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为什么WMS正取代ERP的库存管理？
大家好，我是艾普工华的市场&咨询总监 杨凯，针对这个问题，我的回答如下：
ERP的库存管理存在以下的不足：
1、收货：无法对于有包装与无包装的货物进行区别处理，缺乏收货时的不同流程的规则指引。如建议哪个库位、走哪个运送线路等。
2、上架：缺乏灵活的上架策略和规则定义，无法实现最大程度缩短输送距离，提高储存空间利用率，以及储位优化。
3、拣货：缺乏灵活的拣货方式，如不仅仅是按单个订单或合并订单，还需批量拣货、按车拣货、散装拣货、按灯拣货等。
4、盘点：不仅仅支持冻结库存打印盘点清单，还需要同时支持RF的盘点。缺乏灵活的基于规则的盘点触发定义。缺乏对于实时盘点和循环盘点的支持。
5、补货：缺乏灵活的补货触发机制，不能实时分析补货需求。
6、配送：缺乏多种领料、发料的规则。缺乏配送的灵活定义，如取货看板、定时定量、定时不定量、定量不定时、按灯叫料、工序、工位节拍配送。模块化供货（Modular Supply）、成套配送（Set Parts Supply）、混流顺序计划JIS（Just In Sequence）等。
而WMS的优势在这些方面表现的淋漓尽致，更加细致，更加全面，适合中国制造企业的实际需求。
1、完善的RF功能，可以完成所有事物。
2、强大的直接转运功能。
3、和运输管理系统TMS集成，包括整车运输、零担运输、包裹运输、最短路径优化，如路径规划、积载计划、按区腾货等。
4、自定义货物抽或全检方案。
5、按规则对混合摆放货物的托盘进行入库分拣上架。
6、先进的批号、系列号管理，完成通过批号、系列号进行分配、分拣、盘点、配送、发货。
7、基于灵活的规则波次计划管理，极大提高工作效率。（波次计划管理是提高拣货作业效率的一种方法，它将不同的订单按照某种标准合并为一个波次，指导一次拣货）
8、与人员管理优化、储位优化集成，提供整体优化。
9、提供客户驱动的入库、出库的增值服务，支持客户的特殊需求，如特殊包装等。
10、可以预先定义货物间的替代关系，并定义级别。发生缺货时，可以自动寻找可替代的货品，提高客户服务水平和库存利用率。
11、可以预测人员、安排人员需求，并监控分析实时完成情况，避免加班与工作瓶颈出现。
12、可以进行多种跟踪活动，如追溯工作由谁完成、开始与结束时间等。支持更加复杂的人员管理。
13、支持多种库存分配算法，如先进先出FIFO、先结束先出FEFO、后进先出LIFO等。
14、包括车辆管理、月台管理、车辆预约排程计划管理等。
15、支持立体仓智能管理、自动装卸、AGV小车管理等智慧仓储。
库存管理与库存管理培训的几大误区
程晓华 2004-5-25 发表于 e-works
制造业与管理咨询培训界的朋友们几乎每天都在谈论一个制造业的焦点问题——库存管理与库存管理培训，因为库存管理水平的高低说到直接决定了一个企业的命脉，也就是现金流问题。
然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”，我们有很多人就相当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。
所谓库存的计划，依照本人多年的物料管理经验，它主要体现在如下几个方面：
1．库存资金的计划
我们知道，从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。
2． 库存管理的风险计划
按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”，但问题是库存到底“恶”在哪里呢？有几个人能够说的清楚呢？本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事，相反可能会是好事！问题在于：
如何设置合理的库存？
你怎么知道你的库存是合理的？
即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有风险了吗？
库存风险的比例有多大，你知道吗？
这些都是库存管理的风险计划问题。
3． 库存的结构计划
不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期，单台（片）用量，价格，损耗等不一样；另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。
第二大误区是体现在库存周转率上
什么叫库存周转率呢？传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/（30+50）/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润！多好的生意！
而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的，具体体现如下图所示：
显然，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。那么具体应该怎么算呢？本人曾经于2003年8月在中国制造业信息门户网e-works上发表题为《如何精确地衡量库存与现金周转效率？》的文章，上面有详细论述，可供参考。
第三大误区是所谓的库存控制
正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存周转率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们，包括各大财务部门几乎全发了疯！人们在拼命地“控制”库存！包括那些人们熟知的国际大公司也不例外！期末低的那个点对他们简直太重要了！于是，各种怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：
1. 让货运代理遭点儿罪，能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物！只要是不进我的仓库就行！因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了帐（系统）的库存为准！至于说那些以CIF到目的地为交货条款的供应商，对不起了，先等几天吧！你是我的供应商，你能不听我的？至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供应商的付款，没关系，那是下个月的事情了！
2. 物到了仓库不入系统，只要不入系统，财务睁一只眼闭一只眼，也就过去了——大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛！库存价值太高，大家都不好看嘛！
3. 期末大出货！跟客户/分销商打好招呼，帮个忙，先把能发的货发走再说。
其实, 真正的库存控制更应该是在平常。举个例子来讲，如某钣金厂， 假设他的原材料只有一种5mm厚的钢板，然后就可以加工各种各样的产品，那么他的库存控制就变的非常简单－只有一种物料，随时都是配套的，无论产值有多高，只要满足一天的用量甚至半天的用量，库存永远都可以降到最低。无论是取期末低的库存值还是平时每天的，结果都是差不多的。而实际上大多数制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多，物料种类繁多，供应商成百上千，最小包装大小不一，每个物料消耗要求不同等等。于是库存配套率就成了一个非常棘手的问题。其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样，要加工什么就加工什么，问题不就解决了吗？当然，实际操作绝对不是这么简单, 尤其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组装行业来讲, 库存配套率的控制就成了一个大学问, 它牵扯到方方面面的问题, 但其核心就是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题。关于这个问题的解决技术，我相信学院派的顾问公司是很难拿出方案来的，估计这也是很多培训课程对此避而不谈的一个原因吧。
第四大误区是所谓零库存——天底下最大的库存管理谎言！
所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？即使像某著名的美国计算机公司（名字就不提了！）这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企业，她没有库存吗？把供应商逼地再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给人家计算AP（应付）了吧？什么叫JIT（及时制）与SOI（供应商拥有库存）？说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛！这里面有两个问题需要大家冷静思考：
1．你有这家计算机公司这么“牛”吗？
2．如果你没这么“牛”，你又逼着供应商去做什么JIT/SOI，他们即使做了，你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供需链条各个节点的库存降到最低而不是单方面得利！这才是供应链管理的长久与双赢，甚至多赢之计嘛！
第五大误区是ERP能够彻底解决库存管理问题
这是很多或者是全部ERP厂商，无论是国内的还是国外的，在向客户尤其是向那些不知道MRP->MRP-II->ERP为何物的客户推销宣传他们的产品的时候, 经常挂在嘴边的一句话, 也是他们最大的卖点。
难道真的是这样吗？？
回答只有三个字“不是的”!
我在此并没有任何诋毁ERP软件本身或者ERP厂商的意思, 相反, 我用了8年多的MRP, MRP-II 到ERP,我对她情有独钟, 我只是想提醒广大的ERP现实的还是潜在的用户, 还有广大的ERP厂商, 别把ERP这个好东西搞的或想象的太玄乎了!
尤其是在库存控制方面, 说白了ERP只是一个应当被正确使用的库存控制工具, 这就像电脑一样,如果你的管理水平落后, 把传统的帐本换成电脑记帐, 你就能说你的企业管理水平提高了吗? 显然不是的! ERP(这里不包括那些没有BOM的ERP)对库存的控制, 道理大致也是如此——它可以作为一个工具来帮助你解决库存问题, 但它永远不可能帮你“彻底解决库存问题”！可以帮助你提高库存管理水平，但提高多少完全取决于你自己！本人曾经在很多制造业企业工作过，国企、外企都有，包括在IBM的工厂做了3年多的高级物料经理，切身体会就是，ERP是个好东西，用好了，帮你解决大问题，特别是在减少库存方面，因为最早的MRP的原意就是Materials Requirement Planning(物料需求计划系统)。用不好，你还不如手工算——如果物料种类不多，你能算得过来的话。当然了，ERP绝对不仅仅用于库存控制目的，这是很明显的。
最后，以上仅代表个人观点，不对之处，经请各位专家批评指正！
作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；“TIM-全面库存管理”首席咨询师
都云计算时代了，还在扯ERP、WMS这些模糊的概念。
库存管理就库存管理，A供应商的软件叫ERP，里面有部分库存管理的功能，B供应商的软件叫WMS，也有部分库存管理功能，仅此而已。
作为企业，应关注仓库管理的需求包括哪些？哪些已经实现？哪些没有实现？哪些数据与业务没有连接？通过怎样的技术架构实现完整的仓库管理业务模块以及与其它业务模块的交互？把ERP、WMS这些伪概念抛到一边就好了。
准确的说不是取代，我们需要澄清以下概念
大多数ERP是对库存账务的管理，在ERP的帮助下，我们掌握了仓库的财务状况，货值状况，并管理了不同货物的不同交易类型。
而WMS是在对仓库作业层面的管理，结合作业的需要，搬运的需求，协助用户在已经明确计划的情况下进行账务记录，作业指导，评价作业，作业标准固化等。
近年企业在核心的财务层面信息化的完善后意识到了业务层面的信息化需求，WMS的需求也随着不断增长。
大道理我不想说，上面已经有人说的很多了。
我不知道做ERP的大神，顾问们有几个在仓库现场工作过，但我是从草根起来的，我就说说草根的业务。
以SAP为例，MM的库存管理，本质上是为财务和计划服务的。只有2个层次，Plant和Storage Location（以下简称SL）。
Plant级别最大的意义是物料单价控制，S/L级别最大的意义是和MRP Area的功能。然后通过一众移动类型控制了和财务的自动过账。
看到这里其实问题已经很清楚了，ERP解决了现场问题了吗？
根本没有，因为ERP是核心系统，核心系统考虑问题永远是站在财务和控制立场上的，所以MM级别的库存管理，对于有一定复杂性的库存管理根本没有实际意义。
仓库草根们的业务，是需要知道，
1.发货，什么时候该从什么货架拿什么东西去发货，
2.收货，有新物料到了，该放在什么地方
3.盘点，什么货架，有多少个什么物料
至于哪个物料多少单价，管我屌事，我只要不弄丢了就行。
这些维持企业运转最基本的业务需求，都不是传统ERP所能够实现的，所以SAP的WMS，就是为这些需求而产生的。
当然，WMS毕竟也是有20年历史的老产品了，所以10年前SAP就开始推进和自动化设备联动更好的EWM模块了。
简单的说ERP的目的是企业资源统筹管理。所以 一般情况下 ERP的仓储模块的主要目的是要管理企业中的资源，比如库存，库位等等。这些资源信息除了用作仓储物流方面的管理外，也要为ERP系统中其他模块提供数据。比如财务模块在统计公司资产和资源利用率，销售模块要规划销售计划和方案等时，就需要库存信息及仓库可用库位信息等。ERP其他模块对仓储的操作细节不会太关心。比如财务和销售不会在意某个货物在哪写库位上，那批货入库的时候是由谁来签收的。盘点时是否有库存出入，仓库员工的工作效率等等。
WMS仓库管理系统，说穿了就是管仓库的。所有细节基本能管的都要管。如果有必要，对每一个操作都要记录。比如每一个货物的出入库数量时间及操作人。上面说的“某个货物在哪写库位上，那批货入库的时候是由谁来签收的。盘点时是否有库存出入，仓库员工的工作效率等等。”都是WMS需要关注的。
我读书期间在Amazon的仓库打工时发现，Amazon的WMS系统甚至能计算出你的工作速度，并判断出你的工作强项和弱项。比如我当时结束打工的时候，Amazon发给我优秀员工证书，表彰我每小时出货140+个包裹的工作速度。但是其实我刚进去的时候速度不快，但是系统根据我的工作速度和工作类型判断出，我非常善于包小包裹，速度明显快于其他同事，但是我大箱子的包装速度连平均速度的一半都不到。主管在和我进行简单的沟通后，第二天开始我就永远被分配到了小包裹流水线。
想想一下Amazon的这种管理能力，需要系统需要实时的对巨大的数据维度和海量的数据量做出非常精准的录入和计算。这就要求WMS的数据绝对不是手工导入的，而是要和业务流程和实时操作紧密相连。
所在可以看出，针对库存管理，ERP能做到的，WMS都能做到。但是WMS能做的更细，管理维度能做到更广，数据更新能做到更及时。因此在整个仓储管理方面，WMS逐渐替代EPR应该是个潮流。
虽然是看这个标题很不爽才进来的，但是怎么还是要说点内容吧，吐槽标题就离开的行为实在让我自己都看不下去。
我不知道题主本身对ERP的理解和熟悉到什么程度，为什么会提出这么一个我看起来不是一个合格的命题。
明显，这个标题的背后潜在的意思是”ERP的库存管理”功能很简单，跟WMS有着很大的差距，才存在被“取代”的可能。
与其讨论这个话题（我觉得不值得辩论），不如讨论一下你到底要什么。
不管是WMS还是ERP库存管理（本身这就不是两个互斥的东西，非黑即白的东西），都能提供非常丰富的功能，你应该根据你想要什么来去选择产品或者说自己开发你想要的系统，比如：
是否管理BIN位。。。
货物移动是否能和财务过账自动集成。。。
是否需要波次管理。。。
是否需要在ERP离线的时候依然可以操作然后过后能无缝集成。。。
类似这种high level的功能我能给你写个几十点，这些才是业务上需要考虑的东西，而不仅仅是一个系统的title叫什么这么简单，这也是为什么我觉得谈论WMS，ERP本身没有任何意义。
如果你非要谈论这个，那我可以告诉你，比如说，SAP的IM碾压一系列尤其国产ERP的库存管理，单一个物流和资金流的自动高度集成就是一般厂家做不到的；你拿些小厂的WMS出来，我说不定在功能层面就能用SAP IM压过你，再不行WM一般也够了（虽然这个东西我很不喜欢），这些还都是ERP的范畴。。。好了，不多说了，希望楼主能选到适合自己的系统。。。皆大欢喜。。。
术业有专攻
这根本是两种管理思维呀. ERP IM管帐和资源，WMS WM管物到仓库. 同理ERP也没法替代WMS
这个命题也并不知道是否正确
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大家好，我是艾普工华的市场&咨询总监 杨凯，针对这个问题，我的回答如下：
ERP的库存管理存在以下的不足：
1、收货：无法对于有包装与无包装的货物进行区别处理，缺乏收货时的不同流程的规则指引。如建议哪个库位、走哪个运送线路等。
2、上架：缺乏灵活的上架策略和规则定义，无法实现最大程度缩短输送距离，提高储存空间利用率，以及储位优化。
3、拣货：缺乏灵活的拣货方式，如不仅仅是按单个订单或合并订单，还需批量拣货、按车拣货、散装拣货、按灯拣货等。
4、盘点：不仅仅支持冻结库存打印盘点清单，还需要同时支持RF的盘点。缺乏灵活的基于规则的盘点触发定义。缺乏对于实时盘点和循环盘点的支持。
5、补货：缺乏灵活的补货触发机制，不能实时分析补货需求。
6、配送：缺乏多种领料、发料的规则。缺乏配送的灵活定义，如取货看板、定时定量、定时不定量、定量不定时、按灯叫料、工序、工位节拍配送。模块化供货（Modular Supply）、成套配送（Set Parts Supply）、混流顺序计划JIS（Just In Sequence）等。
而WMS的优势在这些方面表现的淋漓尽致，更加细致，更加全面，适合中国制造企业的实际需求。
1、完善的RF功能，可以完成所有事物。
2、强大的直接转运功能。
3、和运输管理系统TMS集成，包括整车运输、零担运输、包裹运输、最短路径优化，如路径规划、积载计划、按区腾货等。
4、自定义货物抽或全检方案。
5、按规则对混合摆放货物的托盘进行入库分拣上架。
6、先进的批号、系列号管理，完成通过批号、系列号进行分配、分拣、盘点、配送、发货。
7、基于灵活的规则波次计划管理，极大提高工作效率。（波次计划管理是提高拣货作业效率的一种方法，它将不同的订单按照某种标准合并为一个波次，指导一次拣货）
8、与人员管理优化、储位优化集成，提供整体优化。
9、提供客户驱动的入库、出库的增值服务，支持客户的特殊需求，如特殊包装等。
10、可以预先定义货物间的替代关系，并定义级别。发生缺货时，可以自动寻找可替代的货品，提高客户服务水平和库存利用率。
11、可以预测人员、安排人员需求，并监控分析实时完成情况，避免加班与工作瓶颈出现。
12、可以进行多种跟踪活动，如追溯工作由谁完成、开始与结束时间等。支持更加复杂的人员管理。
13、支持多种库存分配算法，如先进先出FIFO、先结束先出FEFO、后进先出LIFO等。
14、包括车辆管理、月台管理、车辆预约排程计划管理等。
15、支持立体仓智能管理、自动装卸、AGV小车管理等智慧仓储。
库存管理与库存管理培训的几大误区
程晓华 2004-5-25 发表于 e-works
制造业与管理咨询培训界的朋友们几乎每天都在谈论一个制造业的焦点问题——库存管理与库存管理培训，因为库存管理水平的高低说到直接决定了一个企业的命脉，也就是现金流问题。
然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”，我们有很多人就相当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。
所谓库存的计划，依照本人多年的物料管理经验，它主要体现在如下几个方面：
1．库存资金的计划
我们知道，从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。
2． 库存管理的风险计划
按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”，但问题是库存到底“恶”在哪里呢？有几个人能够说的清楚呢？本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事，相反可能会是好事！问题在于：
如何设置合理的库存？
你怎么知道你的库存是合理的？
即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有风险了吗？
库存风险的比例有多大，你知道吗？
这些都是库存管理的风险计划问题。
3． 库存的结构计划
不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期，单台（片）用量，价格，损耗等不一样；另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。
第二大误区是体现在库存周转率上
什么叫库存周转率呢？传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/（30+50）/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润！多好的生意！
而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的，具体体现如下图所示：
显然，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。那么具体应该怎么算呢？本人曾经于2003年8月在中国制造业信息门户网e-works上发表题为《如何精确地衡量库存与现金周转效率？》的文章，上面有详细论述，可供参考。
第三大误区是所谓的库存控制
正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存周转率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们，包括各大财务部门几乎全发了疯！人们在拼命地“控制”库存！包括那些人们熟知的国际大公司也不例外！期末低的那个点对他们简直太重要了！于是，各种怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：
1. 让货运代理遭点儿罪，能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物！只要是不进我的仓库就行！因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了帐（系统）的库存为准！至于说那些以CIF到目的地为交货条款的供应商，对不起了，先等几天吧！你是我的供应商，你能不听我的？至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供应商的付款，没关系，那是下个月的事情了！
2. 物到了仓库不入系统，只要不入系统，财务睁一只眼闭一只眼，也就过去了——大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛！库存价值太高，大家都不好看嘛！
3. 期末大出货！跟客户/分销商打好招呼，帮个忙，先把能发的货发走再说。
其实, 真正的库存控制更应该是在平常。举个例子来讲，如某钣金厂， 假设他的原材料只有一种5mm厚的钢板，然后就可以加工各种各样的产品，那么他的库存控制就变的非常简单－只有一种物料，随时都是配套的，无论产值有多高，只要满足一天的用量甚至半天的用量，库存永远都可以降到最低。无论是取期末低的库存值还是平时每天的，结果都是差不多的。而实际上大多数制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多，物料种类繁多，供应商成百上千，最小包装大小不一，每个物料消耗要求不同等等。于是库存配套率就成了一个非常棘手的问题。其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样，要加工什么就加工什么，问题不就解决了吗？当然，实际操作绝对不是这么简单, 尤其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组装行业来讲, 库存配套率的控制就成了一个大学问, 它牵扯到方方面面的问题, 但其核心就是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题。关于这个问题的解决技术，我相信学院派的顾问公司是很难拿出方案来的，估计这也是很多培训课程对此避而不谈的一个原因吧。
第四大误区是所谓零库存——天底下最大的库存管理谎言！
所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？即使像某著名的美国计算机公司（名字就不提了！）这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企业，她没有库存吗？把供应商逼地再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给人家计算AP（应付）了吧？什么叫JIT（及时制）与SOI（供应商拥有库存）？说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛！这里面有两个问题需要大家冷静思考：
1．你有这家计算机公司这么“牛”吗？
2．如果你没这么“牛”，你又逼着供应商去做什么JIT/SOI，他们即使做了，你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供需链条各个节点的库存降到最低而不是单方面得利！这才是供应链管理的长久与双赢，甚至多赢之计嘛！
第五大误区是ERP能够彻底解决库存管理问题
这是很多或者是全部ERP厂商，无论是国内的还是国外的，在向客户尤其是向那些不知道MRP->MRP-II->ERP为何物的客户推销宣传他们的产品的时候, 经常挂在嘴边的一句话, 也是他们最大的卖点。
难道真的是这样吗？？
回答只有三个字“不是的”!
我在此并没有任何诋毁ERP软件本身或者ERP厂商的意思, 相反, 我用了8年多的MRP, MRP-II 到ERP,我对她情有独钟, 我只是想提醒广大的ERP现实的还是潜在的用户, 还有广大的ERP厂商, 别把ERP这个好东西搞的或想象的太玄乎了!
尤其是在库存控制方面, 说白了ERP只是一个应当被正确使用的库存控制工具, 这就像电脑一样,如果你的管理水平落后, 把传统的帐本换成电脑记帐, 你就能说你的企业管理水平提高了吗? 显然不是的! ERP(这里不包括那些没有BOM的ERP)对库存的控制, 道理大致也是如此——它可以作为一个工具来帮助你解决库存问题, 但它永远不可能帮你“彻底解决库存问题”！可以帮助你提高库存管理水平，但提高多少完全取决于你自己！本人曾经在很多制造业企业工作过，国企、外企都有，包括在IBM的工厂做了3年多的高级物料经理，切身体会就是，ERP是个好东西，用好了，帮你解决大问题，特别是在减少库存方面，因为最早的MRP的原意就是Materials Requirement Planning(物料需求计划系统)。用不好，你还不如手工算——如果物料种类不多，你能算得过来的话。当然了，ERP绝对不仅仅用于库存控制目的，这是很明显的。
最后，以上仅代表个人观点，不对之处，经请各位专家批评指正！
作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；“TIM-全面库存管理”首席咨询师
都云计算时代了，还在扯ERP、WMS这些模糊的概念。
库存管理就库存管理，A供应商的软件叫ERP，里面有部分库存管理的功能，B供应商的软件叫WMS，也有部分库存管理功能，仅此而已。
作为企业，应关注仓库管理的需求包括哪些？哪些已经实现？哪些没有实现？哪些数据与业务没有连接？通过怎样的技术架构实现完整的仓库管理业务模块以及与其它业务模块的交互？把ERP、WMS这些伪概念抛到一边就好了。
准确的说不是取代，我们需要澄清以下概念
大多数ERP是对库存账务的管理，在ERP的帮助下，我们掌握了仓库的财务状况，货值状况，并管理了不同货物的不同交易类型。
而WMS是在对仓库作业层面的管理，结合作业的需要，搬运的需求，协助用户在已经明确计划的情况下进行账务记录，作业指导，评价作业，作业标准固化等。
近年企业在核心的财务层面信息化的完善后意识到了业务层面的信息化需求，WMS的需求也随着不断增长。
大道理我不想说，上面已经有人说的很多了。
我不知道做ERP的大神，顾问们有几个在仓库现场工作过，但我是从草根起来的，我就说说草根的业务。
以SAP为例，MM的库存管理，本质上是为财务和计划服务的。只有2个层次，Plant和Storage Location（以下简称SL）。
Plant级别最大的意义是物料单价控制，S/L级别最大的意义是和MRP Area的功能。然后通过一众移动类型控制了和财务的自动过账。
看到这里其实问题已经很清楚了，ERP解决了现场问题了吗？
根本没有，因为ERP是核心系统，核心系统考虑问题永远是站在财务和控制立场上的，所以MM级别的库存管理，对于有一定复杂性的库存管理根本没有实际意义。
仓库草根们的业务，是需要知道，
1.发货，什么时候该从什么货架拿什么东西去发货，
2.收货，有新物料到了，该放在什么地方
3.盘点，什么货架，有多少个什么物料
至于哪个物料多少单价，管我屌事，我只要不弄丢了就行。
这些维持企业运转最基本的业务需求，都不是传统ERP所能够实现的，所以SAP的WMS，就是为这些需求而产生的。
当然，WMS毕竟也是有20年历史的老产品了，所以10年前SAP就开始推进和自动化设备联动更好的EWM模块了。
简单的说ERP的目的是企业资源统筹管理。所以 一般情况下 ERP的仓储模块的主要目的是要管理企业中的资源，比如库存，库位等等。这些资源信息除了用作仓储物流方面的管理外，也要为ERP系统中其他模块提供数据。比如财务模块在统计公司资产和资源利用率，销售模块要规划销售计划和方案等时，就需要库存信息及仓库可用库位信息等。ERP其他模块对仓储的操作细节不会太关心。比如财务和销售不会在意某个货物在哪写库位上，那批货入库的时候是由谁来签收的。盘点时是否有库存出入，仓库员工的工作效率等等。
WMS仓库管理系统，说穿了就是管仓库的。所有细节基本能管的都要管。如果有必要，对每一个操作都要记录。比如每一个货物的出入库数量时间及操作人。上面说的“某个货物在哪写库位上，那批货入库的时候是由谁来签收的。盘点时是否有库存出入，仓库员工的工作效率等等。”都是WMS需要关注的。
我读书期间在Amazon的仓库打工时发现，Amazon的WMS系统甚至能计算出你的工作速度，并判断出你的工作强项和弱项。比如我当时结束打工的时候，Amazon发给我优秀员工证书，表彰我每小时出货140+个包裹的工作速度。但是其实我刚进去的时候速度不快，但是系统根据我的工作速度和工作类型判断出，我非常善于包小包裹，速度明显快于其他同事，但是我大箱子的包装速度连平均速度的一半都不到。主管在和我进行简单的沟通后，第二天开始我就永远被分配到了小包裹流水线。
想想一下Amazon的这种管理能力，需要系统需要实时的对巨大的数据维度和海量的数据量做出非常精准的录入和计算。这就要求WMS的数据绝对不是手工导入的，而是要和业务流程和实时操作紧密相连。
所在可以看出，针对库存管理，ERP能做到的，WMS都能做到。但是WMS能做的更细，管理维度能做到更广，数据更新能做到更及时。因此在整个仓储管理方面，WMS逐渐替代EPR应该是个潮流。
虽然是看这个标题很不爽才进来的，但是怎么还是要说点内容吧，吐槽标题就离开的行为实在让我自己都看不下去。
我不知道题主本身对ERP的理解和熟悉到什么程度，为什么会提出这么一个我看起来不是一个合格的命题。
明显，这个标题的背后潜在的意思是”ERP的库存管理”功能很简单，跟WMS有着很大的差距，才存在被“取代”的可能。
与其讨论这个话题（我觉得不值得辩论），不如讨论一下你到底要什么。
不管是WMS还是ERP库存管理（本身这就不是两个互斥的东西，非黑即白的东西），都能提供非常丰富的功能，你应该根据你想要什么来去选择产品或者说自己开发你想要的系统，比如：
是否管理BIN位。。。
货物移动是否能和财务过账自动集成。。。
是否需要波次管理。。。
是否需要在ERP离线的时候依然可以操作然后过后能无缝集成。。。
类似这种high level的功能我能给你写个几十点，这些才是业务上需要考虑的东西，而不仅仅是一个系统的title叫什么这么简单，这也是为什么我觉得谈论WMS，ERP本身没有任何意义。
如果你非要谈论这个，那我可以告诉你，比如说，SAP的IM碾压一系列尤其国产ERP的库存管理，单一个物流和资金流的自动高度集成就是一般厂家做不到的；你拿些小厂的WMS出来，我说不定在功能层面就能用SAP IM压过你，再不行WM一般也够了（虽然这个东西我很不喜欢），这些还都是ERP的范畴。。。好了，不多说了，希望楼主能选到适合自己的系统。。。皆大欢喜。。。
术业有专攻
这根本是两种管理思维呀. ERP IM管帐和资源，WMS WM管物到仓库. 同理ERP也没法替代WMS
这个命题也并不知道是否正确