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翔知羽白OD中心
感谢樱桃邀请。
我最早接触组织发展这个概念是11年在一家全球化的非营利企业工作，对于一个NGO而言我们自己定义了组织发展对这个组织的定义——帮助我们实现组织愿景和五年目标。在实际操作过程中，主要围绕愿景使命的沟通和交流、高层管理团队领导力发展、分支机构组织设计&管理效能提升、一些TaskForce形式的项目。我们也有人才管理团队，主要负责招聘任用培养和保留。
进入商业咨询领域后，逐渐发现企业发展到一定阶段才会需要组织发展这个领域的专家，创业公司主要还是把精力放在人才招聘、管理和激励这些基本功能上。业务模式稳定后（从零到一）会逐渐衍生出对组织设计优化、变革管理、领导力提升等需求。组织发展的理论并不少，我更倾向于把OD定位成一个前台功能，即更贴近一线业务和市场战略落地执行的助推器。在业务发展到一定阶段时候从组织设计、流程功能、人才能力和工作氛围等角度聚焦解决问题，预防问题。
如果说传统人力资源专家的核心技能更侧重于专业能力（不是说不懂业务而是相对侧重），组织发展专家至少是一半一半的能力组合。对于现在变化频繁的商业环境下，组织发展专家的远见和格局也会变得更加关键。因为他们即将面对的是更多未知的新问题。
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感谢樱桃邀请。
我最早接触组织发展这个概念是11年在一家全球化的非营利企业工作，对于一个NGO而言我们自己定义了组织发展对这个组织的定义——帮助我们实现组织愿景和五年目标。在实际操作过程中，主要围绕愿景使命的沟通和交流、高层管理团队领导力发展、分支机构组织设计&管理效能提升、一些TaskForce形式的项目。我们也有人才管理团队，主要负责招聘任用培养和保留。
进入商业咨询领域后，逐渐发现企业发展到一定阶段才会需要组织发展这个领域的专家，创业公司主要还是把精力放在人才招聘、管理和激励这些基本功能上。业务模式稳定后（从零到一）会逐渐衍生出对组织设计优化、变革管理、领导力提升等需求。组织发展的理论并不少，我更倾向于把OD定位成一个前台功能，即更贴近一线业务和市场战略落地执行的助推器。在业务发展到一定阶段时候从组织设计、流程功能、人才能力和工作氛围等角度聚焦解决问题，预防问题。
如果说传统人力资源专家的核心技能更侧重于专业能力（不是说不懂业务而是相对侧重），组织发展专家至少是一半一半的能力组合。对于现在变化频繁的商业环境下，组织发展专家的远见和格局也会变得更加关键。因为他们即将面对的是更多未知的新问题。