该是很自然的增长，如果我们做的事情满足了用户的需求，让他们用的很愉快，好用，数据一定会长，不能本末倒置。不同的目标为产生不同的方法，所以目标很重要。
四、微信里面有很多不合理的东西存在，还大行其道。
之所以说大行其道，其实还有一个原因是说即使在我们 BG 内部，我并没有看到任何一个同事跑过来说，某一块让整体的微信使用体验差了很多，我们不应该这样做，大家只是默默忍受了，如果这样做，不管是商业的原因还是什么原因，一定有它的道理。自己也不爽、认为很不合理的东西，但是大家不会跳出来说这个是不对的，我们应该把它改掉——像这样的点我反而是觉得特别可怕的事情
解读：大组织病已经很严重了，需要警惕并及时治疗，微信很快就会对那些用起来不爽或者非常冷门没人用的功能进行调整，内部负责这些功能和模块的leader很可能要被替换了，某些项目的负责人要小心了
五、关于微信商业化
Tony 说微信有一个特别大优点，就是商业模式建立的比较干净，不是在透支流量状态下做的。之前我一直没有想这一点，我觉得这不是应该的吗？Tony 一说我才想到，大家发现我们在微信里面流量方面其实是非常的保守、非常谨慎的。我们所有业务不管是商业还是非商业的，我们去衡量它对用户具体带来价值是不是真的很大，然后再决定要不要使用这个流量。
就像大家看到微信广告的表现一样的，上次在公司会议上连 Martin 都说这里广告的空间特别大，原因是这里的流量根本没有完全释放出来。事实上，大家会看到从微信广告上线到现在，没有一个平台广告产品能够像微信朋友圈广告这样做到几乎没有什么用户的抵触，甚至到目前为止还有很多用户说为什么我看不到一些广告，他能看到——这是一个特别好的效果。并不是我们刻意要达到这样一个效果，而是说即使我们考虑像广告这样非常商业化的东西的时候，我们首先考虑的是用户是不是把它当成一个很友善、很好的一个功能在使用，而不是说我们去测试一下用户的忍耐力下限、一直到击穿它为止，我们不是这样想问题。
解读：这其实是张小龙在阐述关于微信商业化的观点，那就是要克制，不要急于变现，用户体验是第一位的，不能做杀鸡取卵的事，要看长远，只又把用户服务好了，赚钱是迟早的事，不要急于一时。估计鹅厂内部对于微信迟迟不规模商业化，这么大的流量却不变现挣大钱也是给了微信团队很大压力的，所以张小龙借这次演讲再次阐述了自己的观点，也算是一种抗争的策略吧。而且搬出Tony，也是告诉那些人，这个决定是得到最高管理层支持的，你们就别瞎逼逼了
六、关于敏捷开发
接手QQ邮箱的05年，犯了很多错，我们做的所有事情，用一句话来概括是「一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品」，而且是不知不觉的。所谓不知不觉的就是说，我们不知道自己做得有多糟糕，我们只是觉得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我们没有犯什么错。
在 06 年的时候因为糟糕到了极点，物极必反，这个时候我们必须想办法来解决它了，邮箱团队开始思考这个危机，认为再按照现在的方式推进是不行了。我们要不让它死掉，要不重新找到一条出路。当时放手一搏，成立了一个很小的团队，大概 10 个人的团队，有几个后台开发，有几个前端的人员，人员非常精简，跟我们微信起步时非常类似，人员精简到什么地步呢？除了后台以外，我们把这些人做到一起也就十来个座位，大概 2、3 个 web 的开发，2、3 个产品，1、2 个 UI，还有 1、2 个测试，组成了一个敏捷团队。
实际上，就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力，这个小团队是怎么样工作的？这个小团队是当时用了一个方法，叫敏捷项目管理，这里所谓的敏捷是什么意思呢？是真的非常快。回想起那个时期过的非常愉快。为什么非常愉快？因为对我自己来说，很有满足感。当我头一天晚上发现我们这里有一个东西要改一下，我发一个邮件出去，有的第二天上班的时候就发现这个东西改过来了，已经上线了，大多数一个星期上线是不夸张的，无疑这是一种很爽的感觉。
然而现在的微信团队，可能在离敏捷的方向越来越远，但是我们自己并不觉得。越来越远的后果是，我们自己都觉得我们做的事情没劲，因为你今天想到一个很兴奋的主意，过了一个星期你自己也会淡化它。敏捷带来一个最好的心理感受是什么呢？我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它。如果改了还不行，那继续下线，如果改了行，它一定很好……这是一个能够持续实现你的想法的过程。但是如果说有一个很好的点子去尝试一下，然后大家讨论一下说好吧，那我们尝试一下。然后过了两个月还没有排上去，然后第三个月发布了，你可能对这个事情没有激情了，发布了你也不会看它了。
解读：提倡敏捷开发，恰恰说明现在的微信太不敏捷了，人数的膨胀反而让前进的步伐变的更慢了，人数多了效率反而低了，但由于数据还在增长，又没有竞争对手，所以大家盲目乐观，认为自己现在做的都是对了，团队中的官僚氛围和不思进取很可能会让微信这个产品变得越来越差，离用户越来越远，这无疑是非常危险的。敏捷开发不是什么新的理论，但是经过张小龙这么一说，相信一定会再度火爆，产品经理和技术经理们如果还不太了解得赶紧去学习了，否则你都不好意思出来混；我保证未来几个月，市场上关于敏捷开发的培训课程和沙龙一定是最火爆的，又有机构要挣钱了；下次去面试产品经理或技术经理的，一定要准备好敏捷开发的问题，答的好不仅录取率提高至少三倍，薪资肯定也得加
7、关于轮岗
微信有有一个活水计划，鼓励大家轮岗，可以让员工得到更多的锻炼，有利于个人成长，也有利于组织的活跃度。还制定了两条保障措施：1、让想要去转岗的人没有后顾之忧可以非常自由的转，2、总监如果没有经过轮岗是不能往上晋升的，必须要有轮岗的经历。
可能有些同事会觉得这样会不会不太舒服，当然不太舒服，超出一个人舒适区域，必须面对新的挑战。但是以后你回头来看的话，这样的结果其实是有好处的，在座的都是 leader 以上的基层、中层管理干部，大家以后也会面临这样一个轮岗的问题，所以在这里先跟大家做一个心理上的准备。
解读：现在微信大了，内部人员也多了，不可避免的出现各自为政各据一方，沟通不畅配合不力的问题，通过轮岗打破现有的利益格局，削平内部各个山头，保证内部政令统一理念一致，让组织更有效率。取名“活水”，就可以看出，张小龙不希望微信内部变成“死水一潭”，所以要激活，通过轮岗，符合要求的提拨重用，不符合要求的搁置起来，不能晋升，可见，微信内部的洗牌马上就要开始了。
以上只是个人解读，不一定对，如果猜中，实属巧合。
张小龙是很少演讲的，这次演讲对微信未来的发展至关重要，因为现在的微信已经是中国第一APP，高速增长期已经过去，未来的微信该往何处去，该如何做的更好，该如何保证微信1500人的团队依然有活力有创造力，而不是陷入人浮于事、官僚主义、固步自封和唯KPI论，张小龙通过回顾QQ邮箱的发展历程，列举微信现有的问题，分别从人才观、产品观、工作方法论等几个维度进行了解答，分别提出，在人员上，要控制人员规模、鼓励小团队作战、鼓励人才轮岗；在产品上，要用户导向，努力为用户创造更大价值，在商业化上要克制，不能以牺牲用户体验为代价，不能唯KPI唯数字导向；在工作方法论上，要敏捷开发，提升产品迭代的效率。
张小龙的这篇演讲不仅所有的产品经理，技术经理要好好阅读，所有创业公司的CEO，所有的HR们也应该好好学习，为什么张小龙是中国最好的产品经理，答案就在这里。
小龙是个非常非常好的产品经理。
从08年邮箱的成功到现在。这个人一直在证明这点。
核心思想就是，希望微信作为一个组织，不要变成大象，不要变成官僚组织。
具体操作：
1. 真正去给用户创造价值，而不是把对上汇报做漂亮
2. 员工要轮岗，不要变成单一的螺丝钉
3. 不要为了流程而流程，要快
华为和腾讯公司的人力资源管理，在某些方面已经真正是基于“人”而不是基于“事”去进行思考和设计的了。
而在大多数公司，无奈老板和CHO们自身还没有意识到自己的“人性”，更枉论引导团队的“人性”了。
张小龙这篇发言从侧面体现了腾讯这样全球顶尖的企业在人力资源方向的前沿思考:
中心思想(敲黑板…哒…哒): 两个字，“平衡”。
人力资源各模块需要通过新的融合与再分工，从“人性”角度分激发人的活力，以疏代堵，才能帮助公司在越来越激烈的市场竞争中，汇聚到合适的人去占领业务高地并形成护城河；
而组织发展模块在大型团队效能提升中，依旧未能强力证明自己，沦落为与其它6大传统模块一样的困境，如果要进一步发挥的作用，必须深刻理解自己和竞争对手，需要“责权利对等”，需要与绩效激励模块协同作战，而组织绩效的管理事件和行为与企业文化要相互制约和碰撞，从而决定招聘、培训和人才管理工作方向。
所以，未来的人力资源部门很可能基于现在的三支柱体系，COE角色会分成三大相辅相成的方向，组织与效能，企业文化与员工关系，人才流通(招聘、培训、人才管理)，而HRBP依然承担着在细分团队中人力资源多面手的角色，进一步下沉到以500到800人规模的业务团队的支持工作中去。
当然，以上这只是表面，而本质则是为HR们的职业生涯敲响了警钟。
2016年10月28日，华为研发将士出征大会上，任正非的发言也再次谈到了考核体系和人才管理体系，明确指出“人力资源需要研究热力学第二定律的熵死现象，避免华为过早的沉淀和死亡。”
而马化腾也曾在一篇讲话中谈到了“灰度”和“生物型组织”。
他们分别从宇宙基本定理和哲学层面阐述了对人和组织的理解。
HR行业未来对于业内人员来说，会越来越不好混了，不过也说明中国的HR行业终于开始有摆脱八、九十年代行政人事部打杂定位的迹象了。
99.9%的22至40岁的HR们，再不光速进步的话，这份工作，大家怕是无法干到退休了。
1，我也是从草莽一步一步走过来的，你们现在1500人做的事情和我当年带着15个人做的事情是一样的！
2，现在微信的团队很大了，但是里面也有一部分怠工的，亵慢的人，挂着流程的名义，用的KPI的口号，欺上瞒下。糊弄我！我看在眼里了。
3，我不介意把你们都换到其他的岗位上去！最近公司茶水间就感觉缺一个咖啡工嘛！年轻人还是需要多多锻炼一下的。
道理我都懂，但是能不能先把清理缓存的功能给我他妈的加回来？？！！！
人无千日好，花无百日红
这个道理谁都懂，也是事物发展的客观规律，
一个人逃不了，一个产品逃不了，一个公司也逃不了。
怎么放到他这里就不允许这个客观规律出现了呢？
对于我们这些敲代码的来说，很多流程、文案方面的东西都是耗费时间的玩意，你们却还总喜欢拿来考核绩效
而且总是自己打破定下的流程，加急要完成某个事情，前面又不定好，做出来又要改动，说的轻松只是换个东西，代码的实现完全就是2码事好么，想到哪就提哪样的需求
做出的那些功能被用户嫌弃，用户骂的也是我们程序，真是见了鬼…