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与懂经济的谈互联网，与懂互联网的谈金融，与懂金融的谈艺术，与懂艺术的谈科学，与懂科学的谈历史······
如果这作为一个纯学术问题，我没有看过相关论文，回答不了。
但作为一个在国企度过近十年光阴的为国有资产保值增值而奋斗的“人民资产守护者”，我可以说一下自己简单的个人理解。
本人在一个员工遍及全国县乡的巨型央企，员工及销售人员人数过百万，而且所处行业市场竞争激烈。
现在高层管理者最为苦恼的问题就是人力成本降不下来，因为没有战斗力的老人要养，员工队伍结构和数量与市场情况不符了也不能轻易辞退或解除合同，上级领导塞进来的子女要接，部队甚至奥组委、国家队退役的国家功臣要接受，甚至与领导公开对骂过的员工也不敢辞退，调整部门继续呆着。有一些是讲政治的产物，有一些是地方政府维稳的产物，还有一些是因为产权不清晰领导不担当不做决策的产物（毕竟这个企业是国家的，个人没必要和员工结这种断人财路的深仇）。
你看看，这个局面，如何破？
就业岗位是解决了，但人力臃肿，人均效率必然低下。
现在能做的是什么呢？
理论上，可以把担子都压到真正干活、有能力的人身上，尽量让这些人有点盼头，不那么苦，比如加加薪，提提职。那些养着的人凑合一下就好。
然而，现实情况是，领导子女既然来了，你总不能一直怠慢，萝卜很多，但坑儿数有限，总会有一些干活的人得不到所谓公平晋升的机会。
国有企业嘛，大家也都知道，全国人民的眼睛都盯着你们啊！你们能整天涨薪么？！审计署不答应，财政部不答应，全国人民都不会答应。所以，领导也两难啊，干活的人坑儿被不干活的人占了，最后的结果，就是不断有干活的人会离开这个体系，形成恶性循环。
那既然上面这条路无法解决问题，那还有另一条路。就是把产业向外延伸，把业务线做大，岗位职数自然也增多了。
这里面关键点有两个。一是增量产业与存量产业在用人机制上做切割，增量需要更接近市场的用人机制，即用高效的增量业务来拉高整体业务的效率，二是释放增量与存量产业中干活精英的流动性，存量业务中干活的精英可以有更多平台和机会施展抱负，增量业务中的新人可以注入到存量产业，产生一些外部激活效应。
但是，这种做法适用的范围是有限的，即使一个如同GE似的多元产业集团也不可能无限扩展，最终，他还是有自己的产业边界。
而国企是国有资产保值增值的关键载体，国有企业领导及员工对国企不具有产权关系，国企需要讲政治、讲党建、并肩负社会稳定的作用，国企的这三个基本情况是不可更改的。
所以，平衡可能只是暂时的，没有解决根本问题。但，这种动态的、暂时的平衡对于在任的国企领导是有意义的，两、三年之后，可能他就去部委任职了。
当一个巨型央企实在无法负重前行，被迫破产重组的时候，新一轮的故事循环可能又要开始。
—————————————————-
希望有更好的解决方案。
一个企业首先的任务是制造利润，只有制造利润，长期存活才能提供稳定的就业岗位，而制造利润就需要提高生产效率。
不存在为了安置就业，故意或主动的降低生产效率，提高了生产效率就一定会减少就业岗位的说法，两者之间没有直接的明显矛盾。举个例子，你能说飞速发展的BAT、华为之类的规模不断扩大，提供就业的过程中，生产效率降低了吗？
所以，这个矛盾取决于企业所处的阶段及面临的环境。
我比较任何原单位一个很有争议的老总的一句话，人是有价值的，动不动就减薪减人是无能的表现，你没有发挥人的价值而已。
再说一个国企效率落后的原因，强人用能人，能人用庸人，庸人用懒人……机制体制的原因没法调动并长期保持人的积极性和能动性。
我接触到的国企改革，部分会采取以下一种或几种方式：
一、资本层面：看这个国企是否具备独立投资的权利。
方法：成立分公司或子公司——按人员使用层次分流；（隔离）
二、组织层面：看是否可以修改组织架构的权利。
方法：成立某个部门——把他们圈养起来；（隔离）
三、制度层面：看是否可以修改薪资体系的权利。
方法：调低待遇——不断减少他们的收益，增加他们的压力——自然更替循环（包容隔离措施）；
四、文化层面：
方法：1）正向转化：请参考《变革之心》。但必须有“大部分人还是可以救药”的这个前提、以及一个牛逼的主持人。
方法：2）生态洗礼：宣布政治正确——有层次挑起内斗，拉一帮人战胜另一帮人——剩下的人用训狗方法来执行你的决策——循环之。
靠机制貌似很难，只能靠人治，即强势的铁腕领导。
所以说，万恶的资本主义有一些上百年的老牌企业，我们真需要好好研究和学习。
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如果这作为一个纯学术问题，我没有看过相关论文，回答不了。
但作为一个在国企度过近十年光阴的为国有资产保值增值而奋斗的“人民资产守护者”，我可以说一下自己简单的个人理解。
本人在一个员工遍及全国县乡的巨型央企，员工及销售人员人数过百万，而且所处行业市场竞争激烈。
现在高层管理者最为苦恼的问题就是人力成本降不下来，因为没有战斗力的老人要养，员工队伍结构和数量与市场情况不符了也不能轻易辞退或解除合同，上级领导塞进来的子女要接，部队甚至奥组委、国家队退役的国家功臣要接受，甚至与领导公开对骂过的员工也不敢辞退，调整部门继续呆着。有一些是讲政治的产物，有一些是地方政府维稳的产物，还有一些是因为产权不清晰领导不担当不做决策的产物（毕竟这个企业是国家的，个人没必要和员工结这种断人财路的深仇）。
你看看，这个局面，如何破？
就业岗位是解决了，但人力臃肿，人均效率必然低下。
现在能做的是什么呢？
理论上，可以把担子都压到真正干活、有能力的人身上，尽量让这些人有点盼头，不那么苦，比如加加薪，提提职。那些养着的人凑合一下就好。
然而，现实情况是，领导子女既然来了，你总不能一直怠慢，萝卜很多，但坑儿数有限，总会有一些干活的人得不到所谓公平晋升的机会。
国有企业嘛，大家也都知道，全国人民的眼睛都盯着你们啊！你们能整天涨薪么？！审计署不答应，财政部不答应，全国人民都不会答应。所以，领导也两难啊，干活的人坑儿被不干活的人占了，最后的结果，就是不断有干活的人会离开这个体系，形成恶性循环。
那既然上面这条路无法解决问题，那还有另一条路。就是把产业向外延伸，把业务线做大，岗位职数自然也增多了。
这里面关键点有两个。一是增量产业与存量产业在用人机制上做切割，增量需要更接近市场的用人机制，即用高效的增量业务来拉高整体业务的效率，二是释放增量与存量产业中干活精英的流动性，存量业务中干活的精英可以有更多平台和机会施展抱负，增量业务中的新人可以注入到存量产业，产生一些外部激活效应。
但是，这种做法适用的范围是有限的，即使一个如同GE似的多元产业集团也不可能无限扩展，最终，他还是有自己的产业边界。
而国企是国有资产保值增值的关键载体，国有企业领导及员工对国企不具有产权关系，国企需要讲政治、讲党建、并肩负社会稳定的作用，国企的这三个基本情况是不可更改的。
所以，平衡可能只是暂时的，没有解决根本问题。但，这种动态的、暂时的平衡对于在任的国企领导是有意义的，两、三年之后，可能他就去部委任职了。
当一个巨型央企实在无法负重前行，被迫破产重组的时候，新一轮的故事循环可能又要开始。
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希望有更好的解决方案。
一个企业首先的任务是制造利润，只有制造利润，长期存活才能提供稳定的就业岗位，而制造利润就需要提高生产效率。
不存在为了安置就业，故意或主动的降低生产效率，提高了生产效率就一定会减少就业岗位的说法，两者之间没有直接的明显矛盾。举个例子，你能说飞速发展的BAT、华为之类的规模不断扩大，提供就业的过程中，生产效率降低了吗？
所以，这个矛盾取决于企业所处的阶段及面临的环境。
我比较任何原单位一个很有争议的老总的一句话，人是有价值的，动不动就减薪减人是无能的表现，你没有发挥人的价值而已。
再说一个国企效率落后的原因，强人用能人，能人用庸人，庸人用懒人……机制体制的原因没法调动并长期保持人的积极性和能动性。
我接触到的国企改革，部分会采取以下一种或几种方式：
一、资本层面：看这个国企是否具备独立投资的权利。
方法：成立分公司或子公司——按人员使用层次分流；（隔离）
二、组织层面：看是否可以修改组织架构的权利。
方法：成立某个部门——把他们圈养起来；（隔离）
三、制度层面：看是否可以修改薪资体系的权利。
方法：调低待遇——不断减少他们的收益，增加他们的压力——自然更替循环（包容隔离措施）；
四、文化层面：
方法：1）正向转化：请参考《变革之心》。但必须有“大部分人还是可以救药”的这个前提、以及一个牛逼的主持人。
方法：2）生态洗礼：宣布政治正确——有层次挑起内斗，拉一帮人战胜另一帮人——剩下的人用训狗方法来执行你的决策——循环之。
靠机制貌似很难，只能靠人治，即强势的铁腕领导。
所以说，万恶的资本主义有一些上百年的老牌企业，我们真需要好好研究和学习。