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戾气稍重
这个问题我喜欢。
职场上，想要能任性逗逼的前提就是：你必须够强，而且必须在老板、同级和下属面前都展示过一次实力。不然，只会一直逗逼的话，除非公司是你爸妈开的，不然恐怕你在这间公司会呆不久。所以，顺序应该是：先立威，再培养他们对你逗逼的容忍度。
实力展示之后，就海阔天空了。逗逼一点，除了让下属和同事觉得更能亲近之外，还给了老板和管理层中的同级们一个批评你的机会。这样的好处是，用逗逼行为来吸引他们的火力，他们就不会在你专业的方向指手画脚、给你掣肘，反而能够让你的任务更容易完成，也让公司运营得更高效。
潘氏职场生存守则第五条：所有的人都或多或少的会有批评欲；适当的露出不致命的破绽，是在职场上活得更潇洒的保证。
以我自己为例吧。哦，坐标米国。到了现在这家公司后，一开始我的逗逼方法是学魏晋名士风流，买了3套一模一样的衣服，每天都穿得一样回公司上班。然后带了睡袋和露营用的垫子，跟老板和同事们说明，中午或下午的时候，我会在自己办公室的门把手上挂上 “Do not disturb” 的牌子，然后在地板上睡上一觉。
结果，在一个风和日丽的下午，出事了。起因就是我的办公室门没关好，应该是有同事没看到我门把手上挂的牌子，然后开门之后没关好。然后，我们一位供货商的销售代表，一位金发大波美女，那天跑来跟我们小老板和采购开会。当美女扭着屁股、顾盼生辉、招摇过市地在我们全公司的男性员工的注目礼中走到我的办公室门口的时候，看到了办公桌后面伸出来一双脚。然后我就被一声惨叫声惊醒了。
嗯，我的办公室，那时候从外面看的话，画风大概是这个样子的：
[摊手] 从那以后，我被勒令只能在车里睡。
不过作为补偿，我得到了钦定… 呃，奉旨成立公司星战场景重演小组的权利。画风大概是这个样子的：
谢谢 @小约翰 邀请。收到国家认定专业十级段子手的邀请，我决定正儿八经地回答一下。
多伦多大学组织行为学教授罗伯特 · 豪斯 (Robert J. House) 在一个跨国的研究项目GLOBE「全球领导和组织行为有效性」中，为建立一个基于实证的理论，来描述、理解与预测文化变量对领导、组织程序以及这两方面有效性的影响时，发现9个可以区分社会和组织的文化维度。其中第一个维度就是权力距离 (power distance) ，就是指一个集体的成员期望权力被平等分配的程度。
以全球最大的两个经济实体举例，中国文化下，权力距离「大」，而美国的权利距离「小」。
权力距离「大」的文化特征，权力具有更大的势力范围，有超越善恶与法律的事实（这个案例在生活中你们不可能没体会），掌权者拥有特权（让领导先走），同时认为权力所有者和不占有权力的人之间存在潜在的冲突，而他人是对权力的潜在威胁。
所以我们可以看到，在中国的组织里，往往我们领导说什么都是对的，无论在工作上还是生活上，而领导也会竭力维持自己的权威。
权力距离「小」的文化特征，运用权力要合法，并受到善意判断的制约。每个人应有同等的权力，等级是为了便利而建立的不同角色，有权与无权之间存在着潜在的和谐。有权力地位的人应该尽量造成这样的权力印象，即比他们实际上所拥有的权力要小。
所以我们看到在在美国的管理者往往没有什么架子，不仅不极力维护自己的权威，还努力使自己更深入群众。所以有时幽默还成为一个有效显示自己能力降低权利距离的工具。
所以在中国我们往往会发现老板在办公室不苟言笑，实际上在同行聚会上，嘻嘻哈哈谈笑风生，不仅没有架子，还要多猥琐有多猥琐（捂脸）。在上级面前，那是唯唯诺诺极尽谄媚。题外话，在中国做管理人员是一个情绪消耗性工作啊。
也就是说，中国的老板在用差异的对策，维护下属面前一本正经的印象。所以像Kenneth Pan可以在米国这样，到中国就未必适用。但，随着国内互联网企业的崛起，新兴的互联网行业中将来也会有更加开放的组织氛围，会更能接受那些具有幽默和娱乐特质的领导。
不过还是要提醒一下，逗逼和幽默还是有一定差异的，作为一名管理人员，就要对自己的逗逼动机进行一定程度的抑制，尤其在正式的管理沟通如布置任务、制定决策时，还是要正儿八经一下，注意幽默与工作的边界，以防止产生误解或者过度解释，影响沟通效果。
.
强答！！看我头像就知道我逗比啦。哎。。。
而且我认为逗比和幽默有区分。幽默相对逗比、搞笑，要高级趣味。逗比、搞笑的人，通常免不了自黑，也有可能会有点污，或者无厘头，这就会造成他人对你的认知偏差，其次是分不清你有时候是在开玩笑，还是认真的。
当你是一个leader的时候，你要和下属保持一个既亲近又疏离的关系，这是我在带93后、95后的新人感受到的，伸缩自如的距离特别重要，这大概就是@小红拖拉机 大神说的【权力距离】 ？？
怎么伸缩自如呢？（不要想歪）
一个leader，被贴上了逗比的标签。你的下属当中，有的人会认为你是很好说话的人，于是觉得犯了错，跟你开几句玩笑、说几句好话，事儿就过去了；还有的人会认为你是个什么事都很随和的人，会用“卖萌耍贱”试探你的底线，比如迟到、请假、迟交。这就是他人由你逗比的性格，错误地推导出你的工作作风，导致了认知偏差。如果你不及时摆出自己的工作原则、工作底线、工作标准，是很容易被“蹬鼻子上脸”的。当然没有“蹬鼻子上脸”那么严重，只是很不利于团队的规范管理，因为没规矩，不成方圆。（PS：许多93后和95后特别崇尚个人自由，好处是性格解放、爱好多样，团队文化多元化，需要注意的地方是，他们更看重领导的个人魅力，在【权力距离】上，领导更要下功夫）
下属分不清你是在开玩笑，还是认真的，这个很好理解了。不要笑着说严重、严肃的事就好了。还要说一点，当你开会的时候，只要你有过一次一本正经地胡说八道，那么你就破功了，大家会认为你严肃的时候，还是会逗比。没救了。
很多逗比的领导，其实工作当中非常认真、努力、严苛，而且也很有自己的原则和底线。
我现在养成了习惯。开会的时候，在最紧张最重要的部分，绝对不开玩笑。分配工作和验收成果的时候，也绝对不带着搞笑的语气说事儿（也不发表情包！！）。只是在吃饭、脑暴、闲聊、下班之后放飞自我。。。没错，如果以后继续当leader，我绝对是个精分的leader。。。。下班噜。。
你可以灭邪教，禁止军队从商，可以怒斥香港记者，但是偶尔弹一下哈瓦依归它，识得港两句广东话，能把莫奈的画从电脑里调出来，再会唱几句捉放曹就好了…
逗我认为可以算作”幽默”，假如我们对逗的认知没有太大的差异，那么”逗”可以算作一件好事，是正面的。而威严麻，我就把他理解成，如何让一起共事的同仁和新人”令行禁止”。
所以，就变成:如何做一个幽默又同时又可以在领导同事和新进同仁一起工作时做到”令行禁止”完成任务。
一、令行禁止的技能。
领导的技能大约可以分为三种，幽默这事我把他放在第3种，1和2需要经验和实务累积及专业背景，行业别类各有不同。基层主管要让人心服口服，往往缺一不可，而高阶主管，往往偏重于1和3。
1.概念性技能:对任务的逻辑、分析技巧、以及可能变化的预测。
2.技术性技能:完成任务的技巧、知识、程序、设备操作….等等。
3.人际关系技能:演讲能力 、了解下属和上司的感受、有效沟通、有效激励、有效合作、有效支持、维持良好的互动…幽默可以算在这个属性里。
在人际关系里面，对同仁的赞美是很重要的。历史上耳熟能响的领导人拍起下属马屁时几乎都是捧上天，毛泽东、刘邦、曹操、刘备，..赞美起来，简直都是往死里捧的。当然，这不代表他们或不爱听马屁或阿谀奉承，但至少对下属的盛赞是有意识的在进行。
一般而言，效能不好的主管往往都是反过来的，喜欢听人阿谀奉承拍马屁。
下属打胜仗时，曹操盛赞道”虎步关右，所向无前”，給荀彧表功时又说”彧之功业，臣由以济，用披浮云，显光日月”。用披浮云，显光日月…..你看看，我怎么就想不出来这种词呢?东也是很有意识的在赞美下属，”唯我彭大将军，横刀立马”，”轻于鸿毛、重如泰山..”。刘邦呢，著名的马屁就是高举汉初三杰”连百万之众、战必胜、攻必取…”拍得甚响。而到了杀伐之时，往往也不会手软。
对上司不要乱赞美，除非已经知道这个主管就喜欢这个….那就拍。而一些主管并不一定喜欢被下属赞美，会有一种，你赞美我做啥??的感觉。而如果是有明确下辖的同仁，一般而言，适当的赞美会使其感到愉悦。
例如属下知道你是分管这部门的上司，层级不论，换班时间有一名或一队流水线上员工迎面而过，你可以跟他们说”今日辛苦了，做的很好，谢谢大家”。一开始，肯定会有下属会觉得莫名其妙，久而久之，不难深刻的体会到权力有一部份就是拿来赞美别人用的。没权力的人叫做拍马屁，有权力的人那就叫赞美。
有些对领导技能的研究还会分化出第四种，”行政技能”(administrative skills) ，但这个行政技能和人际关系技能有多处混合。一般对行政技能的研究会基于”某些组织或某些特定观点之下”才会去探讨这个是否对组织管理产生不同影响。
二、令行禁止的过程。
当工作开始，意味着如何一对一，或一对多的用自己的影响力来”完成”工作。什么叫影响力呢?主要有两种资源，用拥有的资源来影响同仁，完成工作。
1.是硬资源，组织制度和章程所赋予的权力和特定职责(例如跨部门协调)，以及组织章程所赋予能调动的组织资源(例如奖酬或工具器械)。
2.是软资源，第一部份技能那里提到的”人际关系”的能力。例如你是公司的太子党，你爸是董事长，这不是瞎说，太子党确实容易协调来完成工作的巨大的资源，例如在各方务求拍马屁之下可以调动的东西可多了。由于进行人事评议，同时考核的个主管，往往他们拥有的硬资源是一样的，所以能产生区别的主要就是软资源。
完成工作的过程随处可见的现象就是命令和控制，即是硬资源，同仁为了获得奖励(工资)和避免罚责，工作动机纯粹来自外部因素的制约。以及受道德及价值观认同影响，不为利益的愿意主动配合，一般称为内化(Internalization)。还有最后的个人认同，同仁模仿、学习管理人的行为，期待受到管理人的认同，对双方的关系产生良性影响。三个影响力产生力发挥的过程出现的现象除个别发生以外也会同时出现。
主管透过”影响力”来影响同事产生的结果分为三种。
同仁会这样回应你:
1.承诺
同仁尊敬、认同你，愿意为你努力”主动“完成工作。
2.配合
领薪水按公司章程下班，”被动“。
3.抗拒
敷衍、借口、拒不执行、拖延、排斥提案”不为所动“。
三、令行禁止的失能。
90年代晚期米国的创意领导中心(CCL)有一系列针对美国和欧洲企业，中高级主管职涯为何升迁”失败”的相关研究。发展出一套评分系统。
排除了外部经济景气和企业内的政治斗争的影响，他们总结出失败主管的要素:
1.情绪稳定性(沟通時失控)
2.自我防卫过强(失败或遇挫都怪下属，卸责)
3.正值诚信(牺牲别人升迁的其实失败比例大)
4.人际关系技能(警觉不够，没同理心)
5.专业能力和认知技能(分管业务类别专业水准太差)
有没有威严能不能贯彻意志出色的完成工作，和逗不逗没有关系，雍正和乾隆都很逗，发起狠来照样能杀全家。最重要的事是，”逗”和智障是有区别的，智障起来没得救。
Kenneth Pan的高票答案是从老板的角度上来说的，我从下属的角度说说吧
我现在的老板就很乐天随性（dou bi），属于既可以打着领带和人在职场撕个你死我活，又可以穿着街边摊的淘宝爆款和三教九流喝啤酒侃大山那种…尤其擅长在喝酒时自黑…
他当年在香港投行做交易员，金融危机时整个组都被炒了。于是拿了package（类似于补偿金）去内地某小山村玩儿，还在一户农舍那里找了个临时落脚的两层小楼。据说人睡在上层，下层就是人家农户养猪的地方……
他现在的大老板打电话来面试他的时候听到背景音很嘈杂，就问：“你那边信号不好吧，什么声音啊？”我老板轻松愉悦地表示：“哦，可能是楼下的猪在交配或者打架吧。没事儿，您接着说～”
求大老板的心理阴影面积…
大公司程序走得慢，加上经济不好，请人的headcount一时批不下来。于是我老板等得无聊，就又跑去某二线城市做了几个月酒吧的酒保。
老板表示：那时候喝酒可便宜啦～而且酒吧漂亮姑娘真是不要太多哦。下次被炒掉了还可以去做酒保！
我和同事们：…………
以上都是小组活动大家一起喝酒时他自己说的…也说不定是他编的…
不知道题主指的“保持威严”是什么意思。如果是指让属下们觉得天威难测，对你又敬又怕，每次见到你就战战兢兢、如履薄冰。那确实需要收敛逗比属性，和属下有一定距离感，喜怒不形于色，而且要有雷霆手段。
但如果指的是让属下们信赖你、爱戴你，相信你所给出的指引和命令，愿意跟从你、追随你。那这个由你的专业知识技能和领导力决定，和逗比是完全不矛盾的。
我老板虽然喝酒时言谈无忌，但是他的专业素养很强，工作上能一眼看出我们没有思虑到的点。做事情有章法，明白轻重缓急，有大局观。我碰到难题的时候，他的思路很清楚，可以根据自己过往的案例经验给出几个方向让我去探索。
他对事不对人。工作中出现了问题，先不忙着斥责怪罪，而是专注解决问题，过后再总结。虽然这次你做得不好，下次别的事儿做好了，老板照样心无芥蒂大力表扬，绝不随意翻旧账。
他提携下属，关照新人。时不时请客吃饭，买点零食饮料，在组里联络下感情就不说了。节日前和淡季如果没有紧急事务，基本都是催着我们下班…也会努力帮下面的人争取升职，把别的组的锅往外推，积极向上面要求资源什么的…
你写了报告作了分析之后，老板基本是抓紧各种聊天、喝酒、买咖啡、开会前闲聊的机会向大老板表示“哎呀这个小同学为了这份报告可真是呕心沥血，加了好几个班呢。看看，写得多好！”其实这份报告是第四版，前三版都是他帮着出改进意见，才慢慢打磨成这样哒……
能扛事儿，能解决问题，能争取资源，能请客喝酒，而且由于随性（dou bi），还能讲笑话。这样的老板怎么可能在属下心中没有地位，不被敬爱嘛～
给老板比心❤️
你看看路飞
给人出卖几次就不会逗比了~
其实说起来也简单，该严肃的时候严肃，该逗逼的时候逗逼，至于什么时候该严肃，什么时候该逗比，什么时候该严肃地逗比，什么时候该逗比地严肃，就是艺术了。
我个人来说不是很清楚什么叫做有威严，但是你不觉得平时和下属打成一片，关键时刻沉着稳定，做事条理清楚的人更容易让人信服吗？
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这个问题我喜欢。
职场上，想要能任性逗逼的前提就是：你必须够强，而且必须在老板、同级和下属面前都展示过一次实力。不然，只会一直逗逼的话，除非公司是你爸妈开的，不然恐怕你在这间公司会呆不久。所以，顺序应该是：先立威，再培养他们对你逗逼的容忍度。
实力展示之后，就海阔天空了。逗逼一点，除了让下属和同事觉得更能亲近之外，还给了老板和管理层中的同级们一个批评你的机会。这样的好处是，用逗逼行为来吸引他们的火力，他们就不会在你专业的方向指手画脚、给你掣肘，反而能够让你的任务更容易完成，也让公司运营得更高效。
潘氏职场生存守则第五条：所有的人都或多或少的会有批评欲；适当的露出不致命的破绽，是在职场上活得更潇洒的保证。
以我自己为例吧。哦，坐标米国。到了现在这家公司后，一开始我的逗逼方法是学魏晋名士风流，买了3套一模一样的衣服，每天都穿得一样回公司上班。然后带了睡袋和露营用的垫子，跟老板和同事们说明，中午或下午的时候，我会在自己办公室的门把手上挂上 “Do not disturb” 的牌子，然后在地板上睡上一觉。
结果，在一个风和日丽的下午，出事了。起因就是我的办公室门没关好，应该是有同事没看到我门把手上挂的牌子，然后开门之后没关好。然后，我们一位供货商的销售代表，一位金发大波美女，那天跑来跟我们小老板和采购开会。当美女扭着屁股、顾盼生辉、招摇过市地在我们全公司的男性员工的注目礼中走到我的办公室门口的时候，看到了办公桌后面伸出来一双脚。然后我就被一声惨叫声惊醒了。
嗯，我的办公室，那时候从外面看的话，画风大概是这个样子的：
[摊手] 从那以后，我被勒令只能在车里睡。
不过作为补偿，我得到了钦定… 呃，奉旨成立公司星战场景重演小组的权利。画风大概是这个样子的：
谢谢 @小约翰 邀请。收到国家认定专业十级段子手的邀请，我决定正儿八经地回答一下。
多伦多大学组织行为学教授罗伯特 · 豪斯 (Robert J. House) 在一个跨国的研究项目GLOBE「全球领导和组织行为有效性」中，为建立一个基于实证的理论，来描述、理解与预测文化变量对领导、组织程序以及这两方面有效性的影响时，发现9个可以区分社会和组织的文化维度。其中第一个维度就是权力距离 (power distance) ，就是指一个集体的成员期望权力被平等分配的程度。
以全球最大的两个经济实体举例，中国文化下，权力距离「大」，而美国的权利距离「小」。
权力距离「大」的文化特征，权力具有更大的势力范围，有超越善恶与法律的事实（这个案例在生活中你们不可能没体会），掌权者拥有特权（让领导先走），同时认为权力所有者和不占有权力的人之间存在潜在的冲突，而他人是对权力的潜在威胁。
所以我们可以看到，在中国的组织里，往往我们领导说什么都是对的，无论在工作上还是生活上，而领导也会竭力维持自己的权威。
权力距离「小」的文化特征，运用权力要合法，并受到善意判断的制约。每个人应有同等的权力，等级是为了便利而建立的不同角色，有权与无权之间存在着潜在的和谐。有权力地位的人应该尽量造成这样的权力印象，即比他们实际上所拥有的权力要小。
所以我们看到在在美国的管理者往往没有什么架子，不仅不极力维护自己的权威，还努力使自己更深入群众。所以有时幽默还成为一个有效显示自己能力降低权利距离的工具。
所以在中国我们往往会发现老板在办公室不苟言笑，实际上在同行聚会上，嘻嘻哈哈谈笑风生，不仅没有架子，还要多猥琐有多猥琐（捂脸）。在上级面前，那是唯唯诺诺极尽谄媚。题外话，在中国做管理人员是一个情绪消耗性工作啊。
也就是说，中国的老板在用差异的对策，维护下属面前一本正经的印象。所以像Kenneth Pan可以在米国这样，到中国就未必适用。但，随着国内互联网企业的崛起，新兴的互联网行业中将来也会有更加开放的组织氛围，会更能接受那些具有幽默和娱乐特质的领导。
不过还是要提醒一下，逗逼和幽默还是有一定差异的，作为一名管理人员，就要对自己的逗逼动机进行一定程度的抑制，尤其在正式的管理沟通如布置任务、制定决策时，还是要正儿八经一下，注意幽默与工作的边界，以防止产生误解或者过度解释，影响沟通效果。
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强答！！看我头像就知道我逗比啦。哎。。。
而且我认为逗比和幽默有区分。幽默相对逗比、搞笑，要高级趣味。逗比、搞笑的人，通常免不了自黑，也有可能会有点污，或者无厘头，这就会造成他人对你的认知偏差，其次是分不清你有时候是在开玩笑，还是认真的。
当你是一个leader的时候，你要和下属保持一个既亲近又疏离的关系，这是我在带93后、95后的新人感受到的，伸缩自如的距离特别重要，这大概就是@小红拖拉机 大神说的【权力距离】 ？？
怎么伸缩自如呢？（不要想歪）
一个leader，被贴上了逗比的标签。你的下属当中，有的人会认为你是很好说话的人，于是觉得犯了错，跟你开几句玩笑、说几句好话，事儿就过去了；还有的人会认为你是个什么事都很随和的人，会用“卖萌耍贱”试探你的底线，比如迟到、请假、迟交。这就是他人由你逗比的性格，错误地推导出你的工作作风，导致了认知偏差。如果你不及时摆出自己的工作原则、工作底线、工作标准，是很容易被“蹬鼻子上脸”的。当然没有“蹬鼻子上脸”那么严重，只是很不利于团队的规范管理，因为没规矩，不成方圆。（PS：许多93后和95后特别崇尚个人自由，好处是性格解放、爱好多样，团队文化多元化，需要注意的地方是，他们更看重领导的个人魅力，在【权力距离】上，领导更要下功夫）
下属分不清你是在开玩笑，还是认真的，这个很好理解了。不要笑着说严重、严肃的事就好了。还要说一点，当你开会的时候，只要你有过一次一本正经地胡说八道，那么你就破功了，大家会认为你严肃的时候，还是会逗比。没救了。
很多逗比的领导，其实工作当中非常认真、努力、严苛，而且也很有自己的原则和底线。
我现在养成了习惯。开会的时候，在最紧张最重要的部分，绝对不开玩笑。分配工作和验收成果的时候，也绝对不带着搞笑的语气说事儿（也不发表情包！！）。只是在吃饭、脑暴、闲聊、下班之后放飞自我。。。没错，如果以后继续当leader，我绝对是个精分的leader。。。。下班噜。。
你可以灭邪教，禁止军队从商，可以怒斥香港记者，但是偶尔弹一下哈瓦依归它，识得港两句广东话，能把莫奈的画从电脑里调出来，再会唱几句捉放曹就好了…
逗我认为可以算作”幽默”，假如我们对逗的认知没有太大的差异，那么”逗”可以算作一件好事，是正面的。而威严麻，我就把他理解成，如何让一起共事的同仁和新人”令行禁止”。
所以，就变成:如何做一个幽默又同时又可以在领导同事和新进同仁一起工作时做到”令行禁止”完成任务。
一、令行禁止的技能。
领导的技能大约可以分为三种，幽默这事我把他放在第3种，1和2需要经验和实务累积及专业背景，行业别类各有不同。基层主管要让人心服口服，往往缺一不可，而高阶主管，往往偏重于1和3。
1.概念性技能:对任务的逻辑、分析技巧、以及可能变化的预测。
2.技术性技能:完成任务的技巧、知识、程序、设备操作….等等。
3.人际关系技能:演讲能力 、了解下属和上司的感受、有效沟通、有效激励、有效合作、有效支持、维持良好的互动…幽默可以算在这个属性里。
在人际关系里面，对同仁的赞美是很重要的。历史上耳熟能响的领导人拍起下属马屁时几乎都是捧上天，毛泽东、刘邦、曹操、刘备，..赞美起来，简直都是往死里捧的。当然，这不代表他们或不爱听马屁或阿谀奉承，但至少对下属的盛赞是有意识的在进行。
一般而言，效能不好的主管往往都是反过来的，喜欢听人阿谀奉承拍马屁。
下属打胜仗时，曹操盛赞道”虎步关右，所向无前”，給荀彧表功时又说”彧之功业，臣由以济，用披浮云，显光日月”。用披浮云，显光日月…..你看看，我怎么就想不出来这种词呢?东也是很有意识的在赞美下属，”唯我彭大将军，横刀立马”，”轻于鸿毛、重如泰山..”。刘邦呢，著名的马屁就是高举汉初三杰”连百万之众、战必胜、攻必取…”拍得甚响。而到了杀伐之时，往往也不会手软。
对上司不要乱赞美，除非已经知道这个主管就喜欢这个….那就拍。而一些主管并不一定喜欢被下属赞美，会有一种，你赞美我做啥??的感觉。而如果是有明确下辖的同仁，一般而言，适当的赞美会使其感到愉悦。
例如属下知道你是分管这部门的上司，层级不论，换班时间有一名或一队流水线上员工迎面而过，你可以跟他们说”今日辛苦了，做的很好，谢谢大家”。一开始，肯定会有下属会觉得莫名其妙，久而久之，不难深刻的体会到权力有一部份就是拿来赞美别人用的。没权力的人叫做拍马屁，有权力的人那就叫赞美。
有些对领导技能的研究还会分化出第四种，”行政技能”(administrative skills) ，但这个行政技能和人际关系技能有多处混合。一般对行政技能的研究会基于”某些组织或某些特定观点之下”才会去探讨这个是否对组织管理产生不同影响。
二、令行禁止的过程。
当工作开始，意味着如何一对一，或一对多的用自己的影响力来”完成”工作。什么叫影响力呢?主要有两种资源，用拥有的资源来影响同仁，完成工作。
1.是硬资源，组织制度和章程所赋予的权力和特定职责(例如跨部门协调)，以及组织章程所赋予能调动的组织资源(例如奖酬或工具器械)。
2.是软资源，第一部份技能那里提到的”人际关系”的能力。例如你是公司的太子党，你爸是董事长，这不是瞎说，太子党确实容易协调来完成工作的巨大的资源，例如在各方务求拍马屁之下可以调动的东西可多了。由于进行人事评议，同时考核的个主管，往往他们拥有的硬资源是一样的，所以能产生区别的主要就是软资源。
完成工作的过程随处可见的现象就是命令和控制，即是硬资源，同仁为了获得奖励(工资)和避免罚责，工作动机纯粹来自外部因素的制约。以及受道德及价值观认同影响，不为利益的愿意主动配合，一般称为内化(Internalization)。还有最后的个人认同，同仁模仿、学习管理人的行为，期待受到管理人的认同，对双方的关系产生良性影响。三个影响力产生力发挥的过程出现的现象除个别发生以外也会同时出现。
主管透过”影响力”来影响同事产生的结果分为三种。
同仁会这样回应你:
1.承诺
同仁尊敬、认同你，愿意为你努力”主动“完成工作。
2.配合
领薪水按公司章程下班，”被动“。
3.抗拒
敷衍、借口、拒不执行、拖延、排斥提案”不为所动“。
三、令行禁止的失能。
90年代晚期米国的创意领导中心(CCL)有一系列针对美国和欧洲企业，中高级主管职涯为何升迁”失败”的相关研究。发展出一套评分系统。
排除了外部经济景气和企业内的政治斗争的影响，他们总结出失败主管的要素:
1.情绪稳定性(沟通時失控)
2.自我防卫过强(失败或遇挫都怪下属，卸责)
3.正值诚信(牺牲别人升迁的其实失败比例大)
4.人际关系技能(警觉不够，没同理心)
5.专业能力和认知技能(分管业务类别专业水准太差)
有没有威严能不能贯彻意志出色的完成工作，和逗不逗没有关系，雍正和乾隆都很逗，发起狠来照样能杀全家。最重要的事是，”逗”和智障是有区别的，智障起来没得救。
Visionary Leadership and Strategic Management
Managerial Behavior Associated with Managerial Derailment – CEHD
management derailment – Upper Right Leadership
Compliance, identification, and internalization three processes of attitude change
Cycles of organizational change – Wiley Online Library
Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior.
Kenneth Pan的高票答案是从老板的角度上来说的，我从下属的角度说说吧
我现在的老板就很乐天随性（dou bi），属于既可以打着领带和人在职场撕个你死我活，又可以穿着街边摊的淘宝爆款和三教九流喝啤酒侃大山那种…尤其擅长在喝酒时自黑…
他当年在香港投行做交易员，金融危机时整个组都被炒了。于是拿了package（类似于补偿金）去内地某小山村玩儿，还在一户农舍那里找了个临时落脚的两层小楼。据说人睡在上层，下层就是人家农户养猪的地方……
他现在的大老板打电话来面试他的时候听到背景音很嘈杂，就问：“你那边信号不好吧，什么声音啊？”我老板轻松愉悦地表示：“哦，可能是楼下的猪在交配或者打架吧。没事儿，您接着说～”
求大老板的心理阴影面积…
大公司程序走得慢，加上经济不好，请人的headcount一时批不下来。于是我老板等得无聊，就又跑去某二线城市做了几个月酒吧的酒保。
老板表示：那时候喝酒可便宜啦～而且酒吧漂亮姑娘真是不要太多哦。下次被炒掉了还可以去做酒保！
我和同事们：…………
以上都是小组活动大家一起喝酒时他自己说的…也说不定是他编的…
不知道题主指的“保持威严”是什么意思。如果是指让属下们觉得天威难测，对你又敬又怕，每次见到你就战战兢兢、如履薄冰。那确实需要收敛逗比属性，和属下有一定距离感，喜怒不形于色，而且要有雷霆手段。
但如果指的是让属下们信赖你、爱戴你，相信你所给出的指引和命令，愿意跟从你、追随你。那这个由你的专业知识技能和领导力决定，和逗比是完全不矛盾的。
我老板虽然喝酒时言谈无忌，但是他的专业素养很强，工作上能一眼看出我们没有思虑到的点。做事情有章法，明白轻重缓急，有大局观。我碰到难题的时候，他的思路很清楚，可以根据自己过往的案例经验给出几个方向让我去探索。
他对事不对人。工作中出现了问题，先不忙着斥责怪罪，而是专注解决问题，过后再总结。虽然这次你做得不好，下次别的事儿做好了，老板照样心无芥蒂大力表扬，绝不随意翻旧账。
他提携下属，关照新人。时不时请客吃饭，买点零食饮料，在组里联络下感情就不说了。节日前和淡季如果没有紧急事务，基本都是催着我们下班…也会努力帮下面的人争取升职，把别的组的锅往外推，积极向上面要求资源什么的…
你写了报告作了分析之后，老板基本是抓紧各种聊天、喝酒、买咖啡、开会前闲聊的机会向大老板表示“哎呀这个小同学为了这份报告可真是呕心沥血，加了好几个班呢。看看，写得多好！”其实这份报告是第四版，前三版都是他帮着出改进意见，才慢慢打磨成这样哒……
能扛事儿，能解决问题，能争取资源，能请客喝酒，而且由于随性（dou bi），还能讲笑话。这样的老板怎么可能在属下心中没有地位，不被敬爱嘛～
给老板比心❤️
你看看路飞
给人出卖几次就不会逗比了~
其实说起来也简单，该严肃的时候严肃，该逗逼的时候逗逼，至于什么时候该严肃，什么时候该逗比，什么时候该严肃地逗比，什么时候该逗比地严肃，就是艺术了。
我个人来说不是很清楚什么叫做有威严，但是你不觉得平时和下属打成一片，关键时刻沉着稳定，做事条理清楚的人更容易让人信服吗？